Делегування повноважень

Менеджмент

Уфімський Державний Авіаційний Технічний Університет

Кафедра менеджменту та маркетингу

Курсова робота

з дисципліни «Менеджмент» на тему:

«Делегування повноважень»

Виконав: студент гр. ФК-206

Антипин С.М.

Перевірила: доцент

Гілева Т.А.

- Уфа, 2000 р. -

ЗМІСТ.

1. ПОНЯТТЯ І СУТНІСТЬ Делегування повноважень. ПОВНОВАЖЕННЯ ТА ЇХ ВИДИ. 3

2. Централізації та децентралізації управління. 8

3. ОСНОВНІ ПРИНЦИПИ ТА СПОСОБИ Делегування повноважень. 12

4. РЕКОМЕНДАЦІЇ. 15

Список використаних джерел. 18

1. ПОНЯТТЯ І СУТНІСТЬ Делегування повноважень. ПОВНОВАЖЕННЯ ТА ЇХ ВИДИ.

Делегування, як термін, що використовується в теорії управління, означаєпередачу задач і повноважень особі, яка бере на себе відповідальністьза їх виконання.

Цілі делегування

Рис. 1.1 - Цілі делегування/№ 2, стор 199 /.
Делегування є засобом, за допомогою якогокерівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, якіповинні бути виконані для досягнення цілей всієї організації. Якщоістотна завдання не делеговано іншій людині, керівник змушенийбуде виконувати її сам. Це, звичайно, у багатьох випадках просто неможливо,так як час і здібності керівника обмежені. Більш важливим єте, що сутність управління полягає в умінні «домогтися виконанняроботи іншими ». Тому, у справжньому значенні слова, делегуванняявляє собою акт, який перетворює людину на керівника.

Процес делегування повноважень.

Рис. 1.2 - Процес делегування повноважень/№ 2, стор 200 /.

Делегування повноважень має ряд позитивних моментів:а) Керівник звільняється від виконання рутинної роботи і отримуєчас для вирішення творчих питань.б) Делегування повноважень є своєрідною формою підвищеннякваліфікації співробітників і сприяє максимальному використанню їхзнань і досвіду.в) Делегування є великим стимулом у роботі підлеглих, якіпочинають відчувати себе господарями на ділянках роботи, заохочуєініціативу, привчає до самостійності та готує людей до переміщення набільш високі посади. Делегування повноважень - це той випадок, коливбивають відразу декілька зайців./№ 5, стор.51-52/
Делегування, незважаючи на своє фундаментальне значення, є однієюз найбільш незрозумілий і неправильно застосовуваних концепцій управління. Чи нерозуміючи повністю необхідності делегування або того, що потрібно длязростання його ефективності, багато блискучі підприємці зазнавали невдачісаме в той час, коли їх організації ставали більшими. Щоб тількинаблизитися до розуміння того, як ефективно здійснювати делегування --необхідно зрозуміти пов'язані з цим концепції відповідальності іорганізаційних повноважень.
Делегування базується на повноваженнях і відповідальності.
Відповідальність - це зобов'язання працівника виконувати делегованих йомузадачі і відповідати за їх задовільний рішення.
Оскільки відповідальність являє собою зобов'язання, щоокремий працівник бере на себе, то він не може її делегувати абопередавати своєму підлеглому. Працівник, на якого покладеновідповідальність за рішення якої-небудь задачі, не зобов'язаний виконувати її особисто,але він залишиться відповідальним за задовільне (незадовільний)завершення роботи.
Під зобов'язанням ми розуміємо те, що від індивіда очікується виконанняконкретних робочих вимог, коли він займає певну посаду ворганізації. Фактично, індивід укладає контракт з організацією навиконання завдань даної посади в обмін на отримання певноговинагороди. Відповідальність означає, що працівник відповідає зарезультати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження.
Наприклад, при оформленні на роботу як робітника на лінії зборкифірми «Соні» вступнику призначається (делегується) завдання монтажудрукованих плат в телевізорах. Приймаючи цю роботу і винагороду за неї,робочий непрямим чином погоджується виконувати її способом,задовільним для фірми «Соні». Беручи на себе цю відповідальність,працюй повинен розібрати і заново зібрати телевізор у разі своєї помилки.
Оскільки робочий вважається відповідальним за точне виконання завдання,начальник має право вимагати, пояснень чи виправлення погано зробленоїроботи.
Важливо усвідомити, що делегування реалізовується тільки у разі прийняттяповноваження, і власне відповідальність не може бути делегована.
Керівник не може розмивати відповідальність, передаючи її підлеглому.
Хоча особа, на яку покладено відповідальність за рішення якої-небудьзадачі, не зобов'язана виконувати її особисто, воно залишається відповідальним зазадовільне завершення роботи. Наприклад, керівник хірургічноїбригади делегує багато важливих обов'язків медичним сестрам. Але, якщопацієнт помре через те, що сестра обрала неправильну групу крові дляпереливання, відповідальним за це буде оперує хірург і його притягнутьдо суду за злочинну недбалість. Аналогічним чином, якщо торговий агентне виконає своїх планових завдань на рік і в результаті відділ збуту такожне виконає свій план, керівник відділу збуту, а не тортовий агент,повинен відповідати перед комерційним директором.
У великих організаціях керівника вищої ланки рідко спілкуються зпідлеглими на нижчих рівнях, які фактично виконують більшістьконкретних завдань. Тим не менше, вони несуть відповідальність за справи фірми ісвоїх підлеглих. Колишній президент США Гаррі С. Трумен, нині всімвідомий написом на своєму столі, яка свідчила: «Більше відповідальністьзвалювати не на кого », продемонстрував розуміння своєї кінцевоївідповідальності за діяльність уряду.
Обсяг відповідальності - ось одна з причин високих окладів у менеджерів,особливо керівних великими корпораціями. Але навіть оклад у 2 млн. долнавряд чи приверне кваліфікованого керуючого, якщо він не побачитьспособу впливу на діяльність людей, від яких залежить успіх./№ 4, стор
308-309/
Повноваження - це організаційно закріплене обмежене правовикористовувати ресурси організації і направляти зусилля її працівників навиконання делегованих завдань.
Повноваження не слід змішувати з владою, під якою розуміють реальнуздатність діяти або можливість впливати на ситуацію.
Повноваження визначають, що особа, яка займає певну посаду, маєправо робити. Влада визначає, що воно дійсно може робити. Можнамати владу, не маючи повноважень./№ 2, стор.201/
Розрізняють 2 види повноважень/№ 4, стор 313-320 /:

Лінійні повноваження;
Штабні повноваження;

Лінійні повноваження - це повноваження, що передаються безпосередньо відначальника до підлеглого і далі іншому підлеглому.
Лінійні повноваження висловлюють існуючу в організації систему владнихвідносин між керівництвом і підлеглими.
Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управлінняорганізації, яка називається ланцюгом команд.

Рис. 1.3 - Ланцюг команд/№ 2, стор 202 /.

Штабні повноваження - це право радити або допомагати керівникам,наділеним лінійними повноваженнями, а також штабного персоналу.

Рис. 1.4 - Класифікація штабних повноважень/№ 2, стор 203 /.

Рекомендаційні повноваження штабного апарату є найбільшобмеженими і зводяться в основному до консультування лінійногокерівництва.
Введення процедури обов'язкового узгодження забезпечує розширеннярекомендаційних повноважень і зобов'язує лінійне керівництво погоджуватипевне коло рішень з штабним апаратом.
Паралельні повноваження є подальше розширення штабнихповноважень і включають право відхиляти певні рішення лінійногокерівництва.
Функціональні повноваження означають подання штабного апарату прав якпропонувати, так і забороняти певні дії в межах своєїкомпетенції.
Необхідність реалізації штабних функцій і повноважень зумовилаформування спеціального штабного (адміністративного) апарату ворганізаціях.
Виділяють наступні основні різновиди адміністративного апарату:довідковий апарат;обслуговуючий апарат;особистий апарат.
Консультативний апарат формується на тимчасовій або постійній основі зспеціалістів певного профілю, в обов'язки якого входитьконсультування лінійного керівництва з проблем, що вимагають спеціальноїпідготовки (правові проблеми, новітня або спеціальна технологія,навчання і підвищення кваліфікації персоналу та ін.)
Обслуговуючий апарат поряд з консультативними функціями виконуєобслуговуючі функції. До найбільш типовим областям, в яких знаходитьзастосування обслуговуючий апарат, відносяться маркетингові дослідження,фінансування, планування, матеріально-технічне постачання та ін
Особистий апарат - це різновид обслуговуючого апарату, який формується зсекретарів та помічників керівника. Хоча в організаціях співробітникиособистого апарату не мають формальних повноважень/вони можуть володіти великоювладою./№ 2, стор 202-204 /.

Важливо усвідомити, що у великих організаціях адміністративний апарат можескладатися з великої кількості людей. У таких ситуаціях апарат являє собоюпідрозділ з більш ніж одним рівнем управління. Таким чином, самштабний апарат має лінійну організацію та звичайний ланцюг команд всерединісебе. Природно, менеджери в апаратній ієрархії мають лінійнимиповноваженнями по відношенню до своїх підлеглих, незалежно від характеруповноважень апарату по відношенню до організації в цілому.
Зосередимо увагу на визначення того, яка діяльність належить долінійної, а яка до апаратно-штабної. Традиційно до лінійної діяльностівідносяться виробнича, збутова і фінансова функції підприємства.
Організація взаємовідносин між лінійними і штабними повноваженнями. Підчас організації такого роду взаємин керівництво повинно вирішити:лінійним чи апаратним буде даний вид діяльності. Це рішення маєгрунтуватися на визначенні того, наскільки фундаментальним ібезпосереднім буде внесок цього виду діяльності у досягнення загальнихцілей. Однак розглядати апаратно-штабну діяльність якнеістотну для досягнення цілей неприпустимо. Усі види діяльностіповинні полегшувати досягнення цілей. Якщо який-небудь вид діяльності цьогоне сприяє, його слід виключити, а не переводити до розряду апаратно -штабний. Таким чином, питання не в тому, чи є внесок, а в тому,наскільки безпосередньо він належить до основної місії організації.
Лінійна діяльність у справжньому значенні слова - це та діяльність,яка безпосередньо пов'язана зі створенням, фінансуванням і збутомтоварів або послуг, що виробляються організацією. Апарат допомагає виконаннюосновних функцій, як кваліфікована медична сестра допомагає хірургупід час операції. Хірург, мабуть, зміг би врятувати життя пацієнта векстреному випадку без допомоги медсестри, але ризик зменшується і роботавиконується більше рівно завдяки її допомоги. З іншого боку, медсестра неможе успішно виконати операцію - досягти мети організації - без хірурга.
Природно, що визначення того, які конкретно види діяльностіслід віднести до апаратно-штабний, залежить від місії, цілей і стратегіїорганізації. За словами фахівця з питань управління Альфреда
Чандлера: «Структура відповідає стратегії». Відмінності в цілях призводять дофундаментальних відмінностей в структурі. Наприклад, в більшості організаційюридичні служби безумовно відносяться до апаратної діяльності. Однак уюридичній фірмі юристи складають хребет організації. Аналогічнимчином, навчання зазвичай є або апаратної діяльністю, абопросто однією з обов'язків лінійного керівника. Але в коледжівикладання - основний вид діяльності організації, фінанси представляютьсобою ключовий вид діяльності майже в будь-якій організації і томувідносяться до лінійної діяльності. Однак ведення фінансових документів,бухгалтерський облік можна розглядати як апаратної діяльності,тому що це допоміжний засіб для керівництва фінансовоїдіяльністю./№ 4, стор 320-321/

2. Централізації та децентралізації управління.
Делегування повноважень є складовою частиною децентралізації. Головнамета делегування повноважень - уможливити децентралізаціюуправління організацією. Це необхідно робити, коли масштаби управліннязанадто великі і сам процес включає в себе передачу повноваженьнижчестоящим керівникам на виконання спеціальних завдань. Передаютьсялише повноваження. Всю відповідальність продовжує нести старший керівник.
Від масштабу повноважень залежить ступінь централізації і децентралізації.
Централізація означає концентрацію завдань управління, а децентралізація --поділ задач за певними ознаками.
При відсутності делегування повноважень управління організацією стаєзанадто централізованим. Рівень централізації тим менша, чим більшерішень приймається безпосередньо на робочих місцях, якінегайно виконуються і носять вузький, спеціальний характер.
Централізація характеризується відсутністю передачі повноважень і відомимимежами компетентності, що веде до зниження оперативності у прийняттірішень. Надмірна централізація обмежує розвиток ініціативи представниківнижчої ланки керівників.
Фактори, що визначають ступінь децентралізації управління включає в себенаступне:сприйнятливість до нових ідей;готовність передати рішення незначних питань нижчого ланціуправління;готовність довіряти нижчого ланки управління;прагнення здійснювати лише загальний контроль (а не погодинної, щоденний).
Повноваження в системі управління розподіляються не завжди рівномірно, вониможуть бути з тих чи інших причин зосереджені переважно наверхніх або нижніх на її "поверхах".
Тоді в першому випадку має місце централізація управлінських повноважень,а в другому їх децентралізація. При цьому треба мати на увазі, що всіповноваження не можуть бути централізовані або децентралізовані. Повноїцентралізації перешкоджає те, що люди мають у своєму розпорядженні лімітованимиресурсами часу, знань, досвіду і можуть одночасно вирішувати лишепевне число проблем, засвоювати обмежений обсяг інформації. Повнадецентралізація неможлива через те, що організація втратитькерованість і потрапить в стан хаосу.
Це неминуче призводить до того, що централізація в одному відношенні вимагаєодночасно зворотного процесу в іншому. Так, надмірне зосередженнявирішення тих чи інших проблем у вищій управлінській структурізумовить те, що більшість з них неминуче буде прийматися на їїнижніх поверхах, що аж ніяк не додасть їм якості, зате знизитьоперативність і підсилить бюрократизацію управління.
Централізація та децентралізація управління можуть розвиватися як вшир, такі вглиб. У першому випадку мова йде про збільшення числа підконтрольнихданого суб'єкту проблем, у другому - про їх більш грунтовної тадеталізованої опрацювання, яка в іншому випадку могла бздійснюватися на нижніх поверхах управлінської ієрархії.
Ступінь централізації управлінських повноважень визначається наступнимиобставинами:
Витрати, пов'язані з прийняттям рішень. Чим вища ціна прийняття рішень,тим на більш високому рівні вони повинні розглядатися.
Розміри організації. Чим крупніше фірма, тим складніше координуватидіяльність всередині неї, і тут виникає перевага горизонтальнихзв'язків. У великих фірмах необхідна максимальна децентрал?? зація повноваженьі розбиття організації на ряд великих блоків, керівництво яких маєбути максимально наближене до рівня, на якому приймаються рішення.
Особливості історичного розвитку та традиції;
Характер і світогляд вищих керівників;
Наявність необхідних кадрів;
Характер діяльності, яка сама по собі обмежує можливостіцентралізації повноважень;
Динаміку бізнесу - чим вона вище, тим вище повинна бути децентралізованого;

Зовнішні сили у вигляді державного регулювання, особливостейоподаткування, дій профспілок.
В умовах існування гігантських підприємств з масовим випускомоднорідної продукції тенденція до централізації управління булапереважаючою, оскільки умови виробництва створювали для неї найбільшсприятливий грунт і давали можливість реалізовувати її переваги,які полягали в наступному.
По-перше, в посиленні стратегічної спрямованості управлінськогопроцесу та забезпечення при необхідності концентрації ресурсів на ключовихнапрямки діяльності організації. По-друге, в усуненніневиправданого дублювання управлінських функцій, що приводить до економіївідповідних витрат (наприклад, замість бухгалтерії в кожному підрозділіу фірмі створюється єдина бухгалтерія з меншим штатом співробітників). По -третє, в концентрації процесу прийняття рішень у руках тих, хто кращезнає загальну ситуацію, має більший кругозір, знання, досвід.
Однак централізація повноважень має свою зворотний бік: затрачаєтьсябагато часу на передачу інформації, в процесі чого значна частина їївтрачається або спотворюється; найважливіші рішення приймаються особами, відірванимивід життя і погано представляють собі конкретну ситуацію, в той же часвиконавці, яким ситуація добре знайома, від вироблення і прийняттярішень усунуті, і ті нав'язуються їм у примусовому порядку. Урезультаті рішення виявляються не досить якісними і неефективнореалізуються на практиці.
Сьогодні в умовах значного ускладнення виробничих іінформаційних процесів, збільшення числа і ступеня господарськоїсамостійності суб'єктів, що входять до організації, їх територіальноїрозкиданості, швидкої зміни кон'юнктури, зростання в геометричнійпрогресії числа прийнятих рішень і т.п. виникла реальна потребадецентралізації процесу управління.
Вона дозволяє, по-перше, швидко розробляти і приймати рішення, у томучислі за участю безпосередніх виконавців, по-друге, більшвиразно відображати в цих рішеннях об'єктивну ситуацію; по-третє,відмовитися від детальних інструкцій з центру, знизивши цим самим йогоперевантаження другорядними проблемами і скоротивши інформаційні потоки.
Однак децентралізація управління супроводжується низкою негативнихнаслідків, які необхідно враховувати в практичній діяльності.
Перш за все, внаслідок відокремленості процесу прийняття рішень іконцентрації його на нижніх поверхах управлінської структури найчастіше слабковраховуються або зовсім ігноруються інтереси інших підрозділів іорганізації в цілому, в результаті чого рішення часто носять тактичнийхарактер, виявляються дрібними, малоефективними.
Через відсутність загальних правил і процедур вироблення і прийняття рішень
"утрясання" займає багато часу і далеко не завжди виявляється успішною.
Нарешті, децентралізація може призвести до сепаратизму, завдаючи величезноїшкоду організації. У що сепаратизм виливається в масштабах держави всімдобре знайоме на прикладах СРСР, Югославії та ряду інших країн.
Крайній формою децентралізації управління є його повна відсутність,що має місце в так званих множинних структурах - організаціяхконгломератного типу, в яких відсутні які б то не було зв'язку --інформаційні, технологічні, організаційні і навіть фінансові,за допомогою яких формується і розподіляється централізований фондгрошових коштів - вони замінюються фінансовим контролем.
Оскільки децентралізація не може відбуватися нескінченно без руйнуваннясамої організації, в якийсь момент вона змінюється зворотнім процесом --централізацією. Таким чином виникають свого роду "маятниковіколивання ", що додають системі управління додаткову гнучкість істійкість.
Іншим способом приборкання надмірну самостійність підрозділів єтак звана вибіркова централізація, що припускає, що, поряд знаданням їм більшої свободи дій, їх керівники потрапляють вжорстке персональне підпорядкування до першої особи організації, стаючи йогозаступниками, а отже, змушені бувають в цій якостібеззастережно підкорятися вказівкам центральної влади./№ 1, стор 113-117/

Таблиця 2.1. Переваги централізації й децентралізації./№ 4, стор 352/

Переваги централізації | | 1. Централізація покращує контроль ікоординацію спеціалізованих незалежних функцій, зменшує кількість імасштаби помилкових рішень, що приймаються менш досвідченими керівниками. | |
2. Сильне централізоване управління дозволяє уникнути ситуації, заякій одні відділи організації ростуть і розвиваються за рахунок інших абоорганізації в цілому. | |
3. Централізоване управління дозволяє більш економно і легковикористовувати досвід і знання персоналу центрального адміністративного органу.
| | Переваги децентралізації | | 1. Керувати особливо великимиорганізаціями централізовано неможливо з-за величезної кількостіщо вимагається тривалий цього інформації і, як наслідок цього, складності процесуприйняття рішень. | |
2. Децентралізація дає право приймати рішення тому керівнику, якийнайближче стоїть до виниклої проблеми і, отже, краще за всіх їїзнає. | |
3. Децентралізація стимулює ініціативу і дозволяє особистості ототожнитисебе з організацією. При децентралізованому підході найбільшепідрозділ організації здається його керівнику зовсім невеликим, і вінможе повністю розуміти його функціонування, повністю контролювати йогоі відчувати себе частиною цього підрозділу. Такий керівник можевідчувати такий самий ентузіазм у своєму підрозділі, як незалежнийпідприємець у всьому своєму бізнесі. | |
4. Децентралізація допомагає підготовці молодого керівника до більшвисоких посад, надаючи йому можливість приймати важливі рішення всамому початку його кар'єри. Це забезпечує приплив в організацію талановитихкерівників. При цьому передбачається, що талановитими керівниками НЕнароджуються, а стають в процесі набуття досвіду. Оскільки при цьомутерміни просування від рядових до найвищих посад стають коротшими,децентралізація сприяє тому, що честолюбний і напористий молодийкерівник залишається у фірмі і росте разом з нею. | | Недолікицентралізації полягають у тому, що вона закриває шляху отримання перевагдецентралізації, і навпаки.

Фактори, що впливають на співвідношення централізації і децентралізації. Серед нихможна виділити наступні:величина витрат (що може бути виражена в грошах, престиж або заходисуб'єктивного властивості);ступінь уніфікації. Бажаний рівень однаковості може бути більшеефективно досягнуть за допомогою зміцнення централізації;розміри підприємства. На великих підприємствах рішення приймаються великоючислом керівників різного рівня, які складно координувати. Там,де повноваження розосереджені, рішення приймаються більш оперативно;філософія менеджменту. Керівники можуть віддавати перевагу авторитарнуструктуру управління, де всі рішення приймаються вищим керівництвом, абодецентралізовану систему, де керівники всіх рівнів за своїмрозсуд визначають сферу повноважень;наявність відповідного керівника. При відсутності необхідного менеджеріврівня доцільно зосередити повноваження у вищих ланках управління;використання прийомів контролю. Чим вище можливості контролювання, тимбільшою мірою децентралізації можна досягти;характер діяльності організації. Якщо здійснюються комерційніоперації поширюються на великі географічні райони, то буде потрібноі велика ступінь децентралізації;вплив зовнішнього середовища. Маються на увазі, наприклад, політика уряду вобласті ціноутворення, доходів або будь-які обмеження навикористання робочої сили. Ці причини можуть зменшити ступіньдецентралізації управління організацією, але їх чітке формулювання можесприяти вирішенню проблеми.

3. ОСНОВНІ ПРИНЦИПИ Делегування повноважень.
Розглянуті нижче принципи делегування повноважень/№ 3, стр. 34-67 /є основними для правильного делегування повноважень.
Недотримання їх на практиці може призвести до того, що делегування буденеефективним, організація нежиттєздатною, а процес управліннязначно затрудняється.
3.1. Принцип делегування на основі очікуваних результатів.
Оскільки зміст повноважень полягає в наданні керуючомуякогось інструменту для внесення відповідного внеску в справу досягненняцілей підприємства, то повноваження, делегованих індивідуальнимкеруючому, повинні бути достатніми для забезпечення можливостідосягнення очікуваних результатів. Занадто багато керуючих прагнерозділити і дефініровать повноваження за обсягом делегованих абощо набувають прав, замість того, щоб спочатку зрозуміти ті цілі, якінеобхідно досягти, а тільки потім визначити свободу дій,необхідну для цього. Тільки так керуючий здатний делегуватиповноваження у чіткій відповідності з пропонованими їм потім вимогами допідлеглому. Часто керівник має уявлення про те, що необхіднозробити, але не замислюється над тим, чи має підлеглийнеобхідними для цього повноваженнями. Часом він просто не хоче визнати, щовиконання завдання вимагає надання більшої свободи дійпідлеглому, також нечітко уявляє собі очікувані результати. Томунемає нічого дивного, що на підприємствах набуло поширенняпомилкове уявлення про делегування "відповідальності".
Делегування у відповідності з очікуваними результатами припускає, щоцілі встановлені, а плани розроблені, що вони доведені до відомапідлеглих і зрозумілі ними, що введені відповідні посади, якібудуть сприяти виконанню поставлених завдань. Крім того, даний типделегування вказує на те, що планування є необхідноюпередумовою для здійснення будь-яких стоять перед керуючими цілей і щона практиці всі функції керуючого зливаються в єдиний вид діяльності.
3.2. Принцип функціональної дефініції.
Структурний розподіл - це угрупування видів діяльності, що забезпечуєдосягнення поставлених цілей, і керуючий кожного з підрозділівповинен мати повноваження, необхідними для координації дій цьогопідрозділи з підприємством у цілому. Виходячи з цього, принципфункціональної дефініції означає, що: чим ясніше визначені очікувані відкеруючого або структурного підрозділу результати, чим чіткіше і повнішевизначено напрямки їх діяльності та делеговані організаційніповноваження, чим ясніше усвідомлені посадові та інформаційні взаємозв'язку зіншими керівниками і підрозділами - тим більший внесок здатні внестиці керівники і структурні підрозділи в реалізацію цілей підприємства.
Недотримання цього принципу здатне викликати плутанину і безлад впитанні про те, що саме і від кого саме слід очікувати. Даний принцип
(який стосується і делегування і до структурного поділу), будучиконцептуально досить простим, часто важко застосувати на практиці. Чіткевизначення змісту роботи і делегування необхідних для її виконанняповноважень у більшості випадків вимагають терпіння, високого інтелекту таясного уявлення про цілі та плани. Ясно, що вельми непросто дативизначення змісту роботи, якщо у керівника немає чіткогоуявлення про те, які результати він хоче отримати.
3.3. Скалярний принцип.
Скалярний принцип відноситься до бесіди прямих посадових відносинкерівників і підлеглих у масштабі всієї організації. Завжди має бутиособа, що володіє верховною владою в організації. Чим виразніше лініяпосадовий зв'язку вищого керуючого з кожним з підлеглих, тимефективніше процес прийняття рішень і комунікація.
Дана шкала описується Файолем як:
«... Ланцюжок керівників від вищого керуючого до нижчих. Лініяповноважень - це шлях, по якому проходять (через кожна ланка в ланцюжку)всі комунікації від вищого керівника до нижчих і навпаки. Цеобумовлюється як потребами в підтримці зв'язку, так і принципомєдиноначальності, однак він не завжди є найкоротшим. У великих концернах,і особливо в урядових, він часом загрозливо довгий ».
Ясне розуміння скалярного принципу - є необхідною умовою длянормального функціонування організації. Підлеглі повинні знати, по -першим, хто делегує їм повноваження, а по-друге, на чиє розсуд вониповинні передавати вирішення проблем, що виходять за межі їх повноважень. І хочакомандна ланцюжок цілком може використовуватися самостійно для передачітільки інформації, відмова від неї при прийнятті рішень призводить до порушеннясистеми прийняття рішень і підриву самої системи управління.
3.4. Принцип рівня повноважень.
Принцип рівня повноважень випливає із сукупності принципу функціональноїдефініції та скалярного принципу. На кожному організаційному рівні єповноваження для прийняття рішень в межах компетенції підприємства. Принципрівня повноважень означає, що: збереження ефективності делегуваннявимагає, щоб рішення в межах повноважень окремих співробітниківприймалися ними, а не переадресовувалися на вищі організаційні рівні.
Іншими словами, на кожному рівні керуючі повинні приймати всі тірішення, на які у них вистачає повноважень, а на розсуд свогокерівництва передавати вирішення лише тих питань, які виходять за рамкиїх компетенції. Часто вищі керівники, стверджуючи, що чудово розуміютьвсю важливість делегування повноважень вниз дають зрозуміти, що набагато більшутривогу вони зазнають у зв'язку з поширенням серед підлеглихпрактики делегування "вгору". Інакше кажучи, як зазначив у розмові завторами один з керівників вищої ланки, часто трапляється, що, доручившивирішення тієї чи іншої проблеми своїх підлеглих, вищі керуючі черезкілька днів або недолю виявляють, що питання знову переданий на їхрозсуд. Очевидно, що для уникнення цього необхідно не допускатиповторної переадресації проблем вгору. Якщо право прийняття рішенняделеговане належним чином, то керівнику нe слід піддаватисяспокусі прийняти рішення самому. Підлеглі зазвичай швидко з'ясовувати, хто зкерівників охоче приймає рішення за них.
Якщо виходити з принципу рівня повноважень, то стає зрозуміло, що, якщокеруючі хочуть домогтися ефективності делегування і тим самим зняти зсебе певну частину навантаження з прийняття рішень, вони повинні бутивпевнені, що повноваження ясні підлеглому, що він їх чітко усвідомлює.
3.5. Принцип єдиноначальності.
Одним з основних принципів управління є принцип єдиноначальності,який формулюється наступним чином: чим повніше взаємозв'язок підпорядкуванняпідлеглого з керівником, тим менше ймовірність отримання нимсуперечливих вказівок і тим вище почуття персональної відповідальності зарезультати роботи. При розгляді питання делегування повноваженьпередбачалося, що (за винятком випадків обов'язкового розділенняповноважень) право свободи дії в певній галузі діяльностіпередається підлеглому тільки одним керівником. Незважаючи на те, щопідлеглий може в принципі отримати повноваження від двох або більшекерівників і відповідно бути підзвітним їм усім, істотнітруднощі, з якими пов'язана робота в підпорядкуванні двох або більшекерівників, очевидні. Оскільки прийняте зобов'язання по сутіносить персональний характер, делегування кількома керівникамиповноважень одній людині часто призводить до протиріч як вповноваженнях, так і у відповідальності. Принцип єдиноначальності вельми кориснийдля внесення ясності в систему взаємозв'язківповноваження - відповідальність.
Так, президент фірми звичайно не розподіляє збутову діяльність міжпідрозділами збуту, виробництва, зі зв'язків з громадськістю, фінансів,бухгалтерського обліку та кадрів, якщо ними не керує одні чоловік. Замістьцього, оскільки збут є свого роду сполучною видом діяльності,керівництво цією роботою доручається керуючому зі збуту. Якщо ж длякерівництва збутових підрозділом президент замість одного керівникапризначає якийсь виконавчий комітет, то єдиноначальності вже не буде.
Змусити кожного відповідального працівника збутового підрозділупідкорятися не одному керуючому, а кожному з членів комітету - значитьвикликати плутанину і порушити ефективність роботи.
3.6. Принцип безумовної відповідальності.
Оскільки відповідальність, будучи взятим на себе зобов'язанням, не можебути делегована, то жоден керівник не може за рахунок делегуваннязвільнитися від відповідальності за діяльність підлеглих, оскільки самевін делегує повноваження і розподіляє обов'язки. Підлеглі, прийнявшидоручення і отримавши необхідні для його виконання повноваження, несуть повнувідповідальність перед керівниками за свою діяльність; керівники жв свою чергу несуть всю відповідальність за організаційну діяльністьпідлеглих.
3.7. Принцип відповідності повноважень і відповідальності.
Оскільки повноваження є право виконувати доручену роботу, авідповідальність - це зобов'язання виконати її, то звідси логічновипливає, що повноваження повинні відповідати відповідальності. З цьогоочевидного обставини випливає такий принцип: відповідальність за течи інші дії не може перевищувати передбачатися обсягделегованих повноважень, але і не повинна бути менше її. Даневідповідність не носить математичного характеру, воно швидше за просторово -тимчасового порядку, оскільки і повноваження, і відповідальність стосуютьсявиконання однієї і тієї ж задачі. Наприклад, президент фірми може доручитизакупівлю сировини та обладнання, а також наймання працівників віце-президента звиробництва. Останній може здійснювати цю роботу лише у разінадання йому достатньої для виконання цих завдань свободи дій.
Разом з тим не слід наділяти підлеглих і більшими, ніж того вимагаютьїх обов'язки, повноваження. Найчастіше керуючі запитують з підлеглихза роботу, для здійснення якої ті не мають необхідних повноважень,що, звичайно, в корені неправильно. Буває й так, що підлегломуделегуються достатні для тих чи інших дій повноваження, але контрольза їх правильним використанням відсутній. Проте в даному випадку маємісце лише неефективне керівництво, що не має ніякого відношення допринципом відповідності повноважень і відповідальності.
Кажуть, що керуючі часом набувають повноважень на здійснення такихдій, за які вони не можуть нести відповідальності; так, керуючийзі збуту наділений повноваженнями продавати това