Делегування повноважень

Введення

За останні сто років або близько того в структурі суспільства відбулася важливазміна. Замість індивідуалів, що працюють в основному на самих себе,суспільство тепер складається з великих груп людей, що працюють в організаціяхрізних типів: на заводах, фабриках, в урядових установах, улікарнях, університетах і школах, готелях, збройні сили, у банкахі т.д. Якщо організації добре управляються, це означає, що люди,складові наше суспільство, матимуть успіх. І навпаки: якщо ціорганізації і зайняті в них працівники перебувають під поганим керівництвом,постраждають всі люди. Отже, гарне управління є ключем доблагоденства сучасного суспільства.

Мистецтво управління (менеджмент) - це вміння працювати за допомогоюінших людей, а не виконувати роботу самому. Завдання керівника (менеджера)
- Вміти думати, аналізувати інформацію, організовувати, планувати,приймати стратегічні рішення.

Однак дуже часто величезна кількість досить важливих повсякденних справі турбот забирає робочий час менеджера, не даючи можливостізосередиться на самому головному. Вихід очевидний - необхідно навчитьсярозподіляти свій час так, щоб отримувати від нього максимальну віддачу.
Менеджер повинен пам'ятати, що він усього лише одна людина. Незалежно відтого, як ретельно він працює, він не в силах зробити більше, ніж можезробити одна людина. Тому його головна функція полягає в тому, щобправильно організувати роботу людей, що знаходяться у нього в підпорядкуванні.

У теорії управління загальновизнаним є "золоте правило": самеважливе вміння керівника - це отримання потрібних йому результатів черезсвоїх підлеглих. У тій мірі, в якій він вміло передає свої повноваженнявиконавцям, він ефективно керує. Чим більше і частіше передається роботаразом з частиною відповідальності, тим вище результати організації в цілому.
Завданням керівника є організувати процес (сценарій, гру), приякому люди хотіли б працювати з максимальною віддачею, тому що бажанняпрацювати в групі і досягати власної реалізації - природнестан нормальної людини.

Одним з ефективних способів регулювати кількість виконуваної роботиможе стати делегування - передача повноважень підлеглим. Начальникповинен навчитися делегувати свої повноваження. Чим більше повноважень івідповідальності керівник дає підлеглим, тим вище його здатністькерувати людьми.

Все вищезгадане визначає актуальність теми курсової роботи.

Метою роботи є розкриття методів делегування повноважень івідповідальності в системі менеджменту.

Завдання роботи:

1. розкрити поняття і методи делегування повноважень

2. проаналізувати основні способи делегування повноважень на прикладі

ТОВ «Адіз»

3. показати, які аргументи висувають противники методу делегування повноважень і на чому вони основи, а також який ефект досягається при застосуванні даного методу в управлінні.

Глава 1. Делегування повноважень та відповідальності на сучасному етапі розвитку менеджменту.

1. Поняття і сутність делегування повноважень.

Повноваження та їх види.

Ідеї особистої відповідальності і делегування повноважень, звичайно ж, ненові. Концепції співучасті в управлінні і самоврядування з'явилися більше 30 --ти років тому. Чим же делегування повноважень відрізняється від цих більшранніх концепцій? Чому настільки багато організацій сьогодні намагаються впровадитицей підхід?

Різниця, як це часто буває, не в самих концепціях, а в їхобгрунтуванні. Сьогодні метою делегування повноважень не є прагненнядо найбільшої задоволеності службовців, як засобу підвищенняпродуктивності їхньої праці. Так вважали в 1960-х роках, коли булапопулярною теорія Y та ідеї самоврядування (теорії X і Y розроблені іописані Дугласом Мак-Грегором: теорія X в менеджменті - стимулюванняпрацівників через тотальний контроль і покарання; теорія Y в менеджменті --стимулювання працівників через залучення, участь і внесок).

Сьогодні до делегування повноважень підштовхують потреби компаній.
Ключем до успіху є: швидка реакція на вимоги клієнтів, надійніміжрівневого і міжфункціональні зв'язку в компаніях, а також необхідністьвикористовувати місцеві, миттєво виникають і зникають можливості, щовимагає рішучої децентралізації процесів прийняття рішень.

Ступінь децентралізації управління визначається ступенем наданняповноважень або прав прийняття самостійних рішень керуючимвідділеннями, тобто має місце делегування повноважень.

Делегування, як термін, що використовується в теорії управління, означаєпередачу задач і повноважень особі, яка бере на себе відповідальністьза їх виконання.

Суть делегування полягає в тому, що керівник надаєпідлеглим свободу дій у вирішенні тих чи інших питань, спеціальнихзавдань, тобто передає їм частину своїх повноважень, при цьому всювідповідальність, як правило, продовжує нести цей керівник.

Рис. 1 Цілі делегування

Цілі делегування

Зазвичай делегуються: спеціалізована діяльність, рутинна робота,приватні питання діяльності, підготовчі роботи (проекти і т.п.).

Не підлягають делегуванню: постановка цілей, прийняття рішень звиробленні політики підприємства, контроль результатів тощо, завдання особливоїважливості, задачі високого ступеня ризику, незвичайні, виняткові справи,актуальні, термінові справи, які не залишають часу для пояснення таповторної перевірки.

Гідність делегування повноважень полягає, перш за все, в тому,що воно сприяє формуванню в колективі атмосфери творчої праці.
Працівник, якому делеговані певні повноваження, отримуєсамостійний ділянку і відповідає перед своїм керівником за нього (тобтона нього покладається певна відповідальність), що само по собіє мобілізуючим фактором.

Делегування є засобом, за допомогою якогокерівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, якіповинні бути виконані для досягнення цілей всієї організації. Якщоістотна завдання не делеговано іншій людині, керівник змушенийбуде виконувати її сам. Це, звичайно, у багатьох випадках просто неможливо,так як час і здібності керівника обмежені. Більш важливим єте, що сутність управління полягає в умінні «домогтися виконанняроботи іншими ». Тому, у справжньому значенні слова, делегуванняявляє собою акт, який перетворює людину на керівника.

Рис. 2 Процес делегування повноважень.

Процес делегування повноважень.

Делегування повноважень має ряд позитивних моментів: а) Керівник звільняється від виконання рутинної роботи і отримуєчас для вирішення творчих питань. б) Делегування повноважень є своєрідною формою підвищеннякваліфікації співробітників і сприяє максимальному використанню їхзнань і досвіду. в) Делегування є великим стимулом у роботі підлеглих, якіпочинають відчувати себе господарями на ділянках роботи, заохочуєініціативу, привчає до самостійності та готує людей до переміщення набільш високі посади. Делегування повноважень - це той випадок, коливбивають відразу декілька зайців.

Делегування, незважаючи на своє фундаментальне значення, є однієюз найбільш незрозумілий і неправильно застосовуваних концепцій управління. Чи нерозуміючи повністю необхідності делегування або того, що потрібно длязростання його ефективності, багато блискучі підприємці зазнавали невдачісаме в той час, коли їх організації ставали більшими. Щоб тількинаблизитися до розуміння того, як ефективно здійснювати делегування --необхідно зрозуміти пов'язані з цим концепції відповідальності іорганізаційних повноважень.

Делегування базується на повноваженнях і відповідальності.

Відповідальність являє собою зобов'язання виконуватизадачі і відповідати за їх задовільний дозвіл. Відповідальністьозначає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим,хто передає йому повноваження.

Оскільки відповідальність являє собою зобов'язання, щоокремий працівник бере на себе, то він не може її делегувати абопередавати своєму підлеглому. Працівник, на якого покладеновідповідальність за рішення якої-небудь задачі, не зобов'язаний виконувати її особисто,але він залишиться відповідальним за задовільне (незадовільний)завершення роботи.

Під зобов'язанням ми розуміємо те, що від індивіда очікується виконанняконкретних робочих вимог, коли він займає певну посаду ворганізації. Фактично, індивід укладає контракт з організацією навиконання завдань даної посади в обмін на отримання певноговинагороди. Відповідальність означає, що працівник відповідає зарезультати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження.
Наприклад, при оформленні на роботу як робітника на лінії зборкифірми «Соні» вступнику призначається (делегується) завдання монтажудрукованих плат в телевізорах. Приймаючи цю роботу і винагороду за неї,робочий непрямим чином погоджується виконувати її способом,задовільним для фірми «Соні». Беручи на себе цю відповідальність,працюй повинен розібрати і заново зібрати телевізор у разі своєї помилки.
Оскільки робочий вважається відповідальним за точне виконання завдання,начальник має право вимагати, пояснень чи виправлення погано зробленоїроботи.

Важливо усвідомити, що делегування реалізовується тільки у разі прийняттяповноваження, і власне відповідальність не може бути делегована.
Керівник не може розмивати відповідальність, передаючи її підлеглому.
Хоча особа, на яку покладено відповідальність за рішення якої-небудьзадачі, не зобов'язана виконувати її особисто, воно залишається відповідальним зазадовільне завершення роботи. Наприклад, керівник хірургічноїбригади делегує багато важливих обов'язків медичним сестрам. Але, якщопацієнт помре через те, що сестра обрала неправильну групу крові дляпереливання, відповідальним за це буде оперує хірург і його притягнутьдо суду за злочинну недбалість. Аналогічним чином, якщо торговий агентне виконає своїх планових завдань на рік і в результаті відділ збуту такожне виконає свій план, керівник відділу збуту, а не тортовий агент,повинен відповідати перед комерційним директором.

У великих організаціях керівника вищої ланки рідко спілкуються зпідлеглими на нижчих рівнях, які фактично виконують більшістьконкретних завдань. Тим не менше, вони несуть відповідальність за справи фірми ісвоїх підлеглих. Колишній президент США Гаррі С. Трумен, нині всімвідомий написом на своєму столі, яка свідчила: «Більше відповідальністьзвалювати не на кого », продемонстрував розуміння своєї кінцевоївідповідальності за діяльність уряду.

Повноваження - це організаційно закріплене обмежене правовикористовувати ресурси організації і направляти зусилля її працівників навиконання делегованих завдань.

Повноваження не слід змішувати з владою, під якою розуміють реальнуздатність діяти або можливість впливати на ситуацію.

Повноваження визначають, що особа, яка займає певну посаду, маєправо робити. Влада визначає, що воно дійсно може робити. Можнамати владу, не маючи повноважень.

Розрізняють два види повноважень:

. Лінійні повноваження

. Штабні повноваження

Лінійні повноваження - це повноваження, що передаються безпосередньо відначальника до підлеглого і далі іншому підлеглому.

Лінійні повноваження висловлюють існуючу в організації систему владнихвідносин між керівництвом і підлеглими.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управлінняорганізації, яка називається ланцюгом команд.

Рис. 3. Ланцюг команд.

Штабні повноваження - це право радити або допомагати керівникам,наділеним лінійними повноваженнями, а також штабного персоналу.

Рис. 4. Класифікація штабних повноважень.

Рекомендаційні повноваження штабного апарату є найбільшобмеженими і зводяться в основному до консультування лінійногокерівництва.

Введення процедури обов'язкового узгодження забезпечує розширеннярекомендаційних повноважень і зобов'язує лінійне керівництво погоджуватипевне коло рішень з штабним апаратом.

Паралельні повноваження є подальше розширення штабнихповноважень і включають право відхиляти певні рішення лінійногокерівництва.

Функціональні повноваження означають подання штабного апарату правяк пропонувати, так і забороняти певні дії в межах своєїкомпетенції.

Зосередимо увагу на визначення того, яка діяльність належить долінійної, а яка до апаратно-штабної. Традиційно до лінійної діяльностівідносяться виробнича, збутова і фінансова функції підприємства.

Лінійна діяльність у справжньому значенні слова - це та діяльність,яка безпосередньо пов'язана зі створенням, фінансуванням і збутомтоварів або послуг, що виробляються організацією. Апарат допомагає виконаннюосновних функцій, як кваліфікована медична сестра допомагає хірургупід час операції. Хірург, мабуть, зміг би врятувати життя пацієнта векстреному випадку без допомоги медсестри, але ризик зменшується і роботавиконується більше рівно завдяки її допомоги. З іншого боку, медсестра неможе успішно виконати операцію - досягти мети організації - без хірурга.

Природно, що визначення того, які конкретно види діяльностіслід віднести до апаратно-штабний, залежить від місії, цілей і стратегіїорганізації. За словами фахівця з питань управління Альфреда
Чандлера: «Структура відповідає стратегії». Відмінності в цілях призводять дофундаментальних відмінностей в структурі. Наприклад, в більшості організаційюридичні служби безумовно відносяться до апаратної діяльності. Однак уюридичній фірмі юристи складають хребет організації. Аналогічнимчином, навчання зазвичай є або апаратної діяльністю, абопросто однією з обов'язків лінійного керівника. Але в коледжівикладання - основний вид діяльності організації, фінанси представляютьсобою ключовий вид діяльності майже в будь-якій організації і томувідносяться до лінійної діяльності. Однак ведення фінансових документів,бухгалтерський облік можна розглядати як апаратної діяльності,тому що це допоміжний засіб для керівництва фінансовоїдіяльністю.

2. Централізація та децентралізація управління.

Делегування повноважень є складовою частиною децентралізації.
Головна мета делегування повноважень - уможливити децентралізаціюуправління організацією. Це необхідно робити, коли масштаби управліннязанадто великі і сам процес включає в себе передачу повноваженьнижчестоящим керівникам на виконання спеціальних завдань. Передаютьсялише повноваження. Всю відповідальність продовжує нести старший керівник.
Від масштабу повноважень залежить ступінь централізації і децентралізації.
Централізація означає концентрацію завдань управління, а децентралізація --поділ задач за певними ознаками.
При відсутності делегування повноважень управління організацієюстає занадто централізованим. Рівень централізації тим нижче, ніжбільше рішень приймається безпосередньо на робочих місцях, якінегайно виконуються і носять вузький, спеціальний характер.
Централізація характеризується відсутністю передачі повноважень і відомимимежами компетентності, що веде до зниження оперативності у прийняттірішень. Надмірна централізація обмежує розвиток ініціативи представниківнижчої ланки керівників.
Фактори, що визначають ступінь децентралізації управління включає в себенаступне:

. сприйнятливість до нових ідей;

. готовність передати рішення незначних питань нижчого ланці управління;

. готовність довіряти нижчого ланці управління;

. прагнення здійснювати лише загальний контроль (а не погодинної, щоденний).
Повноваження в системі управління розподіляються не завжди рівномірно, вониможуть бути з тих чи інших причин зосереджені переважно наверхніх або нижніх на її "поверхах".
Тоді в першому випадку має місце централізація управлінськихповноважень, а в другому їх децентралізація. При цьому треба мати на увазі,що всі повноваження не можуть бути централізовані або децентралізовані.
Повної централізації перешкоджає те, що люди мають у своєму розпорядженні лімітованимиресурсами часу, знань, досвіду і можуть одночасно вирішувати лишепевне число проблем, засвоювати обмежений обсяг інформації. Повнадецентралізація неможлива через те, що організація втратитькерованість і потрапить в стан хаосу.
Це неминуче призводить до того, що централізація в одному відношеннівимагає одночасно зворотного процесу в іншому. Так, зайвезосередження вирішення тих чи інших проблем у вищій управлінськоїструктурі зумовить те, що більшість з них неминуче буде прийматисяна її нижніх поверхах, що аж ніяк не додасть їм якості, зате знизитьоперативність і підсилить бюрократизацію управління.
Централізація та децентралізація управління можуть розвиватися як вшир,так і вглиб. У першому випадку мова йде про збільшення числа підконтрольнихданого суб'єкту проблем, у другому - про їх більш грунтовної тадеталізованої опрацювання, яка в іншому випадку могла бздійснюватися на нижніх поверхах управлінської ієрархії.
Ступінь централізації управлінських повноважень визначається наступнимиобставинами:

. Витрати, пов'язані з прийняттям рішень. Чим вища ціна прийняття рішень, тим на більш високому рівні вони повинні розглядатися.

. Розміри організації. Чим крупніше фірма, тим складніше координувати діяльність всередині неї, і тут виникає перевага горизонтальних зв'язків. У великих фірмах необхідна максимальна децентралізація повноважень і розбиття організації на ряд великих блоків, керівництво яких має бути максимально наближене до рівня, на якому приймаються рішення.

. Особливості історичного розвитку та традиції;

. Характер і світогляд вищих керівників;

. Наявність необхідних кадрів;

. Характер діяльності, яка сама по собі обмежує можливості централізації повноважень;

. Динаміку бізнесу - чим вона вище, тим вище повинна бути децентралізованого;

. Зовнішні сили у вигляді державного регулювання, особливостей оподаткування, дій профспілок.
В умовах існування гігантських підприємств з масовим випускомоднорідної продукції тенденція до централізації управління булапереважаючою, оскільки умови виробництва створювали для неї найбільшсприятливий грунт і давали можливість реалізовувати її переваги,які полягали в наступному:
По-перше, в посиленні стратегічної спрямованості управлінськогопроцесу та забезпечення при необхідності концентрації ресурсів на ключовихнапрямки діяльності організації. По-друге, в усуненніневиправданого дублювання управлінських функцій, що приводить до економіївідповідних витрат (наприклад, замість бухгалтерії в кожному підрозділіу фірмі створюється єдина бухгалтерія з меншим штатом співробітників). По -третє, в концентрації процесу прийняття рішень у руках тих, хто кращезнає загальну ситуацію, має більший кругозір, знання, досвід.
Однак централізація повноважень має свою зворотний бік:витрачається багато часу на передачу інформації, в процесі чогозначна частина її втрачається або спотворюється; найважливіші рішенняприймаються особами, відірваними від життя і погано представляють собіконкретну ситуацію, у той час як виконавці, яким ситуація добрезнайома, від вироблення і прийняття рішень усунуті, і ті нав'язуються їм упримусовому порядку. В результаті рішення виявляються не доситьякісними і неефективно реалізуються на практиці.
Сьогодні в умовах значного ускладнення виробничих іінформаційних процесів, збільшення числа і ступеня господарськоїсамостійності суб'єктів, що входять до організації, їх територіальноїрозкиданості, швидкої зміни кон'юнктури, зростання в геометричнійпрогресії числа прийнятих рішень і т.п. виникла реальна потребадецентралізації процесу управління.
Вона дозволяє, по-перше, швидко розробляти і приймати рішення, у томучислі за участю безпосередніх виконавців, по-друге, більшвиразно відображати в цих рішеннях об'єктивну ситуацію; по-третє,відмовитися від детальних інструкцій з центру, знизивши цим самим йогоперевантаження другорядними проблемами і скоротивши інформаційні потоки.
Однак децентралізація управління супроводжується низкою негативнихнаслідків, які необхідно враховувати в практичній діяльності.
Перш за все, внаслідок відокремленості процесу прийняття рішень іконцентрації його на нижніх поверхах управлінської структури найчастіше слабковраховуються або зовсім ігноруються інтереси інших підрозділів іорганізації в цілому, в результаті чого рішення часто носять тактичнийхарактер, виявляються дрібними, малоефективними.
Через відсутність загальних правил і процедур вироблення і прийняття рішень
"утрясання" займає багато часу і далеко не завжди виявляється успішною.
Нарешті, децентралізація може призвести до сепаратизму, завдаючи величезноїшкоду організації.
Крайньої формою децентралізації управління є його повна відсутність,що має місце в так званих множинних структурах - організаціяхконгломератного типу, в яких відсутні які б то не було зв'язку
(інформаційні, технологічні, організаційні і навіть фінансові),за допомогою яких формується і розподіляється централізований фондгрошових коштів - вони замінюються фінансовим контролем.
Оскільки децентралізація не може відбуватися нескінченно без руйнуваннясамої організації, в якийсь момент вона змінюється зворотнім процесом --централізацією. Таким чином виникають свого роду "маятниковіколивання ", що додають системі управління додаткову гнучкість істійкість.

Іншим способом приборкання надмірну самостійність підрозділівє так звана вибіркова централізація, що припускає, що,поряд з наданням їм більшої свободи дій, їх керівникипотрапляють в жорстке персональне підпорядкування до першої особи організації,стаючи його заступниками, а отже, змушені бувають в цьомуяк беззастережно підкорятися вказівкам центральної влади.

Таблиця 1. Переваги централізації й децентралізації.

| |
| Переваги централізації |
| 1. Централізація покращує контроль і координацію спеціалізованих |
| незалежних функцій, зменшує кількість і масштаби помилкових рішень, |
| прийнятих менш досвідченими керівниками. |
| |
| 2. Сильне централізоване управління дозволяє уникнути ситуації, за |
| якій одні відділи організації ростуть і розвиваються за рахунок інших або |
| організації в цілому. |
| |
| 3. Централізоване управління дозволяє більш економно і легко |
| використовувати досвід і знання персоналу центрального адміністративного |
| органу. |
| |
| Переваги децентралізації |
| 1. Керувати особливо великими організаціями централізовано неможливо |
| из-за величезної кількості потрібній тривалий цього інформації і, як |
| наслідок цього, складності процесу прийняття рішень. |
| |
| 2. Децентралізація дає право приймати рішення тому керівнику, |
| який найближче стоїть до виниклої проблеми і, отже, краще |
| всіх її знає. |
| |
| 3. Децентралізація стимулює ініціативу і дозволяє особистості |
| ототожнити себе з організацією. При децентралізованому підході саме |
| велике підрозділ організації здається його керівнику зовсім |
| невеликим, і він може повністю розуміти його функціонування, повністю |
| контролювати його і відчувати себе частиною цього підрозділу. Такий |
| керівник може відчувати такий самий ентузіазм у своєму підрозділі, |
| як незалежний підприємець у всьому своєму бізнесі. |
| |
| 4. Децентралізація допомагає підготовці молодого керівника до більш |
| високих посад, надаючи йому можливість приймати важливі рішення |
| на самому початку його кар'єри. Це забезпечує приплив в організацію |
| талановитих керівників. При цьому передбачається, що талановитими |
| керівниками не народжуються, а стають в процесі набуття досвіду. |
| Оскільки при цьому терміни просування від рядових до найвищих посад |
| стають коротшими, децентралізація сприяє тому, що честолюбний і |
| напористий молодий керівник залишається у фірмі і росте разом з нею. |

Недоліки централізації полягають у тому, що вона закриває шляхи отриманняпереваг децентралізації, і навпаки.

Фактори, що впливають на співвідношення централізації і децентралізації. Середних можна виділити наступні:

. величина витрат (що може бути виражена в грошах, престиж або заходи суб'єктивного властивості);

. ступінь уніфікації. Бажаний рівень однаковості може бути більш ефективно досягнуть за допомогою зміцнення централізації;

. розміри підприємства. На великих підприємствах рішення приймаються великою кількістю керівників різного рівня, які складно координувати. Там, де повноваження розосереджені, рішення приймаються більш оперативно;

. філософія менеджменту. Керівники можуть віддавати перевагу авторитарну структуру управління, де всі рішення приймаються вищим керівництвом, або децентралізовану систему, де керівники всіх рівнів на свій розсуд визначають сферу повноважень;

. наявність відповідного керівника. При відсутності менеджерів необхідного рівня доцільно зосередити повноваження у вищих ланках управління;

. використання прийомів контролю. Чим вище можливості контролювання, тим більшою мірою децентралізації можна досягти;

. характер діяльності організації. Якщо здійснюються комерційні операції поширюються на великі географічні райони, то буде потрібно і велика ступінь децентралізації;

. вплив зовнішнього середовища. Маються на увазі, наприклад, політика уряду в галузі ціноутворення, доходів або які-небудь обмеження на використання робочої сили. Ці причини можуть зменшити ступінь децентралізації управління організацією, але їх чітке формулювання може сприяти вирішенню проблеми.

3. Основні принципи делегування повноважень.

Розглянуті нижче принципи делегування повноважень єсуттєвими для правильного делегування повноважень. Недотримання їхна практиці може призвести до того, що делегування буде неефективним,організація нежиттєздатною, а процес управління значно затрудняється.

1. Принцип делегування на основі очікуваних результатів.

Оскільки зміст повноважень полягає в наданні керуючомуякогось інструменту для внесення відповідного внеску в справу досягненняцілей підприємства, то повноваження, делегованих індивідуальнимкеруючому, повинні бути достатніми для забезпечення можливостідосягнення очікуваних результатів. Занадто багато керуючих прагнерозділити і дефініровать повноваження за обсягом делегованих абощо набувають прав, замість того, щоб спочатку зрозуміти ті цілі, якінеобхідно досягти, а тільки потім визначити свободу дій,необхідну для цього. Тільки так керуючий здатний делегуватиповноваження у чіткій відповідності з пропонованими їм потім вимогами допідлеглому. Часто керівник має уявлення про те, що необхіднозробити, але не замислюється над тим, чи має підлеглийнеобхідними для цього повноваженнями. Часом він просто не хоче визнати, щовиконання завдання вимагає надання більшої свободи дійпідлеглому, також нечітко уявляє собі очікувані результати. Томунемає нічого дивного, що на підприємствах набуло поширенняпомилкове уявлення про делегування "відповідальності".
Делегування у відповідності з очікуваними результатами припускає, щоцілі встановлені, а плани розроблені, що вони доведені до відомапідлеглих і зрозумілі ними, що введені відповідні посади, якібудуть сприяти виконанню поставлених завдань. Крім того, даний типделегування вказує на те, що планування є необхідноюпередумовою для здійснення будь-яких стоять перед керуючими цілей і щона практиці всі функції керуючого зливаються в єдиний вид діяльності.

2. Принцип функціональної дефініції.

Структурний розподіл - це угрупування видів діяльності, що забезпечуєдосягнення поставлених цілей, і керуючий кожного з підрозділівповинен мати повноваження, необхідними для координації дій цьогопідрозділи з підприємством у цілому. Виходячи з цього, принципфункціональної дефініції означає, що: чим ясніше визначені очікувані відкеруючого або структурного підрозділу результати, чим чіткіше і повнішевизначено напрямки їх діяльності та делеговані організаційніповноваження, чим ясніше усвідомлені посадові та інформаційні взаємозв'язку зіншими керівниками і підрозділами, тим більший внесок здатні внестиці керівники і структурні підрозділи в реалізацію цілей підприємства.
Недотримання цього принципу здатне викликати плутанину і безлад впитанні про те, що саме і від кого саме слід очікувати. Даний принцип
(який стосується і делегування і до структурного поділу), будучиконцептуально досить простим, часто важко застосувати на практиці. Чіткевизначення змісту роботи і делегування необхідних для її виконанняповноважень у більшості випадків вимагають терпіння, високого інтелекту таясного уявлення про цілі та плани. Ясно, що вельми непросто дативизначення змісту роботи, якщо у керівника немає чіткогоуявлення про те, які результати він хоче отримати.

3. Скалярний принцип.

Скалярний принцип відноситься до бесіди прямих посадових відносинкерівників і підлеглих у масштабі всієї організації. Завжди має бутиособа, що володіє верховною владою в організації. Чим виразніше лініяпосадовий зв'язку вищого керуючого з кожним з підлеглих, тимефективніше процес прийняття рішень і комунікація.
Дана шкала описується Файолем як:
«... ланцюжок керівників від вищого керуючого до нижчих. Лініяповноважень - це шлях, по якому проходять (через кожна ланка в ланцюжку)всі комунікації від вищого керівника до нижчих і навпаки. Цеобумовлюється як потребами в підтримці зв'язку, так і принципомєдиноначальності, однак він не завжди є найкоротшим. У великих концернах,і особливо в урядових, він часом загрозливо довгий ».
Ясне розуміння скалярного принципу - є необхідною умовою длянормального функціонування організації. Підлеглі повинні знати, по -першим, хто делегує їм повноваження, а по-друге, на чиє розсуд вониповинні передавати вирішення проблем, що виходять за межі їх повноважень. І хочакомандна ланцюжок цілком може використовуватися самостійно для передачітільки інформації, відмова від неї при прийнятті рішень призводить до порушеннясистеми прийняття рішень і підриву самої системи управління.

4. Принцип рівня повноважень.

Принцип рівня повноважень випливає із сукупності принципуфункціональної дефініції та скалярного принципу. На кожному організаційномурівні є повноваження для прийняття рішень в межах компетенціїпідприємства. Принцип рівня повноважень означає, що: збереженняефективності делегування вимагає, щоб рішення в межах повноваженьокремих співробітників приймалися ними, а не переадресовувалися на вищіорганізаційні рівні. Іншими словами, на кожному рівні керуючімають п?? інімать всі ті рішення, на які у них вистачає повноважень, а нарозсуд свого керівництва передавати вирішення лише тих питань, яківиходять за рамки їх компетенції. Часто вищі керівники, стверджуючи, щочудово розуміють всю важливість делегування повноважень вниз дають зрозуміти,що набагато більшу тривогу вони зазнають у зв'язку з поширеннямсеред підлеглих практики делегування "вгору". Інакше кажучи, як вказавв бесіді з авторами один з керівників вищої ланки, часто трапляється,що, доручивши вирішення тієї чи іншої проблеми своїх підлеглих, вищікеруючі через кілька днів або недолю виявляють, що питання зновупереданий на їх розсуд. Очевидно, що для уникнення цього необхідно недопускати повторної переадресації проблем вгору. Якщо право прийняттярішення делеговане належним чином, то керівнику нe слідпіддаватися спокусі прийняти рішення самому. Підлеглі зазвичай швидкоз'ясовує, хто з керівників охоче приймає рішення за них.
Якщо виходити з принципу рівня повноважень, то стає зрозуміло, що,якщо керуючі хочуть домогтися ефективності делегування і тим самимзняти з себе певну частину навантаження з прийняття рішень, вони повиннібути впевнені, що повноваження ясні підлеглому, що він їх чітко усвідомлює.

5. Принцип єдиноначальності.

Одним з основних принципів управління є принцип єдиноначальності,який формулюється наступним чином: чим повніше взаємозв'язок підпорядкуванняпідлеглого з керівником, тим менше ймовірність отримання нимсуперечливих вказівок і тим вище почуття персональної відповідальності зарезультати роботи. При розгляді питання делегування повноваженьпередбачалося, що (за винятком випадків обов'язкового розділенняповноважень) право свободи дії в певній галузі діяльностіпередається підлеглому тільки одним керівником. Незважаючи на те, щопідлеглий може в принципі отримати повноваження від двох або більшекерівників і відповідно бути підзвітним їм усім, істотнітруднощі, з якими пов'язана робота в підпорядкуванні двох або більшекерівників, очевидні. Оскільки прийняте зобов'язання по сутіносить персональний характер, делегування кількома керівникамиповноважень одній людині часто призводить до протиріч як вповноваженнях, так і у відповідальності. Принцип єдиноначальності вельми кориснийдля внесення ясності в систему взаємозв'язків повноваження - відповідальність.
Так, президент фірми звичайно не розподіляє збутову діяльність міжпідрозділами збуту, виробництва, зі зв'язків з громадськістю, фінансів,бухгалтерського обліку та кадрів, якщо ними не керує одні чоловік. Замістьцього, оскільки збут є свого роду сполучною видом діяльності,керівництво цією роботою доручається керуючому зі збуту. Якщо ж длякерівництва збутових підрозділом президент замість одного керівникапризначає якийсь виконавчий комітет, то єдиноначальності вже не буде.
Змусити кожного відповідальність