Введення

Поняття стратегії взято з військового лексикону. Там воно означаєпланування і проведення в життя генеральної лінії, пов'язаної з основноюметою (або з основними цілями), за допомогою використання та комбінуваннявсіх доступних засобів і методів (тактікі.) У загальному сенсі це поняттявживається для позначення широких довгострокових заходів і підходів.

Дане поняття увійшло і в словник ділового управління і визнаєтьсянеобхідною складовою ділового спілкування. Розглянемо основні аспектистратегії ділового спілкування. Багато хто з них є спільними з діловимуправлінням. В цілому до стратегічних принципів ділового спілкування відносятьсяспособи управління Процесом комунікації. Серед них виділяються п'ятьелементів.

Перший - це вміння моделювати ситуацію. У це поняття входить ціліснеуявлення про ситуацію. Образно кажучи, треба вміти подивитися на ситуацію, що склаласяситуацію з висоти «пташиного польоту». Такий підхід дозволяє побачити зв'язкуданій ситуації з іншими, прозріти історичну змінну, формування ситуації, проаналізувати їїзв'язок з іншими ситуаціями, прогнозувати її розвиток, врахувати істотніі привхідні умови, фактори, які сприяють поліпшенню або погіршеннясформованого положення справ:

Другий елемент стратегічного аналізу - здатність виявитинеобхідність змін. Визначення необхідності змін вимагаєдвоякого роду здібностей:

1) готовність реагувати на тенденції, що виникають з відомих факторівв даній ситуації;

2) інтелекту і творчості, дозволяю на основі врахування комбінаційвідомих і невідомих факторів і тенденцій ефективно проводити своюлінію і здійснювати гнучке реагування у непередбачених обставин,знаходити ресурси та можливості зміцнення власної позиції,. виграшу,досягнення успіху.

Третій елемент - це здатність розробити загальну стратегію змін.
Визначення та формулювання стратегії представляють пошук найбільшприйнятного варіанта.

Четвертий елемент пов'язаний зі здатністю використовувати в ході зміннайбільш надійні методи, вибирати оптимальні шляхи і рішення, спиратися накоректні оцінки і раціонально віддавати перевагу найкращі з можливихальтернативи.

П'ятий елемент - це здатність втілювати стратегію в практику, вконкретна дія, в контекст комунікації, в систему доводів іаргументів докази, у відповідне побудова промови, в організаціюділового спілкування

ДІЛОВА СТРАТЕГІЯ

Мета ділової (комунікативної) стратегії полягає тому, щоб домогтисядовгострокових ділових переваг при обговоренні спірного положення.
Така стратегія являє собою узагальнюючу модель дій, необхіднихдля досягнення поставлених цілей шляхом координації та оптимальногорозподілу і планування всіх компонентів комунікативного процесу.
Процес розробки такої стратегії включає в себе »

1. Визначення ролі кооперативного або конфронтаційного факторакомунікативного процесу. Це відповідно визначає методику і тактикудосягнення угод або тактику боротьби.
2. Кваліфікацію суб'єктів комунікативного процесу або як партнерів,або як опонентів і супротивників.

3. . Конкретизацію цілей у залежності від вибору своєї позиції ввідповідно до двох вищевказаними положеннями.
4. Всебічне визначення власної позиції і позиції партнера абоопонента згідно з уточненими цілям.
5. Сформульоване основної та резервних (додаткових) моделей дійдля реалізації основних і додаткових цілей.
+6. Остаточне, узагальнене визначення стратегії у відповідності з усімавищеназваними пунктами.

ФУНКЦІОНАЛЬНІ СТРАТЕГІЇ

Стратегії цього сорту необхідні для розподілу ресурсів по досягненнюосновної мети між усіма суб'єктами взаємодії. Такі стратегії можнаназвати стратегіями координації засобів.

Функціональні стратегії внутрішній ресурс збільшення ступеняефективності та надійності власної позиції. Використовуючи їх, можна шляхомперерозподілу ресурсів на різних етапах посилити власну позицію.

СТРАТЕГІЯ - ЦЕ ТАКТИКА

Стратегію можна описати, як вид раціональної діяльності.
Елементарними діями такого виду діяльності будуть прийняттяпропозицій або відмова від раніше прийнятих пропозицій. Той чи інший спосібприйняття пропозицій можна умовно назвати «логікою» стратегії. «Логіка»стратегії визначається системою раніше прийнятих пропозицій. Тоді тактикаявляє собою вид правил, методів та приписів, які приймаються длярозширення класу існуючих описів. Спосіб приписів, виражений умовою, називається «методом», а прийняття будь-якої пропозиції в мові '
»Того методу називається« допущенням ». У термінах даної мови методскладається з дозволів, заборон та приписів подібного типу. Так, накожному етапі комунікативної діяльності А дозволяється, якщо не зазначенопротивне, розглядати нову дію В, у якому приймається кожнедопущення А. І якщо в У не прийнято ніяких інших припущень, крімтих, які прийняті в А, і прийнято допущення С, то дозволяється прийняттянового допущення типу «якщо А, то С».

Кожен клас пропозицій (допущення і описі) умовно можна назватиситуацією ». Ситуація Т містить в собі достатня умова для реалізаціїдіяль - ності А. Якщо положення справ такий, як описується ситуацією Т,то можна говорити про те, що існує певний ступінь точностіреконструкції (передбачення та досягнення) ситуації.

Цей опис можна зробити більш точним шляхом приєднання до Т новихприпущень щодо обстановки або нових параметрів цілі. Кожен набір правил длярозширення класу при описі складних дій називається «характером».
Дотримуватися «характеру» - означає виконувати хоча б один припис, при цьомуне порушуючи жодного. Якщо «характер» виражений у мові - він стаєметодом.
Метод завжди повинен прагнути до повноти. Зазвичай зустрічаються в основному двавиду неповноти методів:

1. Наявність для деяких ситуацій багатьох приписів без вказівки, якимиз них і в якому порядку слід користатися.

2. Відсутність приписів для окремих вчинків. Для поповнення методівіснують певні --правила-приписи: а) якщо у методі М вчинок А за умови Т не заборонений, то він дозволений
( «Ліберальний» режим стратегії); б) якщо у методі М вчинок А за умови 1 не дозволено, то він заборонений
( «Деспотичний» режим стратегії).
У результаті виходить новий поповнений метод.Прічем перше правиловикористовується, коли ми шукаємо засобів для досягнення мети, а друга "колипрагнемо досягти мети вже відомим способом, ризикуючи в противному випадкуне досягти мети взагалі. Тактика вибору найбільш оптимальних тактикназивається «стратегією» Стратегія, обрана для певної мети, називається
«Неухильної стратегією». Міняти одного разу ви воєнну стратегію можна лишетоді, коли! а) мета досягнута; б) якщо можлива безвихідна ситуація, т.тобто ситуація, за якої мета не може бути досягнута засобами іметодами даної стратегії.

СТРАТЕГІЧНИЙ СЦЕНАРІЙ

Під стратегічним сценарієм передбачається опис можливого ходуподій в комунікативному контексті. Він включає в себе наступніпараметри:
1. Цільові характеристики спілкування.
2. Ресурсні характеристики спілкування (визначення засобів, що забезпечуютьзазначені цілі).
3. Технологічні характеристики комунікації поетапне відтворенняреалізації головної мети після досягнення другорядних.
4. Функціонально-рольова характеристика процесу спілкування. Тутвизначаються відповіді на питання наступного роду: а) хто бере участь у процесіобговорення? б) хто і кого представляє в діловому спілкуванні? в) які роліграють учасники спілкування у процесах? г) які ролі учасникипідрахунку варіантів, обліку альтернатив, ймовірного ходу розвитку подій.
Він може формулюватися як прогноз, аналітичний проект, гіпотеза,припущення.
Зазвичай виділяють оптимістичні і песимістичні стратегічнісценарії. Назва їх говорить за себе. Але Для того, щоб стратегічнийсценарій був тверезим і практичним, треба сподіватися на краще, арозраховувати на гірше.

ШІСТЬ ПРИНЦИПІВ ПОСТАНОВКИ ЦІЛІ

Формування стратегічної мети є важливою характеристикою діловогоспілкування. Багато в чому від того, як знайти і поставити мету, виділити головні ідругорядні цілі, підібрати засоби їх реалізації, залежить весь результаткомунікативного контакту.

У принципі можливі два вихідні позиції. Перша це та, в який визнаходитеся і з якої, з огляду на свої можливості, можна спробуватизаглянути в майбутнє, роблячи свого роду прогноз-побажання. Виходячи знаявної бази, запитуємо себе, який результат за наявнихзасобах можна отримати за певну (або відведений для цього) час.
На такій схемі (рис. 1) дана лінійна залежність між результатом (А)і часом (В).

По-ЧАС

Рис. 1
У цій схемі кут визначає наявні можливості.
У самому загальному вигляді в процесі комунікації можна орієнтуватися на шістьпростих кроків при постановці мети:
Крок 1. Почніть розмову з партнером 'і назвіть причину (привід)обговорення.
Крок 2. Сформулюйте мету, поясніть вихідне положення і обгрунтуйтенеобхідність змін.
Крок 3. Переконайтеся, що мета зрозуміла, і дайте можливість задати питання.
Запитайте про можливі заперечення. Поясніть позицію.
Крок 4. Знайдіть угоду за способами реалізації мети, термінів, умов.
Крок 5. Зафіксуйте результати обговорення, домовтеся про умовиугоди.

Крок 6. Зафіксуйте підстава співробітництва, висловіть партнеру довіру.
У цій загальній канві комунікативного процесу потрібно ряд уточнень. Вонипов'язані з принципами реалізації цілей.

Принцип 1. До успішного результату ведуть тільки ясні цілі ».
Характеристика ясності мети передбачає наступні компоненти. По-перше,це свідомість цілі, ясне розуміння відповідей на такі питання, як
«Якій ситуації потрібно домогтися?», «Чому дана ситуація єпріоритетною? »,« що необхідно зробити для її реалізації? »і« щостанеться, якщо ця ситуація не буде досягнута? »

По-друге, ясність мети - це виразна її формулювання, зрозумілапартнерам по команді і можливим опонентам та противників. У ційхарактеристиці категоричність і однозначність висловлення, прагненняуникнути подібних виразів і розмовних штампів, натяків ідвозначностей - прості способи прояснення цілей.

Принцип 2. «Цілі повинні концентруватися на найголовнішому».
Для розуміння цього в теорії і практиці комунікативного менеджментувводиться пояснення за допомогою, «цибулини цілей». «Балон цілей» складаєтьсяз безлічі шарів; зняття, відкриття кожного зовнішнього шару відкриває шарвнутрішній, більш важливий і більш цінний. Основною метою є досягненняцентрального внутрішнього шару. Розглянемо наступну схему (рис 2).

За даною схемою рух йде від шару 4 до шару 1, «Знімаючи» шар за шаром в цій «цибулині цілей», необхідно: а ) концентрувати увагу на головному і б) розуміти, що мета має свої обов'язкові умови та засоби реалізації.
Принцип 3. Необхідно обговорення цілей.

Для досягнення поставленої мети потрібно, щоб партнери не сприймали її як прихований тактичний хід. Раптові ходи і декларування тієї чи іншої мети навіть при раціональному способі її обгрунтування породжує почуття недовіри. По своїй суті, прийняття цілей - це введення орієнтирів для співпраці і кооперації. А останні обставини обов'язково передбачають обговорення цілей. Такий підхід допомагає позбутися від неправильно обраних орієнтирів, усуває «вузькі місця», створює гарні умови для узгоджених дій з їх реалізації.

Принцип 4. Цілі необхідно конкретизувати у заходах.

Стратегія постановки мети і тактика її реалізації повинні бути взаємопов'язані. Такий ув'язкою служить продумана технологія втілення мети.
Елементами цієї технології повинні стати конкретні заходи, поетапно реалізують кожен аспект обраної мети. Ця технологія передбачає координацію і субординацію засобів досягнення кожного етапу. Вся ця схема розкладається в часі, і тоді технологічний ланцюжок стає моделлю діяльності по досягненню мети.

Принцип 5. Цілепокладання має містити в собі постійне поліпшення стану.

Даний принцип безпосередньо пов'язаний з попереднім. Але в його основі лежить те, що кожний наступний етап у реалізації мети, у просуванні в глиб
«цибулини що» повинен означати поліпшення стану: більшу ефективність, розширення поля співпраці, міцніші угоди і т. п.

Принцип 6. Наближення мети повинно відповідати більшої мобілізації коштів і зусиль.

Зазначений принцип найчастіше використовується при реалізації довгострокових цілей. У міру досягнення тих чи інших етапів потрібна мобілізація і концентрація зусиль. Найбільш значимим аспектам цілі повинні відповідати більш вагомі і сильні аргументи. Вихід на «внутрішній шар цибулини цілей» передбачає те, що в цей момент використовуються найбільш сильні резони. Облік даного принципу не повинен дозволити розслабитися, заспокоїтися. Ділове спілкування припускає, що на кожному етапі потрібно контролювати успішність досягнення тих чи інших результатів і вводити необхідні поправки, коректувати цілі, і засоби їх реалізації.

Загальні стратегії з Портера

Під загальними стратегіями Портер має на увазі стратегії, що володіютьуніверсальної застосовність або виведені з деяких базових постулатів.
У своїй

Рис. 3. Четирехклеточная матриця Портера ілюструє вибір стратегії. Квадрант 1, наприклад, зайнятий невеликими європейськими фірмами - виробниками легкових автомобілів, що досягли лідерства в зниженні витрат шляхом розширення виробництва і зниження витрат на виробництво одиниці продукції. «Вольво» можна було б розмістити в квадранті 2, а «БМВ», що виготовляють розкішні машини для вузького кола споживачів, нечутливих за ціну, - в квадранті 3В

книзі «Стратегія конкуренції» М. Портер представляє три види загальнихстратегій, спрямованих на підвищення конкурентоспроможності. Компанія,яка хоче створити собі конкурентні переваги, повинна зробитистратегічний вибір, щоб не «втратити свого обличчя». Для цього єтри базові стратегії:

1) лідерство в зниженні витрат;

2) диференціація;

3) фокусування (особлива увага). Щоб задовольняти першого умові,компанія повинна утримувати витрати на більш низькому рівні, ніж уконкурентів.
Для забезпечення диференціації вона повинна бути в змозі запропонуватито в своєму роді унікальне.
Третій варіант стратегії, запропонований Портером, припускає, що компаніязосереджує свою увагу на певній групі покупців,певній частині продукції або на певному географічному ринку.

Виробництво з низькими витратами - це щось більше, ніж простерух вниз по «кривої досвіду». Виробник продукції повинен знаходити івикористовувати кожну можливість одержання переваг у витратах. Якправило, ці переваги виходять шляхом продажу стандартної продукціїбез доданої вартості, коли виробляються і реалізуються товаримасового попиту і коли компанія має в своєму розпорядженні сильними розподільнимиланцюжками.

Далі Портер зазначає, що компанія, яка завоювала лідерство в зниженнівитрат, що не може дозволити собі ігнорувати принципи диференціації.
Якщо споживачі не вважають продукцію порівнянної з продукцією конкурентівабо прийнятною, лідеру доведеться робити знижки до цін, щоб послабити своїхконкурентів і втрачати при цьому своє лідерство.

Портер робить висновок, що лідер в зниженні витрат у галузі диференціаціїпродукції повинен бути на рівних зі своїми конкурентами або, по крайнеймірою, недалеко від них.
Диференціація, за Портера, означає, що компанія прагне доунікальності в будь-якому аспекті, який вважається важливим великимкількістю клієнтів. Вона вибирає один або кілька таких аспектів іведе себе таким чином, щоб задовольнити запити споживачів. Ціноютакої поведінки є більш високі витрати п?? оізводства продукції.
З вищесказаного випливає, що параметри диференціації специфічні длякожній галузі. Диференціація може полягати в самої продукції, вметоди доставки, в умовах маркетингу або в будь-яких інших факторах.
Компанія, яка робить ставку на диференціацію, має вишукувати шляхи дляпідвищення ефективності виробництва і зниження витрат.

Існують два види стратегії фокусування. Компанія в межахобраного сегмента або намагається досягти переваг у зниженні витрат,або підсилює диференціацію продукції, намагаючись виділитися серед іншихкомпаній, що діють в галузі.конкурентних переваг, концентруючи увагу на окремих сегментахринку. Розмір цільової групи залежить від ступеня, а не від видуфокусування, при цьому суть даної стратегії полягає в роботі звузькою групою споживачів, яка відрізняється від інших груп.
За Портера, будь-який з трьох основних видів стратегії може бути використанийяк ефективний засіб досягнення і збереження конкурентних переваг.
Фірми, що застряють на півдорозі.
Наведений нижче уривок узятий з «Стратегії конкуренції» М. Портера.
«Три основні стратегії являють собою альтернативи надійних підходівдо конкуренції. Один з негативних висновків, які можна зробити зпопередніх міркувань, полягає в тому, що фірма, яка не зуміла направитисвою стратегію по одному з трьох шляхів, фірма, застрягла на півдорозі »,виявляється в надзвичайно поганому стратегічному положенні. Її частка на ринкудоводиться йти або на зниження витрат або диференціацію продукції вмасштабі всієї галузі, щоб уникнути конкуренції витрат, або на зниженнявитрат і диференціацію продукції, але вже в межах більш обмеженоюсфери.

Фірмі, застрягла «на півдорозі», майже гарантується низька норма прибутку.
Або вона втрачає численних споживачів, що вимагають встановлення низькихцін, або повинна пожертвувати прибутком, щоб відірватися від фірм,що пропонують низьку ціну. Вона також втрачає можливість вести високодохіднийбізнес, тобто позбавляється вершків, залишаючи їх фірмам, які змоглисфокусувати свої зусилля на одержанні високих доходів або добилисядиференціації. Фірмі, застрягла «на півдорозі», ймовірно, властивіневисокий рівень корпоративної культури і суперечливістьорганізаційного устрою та системи стимулювання.

Фірмі, застрягла «на півдорозі», слід прийняти фундаментальнестратегічне рішення. Вона повинна: або зробити кроки до досягнення лідерствав зниженні витрат, або, принаймні, вийти на середній рівень, щозазвичай тягне за собою активні інвестиції в модернізацію і, можливо,необхідність витрат на завоювання більшої частки ринку, або вибратипевну мету, тобто зосередити зусилля на будь-якому аспекті, абодосягти деякої унікальності (диференціації). Останні дві альтернативицілком імовірно можуть викликати скорочення частки компанії на ринку і навітьобсяг продажів ».

Ризик, пов'язаний з лідерством в зниженні витрат

Фірма, що лідирує в зниженні витрат, намагаючись зберегти своє становище,відчуває постійний тиск. Це означає, що лідер повинен робитиінвестиції в сучасне устаткування, безжально замінювати застарілікошти, протистояти спокусі розширити асортимент і уважностежити за технічними новинками. Зниження витрат жодним чином неслід автоматично за розширенням обсягу виробництва, без постійноїпильності,неможливо також користуватися перевагами економії на масштабах.

Необхідно мати на увазі наступні небезпечні моменти:
• ', 1) технологічні досягнення, які зводять на: немає цінністьзроблених інвестицій і ноу-хау;
2) нові конкуренти і Ваші послідовники, які. досягають такого жпереваги у витратах шляхом імітації або інвестицій у сучаснеобладнання;
3) нездатність вловити необхідність зміни про-<дукції або ринку врезультаті заглибленості у проблеми зниження витрат;

4) інфляційне зростання витрат, що підриває здатність компаніїпідтримувати досить високий диференціал цін, щоб звести нанівецьзусилля конкурентів або інші переваги диференціації.

Ризик, пов'язаний з диференціацією

Диференціація зв'язана з деякими небезпеками. Серед них:

1) розрив у витратах компанії, диференціює свою продукцію, і тимиконкурентами, які обрали стратегію лідерства в зниженні витрат,може виявитися занадто великим для того, щоб компенсувати його особливимасортиментом, послугами або престижем, які має ця компанія можезапропонувати своїм покупцям;

2) потреба покупців у диференціації продукції може знизитися,що можливо зі зростанням їх поінформованості;

3) імітація може приховати відчутну різницю, що взагалі характерно длягалузей, що досягають етапу зрілості.

Перша обставина настільки важливо, що заслуговує на особливукоментарю.

Компанія може диференціювати свою продукцію, але диференціація можелише перевершити різницю в ціні. Отже, якщо диференційована компаніязанадто відстає в зниженні витрат у зв'язку зі змінами в технології абопо простій неуважності, компанія з низькими витратами може перейти всильну атакуючу позицію. Так, фірма «Кавасакі» та інші японськівиробники мотоциклів змогли атакувати виробників диференційованоїпродукції, таких як «Харлі Девідсон» і «Трайумф», істотно знизивши ціни.

Ризик фокусування

Зі стратегією фокусування також пов'язані різного роду небезпеки:

1 ) посилення відмінностей у витратах між компаніями, що обрали стратегіюфокусування, та іншими виробниками може звести нанівець переваги,пов'язані з обслуговуванням вузької цільової групи, або ж переважити ефектдиференціації, досягнутої шляхом фокусування;

2) відмінності між видами продукції і послуг, що вимагаються стратегічноїцільовою групою і ринком в цілому, можуть скоротитися;

3) конкуренти можуть знайти цільові групи всередині цільової групи,обслуговується компанією, яка обрала стратегію фокусування, і досягти успіху вїхньому новому починанні.

Багато бізнесменів-практиків вважають теорії Портера занадто загальними для того, щоб з їх допомогою пояснювати реальні життєві ситуації. Проте безсумнівно, що співвідношення між споживчої оцінкою якості товару і ціною є центральним питанням. Це і отримало відображення в концепції загальних стратегій, висунутої Портером.

Дев'ять основних факторів, що визначають стратегію фірми, за Б. Карлоф

Б. Карлоф виділяє дев'ять основних факторів, що визначають стратегію будь-якийфірми і додають їй специфічні властивості.

1. Корпоративна місія, за формулюванням якої можна судити про самустратегії. З часом місія застаріває, що вноситьневизначеність у рішення про напрямки конкурентної боротьби, засоби їїздійснення і т.п., і тоді постає питання про розробку нового її варіантуна основі аналізу ринкового попиту та динаміки суспільних потреб.

2. Конкурентні переваги, що відображають найбільш сприятливі для фірмиспособи ведення конкурентної боротьби (низький рівень витрат, високаякість і т.п.); вважається, що вони впливають на вибір стратегії і внайбільшою мірою.

3. Організація бізнесу, що характеризується способів поділу фірми наокремі підрозділи, їх диференціацією та інтеграцією.

4. Продукція, що випускається фірмою, і її відповідність запитам і потребамспоживачів; особливості її збуту і послепродажнаго обслуговування.

5. Ресурси, якими фірма має в своєму розпорядженні для інвестування в різнісфери діяльності та поточного виробництва.

6. Очікувані зміни структури фірми в результаті придбання абопродажу її підприємств, філій тощо, які здійснюються з метою їїполіпшення.

7. Ринки та їх межі, в основі яких лежать не тільки географічнічинники, але особливості продукції і коло її потреби гелів.

8. Програми вдосконалення виробництва, розширення ринків збуту,підвищення ділової активності, розвитку наукових досліджень і розробок.

9. Культура і компетентність управління, що характеризуються рівнемдомагань, підприємливості, здібності до лідерства, ставленням до людей,роботі, успіхів і невдач.

До факторів, про які говорить Б. Карлоф, можна додати ризикованістьдіяльності, рівень підготовки та кваліфікації працівників, ступіньзалежності фірми від зовнішнього середовища і раніше прийнятих на себе зобов'язань ітощо

Зміст:

Введення 1

1. Ділова стратегія 3

2. Функціональні стратегії 4

3. Стратегія - це тактика 4

4. Стратегічний сценарій 7

5. Шість принципів постановки мети 8

6. Загальні стратегії за М. Портера 12

7. Дев `ять основних факторів, що визначають стратегію фірми, за Б. Карлоф

17

Висновок 18

Список використаної літератури 19

Список використаної літератури :

1. Ансофф І, «Стратегічне управління», Москва, 1992

2. Мескон М.Х. Основи менеджменту », Москва, 1992
3. Виханский О., Наумов А. «Менеджмент», Москва, 1995
4. «Менеджмент організації» під ред.Румянцевой, 1995
5. Герчикова І, «Менеджмент», Москва, 1995

Міжнародний Незалежний Еколого-Політологічний Університет

Курсова робота зі стратегічного менеджменту

на тему: < p> Ділова стратегія

виконав: студент ф-т МФГУ

3курс, 32 група

.

Москва < p> 1998