Діагногстіка стратегії підприємства

Менеджмент

План:

Введення

Глава 1. Стратегічний аналіз як інструмент глобальної діагностики

1.1Економіческая стратегія підприємства.

1.2 Інструменти стратегічного аналізу.

Глава 2. Діагностика ефективності діючої стратегії ВАТ "Айгуль"

2.1Аналіз товарної стратегії.

2.2Аналіз стратегії ціноутворення і зниження виробничих витрат.

Висновок

ВСТУП

У сучасних ринкових умовах неможливо уявити діяльністьпідприємства без наявності стратегії. Стратегію можна визначити як системуспособів діяльності для досягнення мети підприємства. Складаннястратегії вимагає ретельного аналізу як зовнішньої, так і внутрішньо середовищапідприємства.
Стратегія розпадається на безліч конкурентоспроможних дій і підходівдо бізнесу, від яких залежить успішне керування фірмою
Безумовно, той факт, що у підприємства є стратегія, дуже важливий, алена цьому можна поставити крапку, тому що необхідно з'ясувати, наскількинаявна ефективна стратегія.
В загальному розумінні діагностика стратегії - це аналіз плану управління фірмою,спрямований на зміцнення її позицій, задоволення споживачів ідосягнення поставлених цілей. Необхідно аналізувати стратегію, щобвизначити, у правильному чи напрямку розвивається підприємство, і прийматиобгрунтовані рішення для стабілізації діяльності.
Вибір конкретного напряму зміни стратегії означає, що з усіхможливих шляхів коригування стратегії, які відкривалися перед підприємством,вирішено вибрати один напрям, яке найбільше підходить дляпідприємства. Без аналізу стратегії немає вірного плану дій, немає найбільшоптимального шляху досягнення поставлених цілей.
Аналіз стратегії підприємства охоплює всі функції і підрозділи:постачання, виробництво, фінанси, маркетинг, кадри, наукові дослідження ірозробки. Кожному визначена певна роль у цьому аналізі. Новідії і підходи покажуть можливі шляхи зміни і перетворенняпоточної стратегії.
Таким чином, діагностика стратегії підприємства є актуальноюпроблемою і необхідної завданням для максимально ефективної діяльностіпідприємства.
У даній роботі буде розглядатися проблема діагностики стратегіїпідприємства стосовно ВАТ "Айгуль".

Робота буде складатися з двох частин:

1. Стратегічний аналіз як інструмент глобальної діагностики.
Тут будуть розглянуті складові економічної стратегії підприємства та аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища ВАТ "Айгуль" за допомогою такихінструментів стратегічного аналізу як "SWOT" - аналіз, "PEST"
-аналіз, метод "ключові фактори успіху", модель Альтмана "Z modelscore ".

2. Діагностика ефективності діючої стратегії ВАТ "Айгуль". У данійчастині роботи буде проведено аналіз товарної стратегії, стратегіїціноутворення і стратегії зниження виробничих виробів. Після чогобудуть приведені рекомендації з проведення заходів для досягнення кращої іміцнішою конкуренцією позиції на ринку.

І на закінчення роботи будуть підведені основні підсумки і зроблені висновки проспособи та методи перетворення стратегії ВАТ "Айгуль". Ці діїдопоможуть справитися з наявними проблемами, зайняти гіднемісце на ринку і підвищити свою конкурентоспроможність.

Глава 1. Стратегічний аналіз як інструмент глобальної діагностики.

§ 1. ЕКОНОМІЧНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА.
Під стратегією прийнято розуміти набір правил і прийомів, за допомогою якихдосягаються основні цілі розвитку тієї чи іншої системи. "Стратегія
- Це зобов'язання діяти певним чином: таким, а неіншим "[1]

Стратегія економічного управління або економічна стратегія а)виробляє правила і прийоми, що забезпечують економічно ефективнедосягнення стратегічних цілей; б) виробляє правила і прийомидосягнення стратегічних цілей, що базуються на порушеннязацікавленості всіх учасників процесу розробки та реалізаціїстратегічних програм в ефективному досягненні цих цілей.
Інакше кажучи, економічна стратегія припускає ефективне досягненняцілей економічними методами і засобами.
Розглянемо перший аспект - проблему економічної ефективності досягненняцілей. Загальновідомо поняття економічної ефективності як порівняннявитрат і результатів. На рівні окремого підприємства проблемаекономічної ефективності виникала лише тоді, коли потрібно було оцінитиперевага того чи іншого варіанту локального технічного абоорганізаційного рішення (вибору елемента конструкції,технологічного процесу, виду матеріалу, тієї чи іншої форми організаціївиробництва і т. п.). Стратегічні цілі задавалися підприємству «згори»у вигляді «плану-закону». Тому й не виникало необхідності оцінюватиперевагу досягнення тих чи інших довгострокових цілей - вони булизумовлені вищестоящим органом управління.
В умовах ринку застосування "народногосподарського підходу" при виборібажаних стратегічних цілей і способів їх досягнення на рівніфірми втрачає будь-який сенс, оскільки власник засобів виробництва,що створив фірму, керується інтересами виживання (процвітання) фірми.
При цьому він розуміє, природно, що не задовольняючи потреби, потреби тазапити потенційних покупців своїх товарів або послуг, вижити вумовах конкуренції не можна.
Разом з тим, обираючи ту чи іншу стратегічну зону господарювання длязадоволення потреб безлічі що входять до неї суб'єктів ринку,підприємець повинен враховувати інтереси всього безлічі потенційнихспоживачів його продукції. Часом це безліч може бути представленоцілою галуззю народного господарства, або галуззю промисловості, абозначною соціальною групою індивідуальних покупців. Отже,приймаючи те чи інше стратегічне рішення, зокрема, обираючи ту чиіншу мету стратегічного характеру для своєї фірми, підприємець повиненоцінити, чи не відіб'ється негативно на його вибір інших цілях, що відображаютьінтереси інших суб'єктів ринку, і можуть принести йому в стратегічнійперспективі певний ефект.
Вибір мети передбачає направлення на її досягнення певноїсукупності ресурсів, якими володіє фірма. Оскільки ці ресурсизавжди обмежені, підприємець повинен визначити, досягнення якихцілей забезпечить найбільшу продуктивність використання цих ресурсів, тоє забезпечить конкурентна перевага фірми.
Вибір стратегічної мети завжди пов'язаний з визначенням її альтернативноївартості, тобто з оцінкою того, чим потрібно пожертвувати, щоб досягтицієї мети.
Це означає, що економічна стратегія повинна виробляти такі правилаі прийоми вибору цілей і засобів їх досягнення, щоб напрямок якого -небудь ресурсу на реалізацію тієї чи іншої мети не впливало б негативноговпливу на процес досягнення хоча б однієї з інших стратегічних цілей.
Тобто економічна стратегія - це план підтримки фірми (галузі,національної економіки в цілому) у стані, який відповідає критерію
Парето-еффектівності2.
Таким чином, економічна стратегія виробляє правила і прийомиекономічно ефективного досягнення однотипних за масштабами впливу наконкурентний статус фірми стратегічних цілей. Взаємне ув'язування за часомі ресурсів таких локальних стратегічних цілей дозволяє досягтиглобальної мети економічної стратегії - створення і підтримкиконкурентної переваги фірми.
Економічна стратегія відповідає на ті ж питання, що і будь-якаекономічна система: - ч т о і в якій кількості виробляти?

- як і якими засобами виробляти?
- Для к о г о і коли виробляти?
Для того щоб відповісти на ці запитання, економічна стратегія фірмиповинна виробляти правила і прийоми:
1) дослідження умов конкурентної переваги, що формуютьсядетермінантами «національного ромба» всередині країни і за її межами, івиявлення кращою місії фірми;
2) дослідження ринків потенційних товарів і послуг, що відповідають місіїфірми, і вибору таких стратегічних зон господарювання, які здатні втривалій перспективі забезпечити зовнішню гнучкість фірми, тобтоможливість переорієнтації фірми на функціонування в найбільшсприятливих з економічної, політичної, правової, соціально -культурної, науково-технічної та екологічної точок зору зонах;
3) формування товарного асортименту фірми, найбільшою міроюзадовольняє актуальні індивідуальні і виробничі потребипотенційних покупців всередині країни і за її межами і забезпечуєна цій основі систематичне отримання фірмою економічного прибутку, тоє прибутку, що дозволяє реалізовувати програми розширеноговідтворення;
4) розподілу наявних в розпорядженні фірми та залучених неюдодаткових ресурсів між різними напрямками діяльності,що забезпечує максимальну продуктивність (рентабельність) використанняцих ресурсів;
5) взаємодії з ринками факторів виробництва, цінних паперів валютнимиринками, що забезпечує економічно ефективну підтримкустратегічного потенціалу фірми на рівні, достатньому для володінняконкурентною перевагою на всіх етапах життєвого циклу;
6) формування ефективної цінової політики, яка забезпечує вдовготривалій перспективі стійке положення фірми в традиційних ізнову освоюваних сегментах ринку;
7) раннього виявлення кризових тенденцій як в рамках національноїекономіки та її галузей, так і всередині фірми, і запобіганнянеспроможності (банкрутства) фірми.
Виробляючи правила і прийоми ефективної реалізації цих напрямківдіяльності, економічна стратегія фірми - з моменту визначення їїмісії, формування її виробничого профілю і протягом всього періодуфункціонування - повинна бути орієнтована на підтримку конкурентногопереваги, запобігання її банкрутства, забезпечення тривалогопроцвітання в постійно змінюється.
Як видно з перерахованих аспектів економічної стратегії, головниминапрямками діяльності фірми у виробленні стратегічних рішеньє: збір і переробка значних обсягів різноманітної похарактеру інформації; ведення переговорів з численними групамистратегічного впливу, потенційними постачальниками ресурсів, клієнтами,замовниками та іншими контактними аудиторіями; моніторинг ринків товарів іпослуг, факторів виробництва; вироблення власне стратегічних рішень.
Таким чином, розробка варіантів і виберіть потрібну економічноїстратегії представляє собою, по суті, процес формування портфеля
(набору) стратегічних ринкових трансакцій, тобто різноманітнихугод, угод з численними партнерами, які фірма повинназдійснити в перспективі, щоб забезпечити собі стійке процвітання
Тепер розглянемо основні складові економічної стратегії

Товарна стратегія фірми виробляє правила і прийоми дослідження іформування потенційних ринків товарів і послуг, що відповідають місії фірми.
Товарна стратегія визначає методи пошуку найкращих дляфірми стратегічних зон господарювання (СЗХ), методи освіти іуправління наборами СЗХ, що забезпечують зовнішню гнучкість фірми. Головнимизавданнями товарної стратегії є: ув'язка перспективних завдань (місії)фірми з потенційними можливостями ринку і ресурсами фірми, якими воназможе мати у своєму розпорядженні в стратегічній перспективі; аналіз життєвих циклівпопиту (технології) товару; розробка правил формування товарногоасортименту, що забезпечують конкурентну перевагу фірми і на ційоснові максимізацію економічного прибутку в довгостроковій перспективі.
Товарна стратегія фірми є базою для планування перспективних
НДДКР, кадрової, інвестиційної політики. На основі товарної стратегіївиробляються рішення, що приймаються в рамках інших складовихекономічної стратегії, з якими товарна стратегія знаходиться вдіалектичному взаємозв'язку.

Стратегія ціноутворення грунтується на виробленні правил вибору ціновоїполітики, визначенні правил поведінки фірми в залежності від кон'юнктуриринку, вироблення прийомів цінової конкуренції, прийомів моніторингу ситуацій,що складаються на ринках факторів виробництва, цінних паперів і валютнихринках і зміни в залежності від цих ситуацій принципівціноутворення; моніторингу процесів зміни попиту та пропозиції;методів оцінки цінової еластичності попиту, принципів обліку впливумакроекономічних і мікроекономічних факторів на процесиціноутворення.
Стратегія ціноутворення повинна відповісти на питання, як повинна поводитисяфірма в тих чи інших сегментах ринку, щоб за допомогою ефективної ціновоїполітики залучити покупців до товарів фірми, сформувати стійкіспоживчі перевагу, прихильність потенційних покупцівмарці фірми.

Стратегія взаємодії фірми з ринками виробничих ресурсівявляє собою набір принципових положень, що дозволяють ефективнорозподіляти ресурси і на цій основі вибирати найбільш бажанихпостачальників виробничих ресурсів. Ця складова економічноїстратегії повинна базуватися на дослідженні факторів, що визначають попитна ресурси з боку фірми. Вона тісно пов'язана зі стратегією зниженнявиробничих витрат.

Основною спрямованістю стратегії зниження виробничих витратє забезпечення конкурентної переваги за рахунок зниження витрат.
Стратегія повинна виробляти прийоми досягнення низької вартості продукціїі захоплення на цій основі лідерства на «центральному рингу» конкурентноїборотьби. Вона повинна виробляти принципи регулювання процесуформування витрат як за рахунок факторів виробництва, так і за рахунокстратегічного аналізу витрат по всьому «ланцюжку» наростання витрат відпочатку виробництва до просування товарів на ринок до потенційногоспоживачеві.

Стратегія поведінки фірми на ринках грошей і цінних паперів полягає ввироблення правил мобілізації додаткових фінансових ресурсів,направляються як в інвестиції, так і для вирішення поточних фінансових завдань.
У рамках цієї стратегії виробляються правила і прийоми моніторингу цихринків, постійного спостереження за динамікою кон'юнктури і виборубажаних форм та умов отримання кредитів, моментів придбанняабо продажу цінних паперів, вибору різновидів цінних паперів, найбільшоюмірою відповідають стратегічним цілям фірми, вибору найбільш надійнихемітентів цінних паперів. Ця складова економічної стратегіївтілюється в портфелі цінних паперів фірми.

Стратегія зниження трансакційних витрат полягає в тому, щобвиробляти такий регламент здійснення процесу підготовки та укладеннярізних ринкових трансакцій: угод, контрактів, договорів тощо,який дозволяв би уникати невиправданих дорогих відряджень,подорожей співробітників, збору та обробки ненадійною, недостовірноїінформації. Вона повинна запобігати юридичні казуси, що сприяють
«Нікчемності» угод, що укладаються і угод. Ця стратегія повиннавиробляти прийоми вибору кращих замовників (клієнтів) фірми,прийоми вивчення потенційних конкурентів, прийоми формування употенційних партнерів стійкої прихильності до фірми, постійногопрагнення до співробітництва з нею. Найважливішим завданням є формуваннябаз даних про потенційних партнерів щодо трансакцій.

Стратегія зовнішньоекономічної діяльності фірми - це напрямекономічної стратегії, яка повинна виробляти правила і прийомиповедінки фірми на зовнішньому ринку, як у ролі експортера, так і імпортератоварів і послуг. Вона визначає засади здійснення експортно-імпортнихоперацій з урахуванням чинного в країні і за її межами законодавства.
При виборі стратегії експорту фірма враховує свій експортний потенціал,вибирає ринки, визначає стратегічні цілі експорту, виробляєтактику, розподіляє ресурси за формами експортної діяльності. Основуімпортної стратегії (стратегії імпорту) складає дослід?? ание цін іякості товарів, що поставляються, строки і якість обслуговування, визначеннятехнологічного рівня імпортованих товарів і ін
.
Стратегія інвестиційної діяльності фірми в загальноприйнятому розумінніявляє собою стратегію формування інвестиційного портфеля, тобтосукупності цінних паперів, що належать юридичній або фізичній особі.
Портфель являє собою певний набір акцій, облігацій з різноюступенем забезпечення і ризику і паперів з фіксованими гарантованимидоходами. Такий підхід до визначення поняття інвестиційної стратегіїзастосуємо до інвесторів, тобто особам, які вкладають свої капітали в іншіпідприємства з метою отримання доходу. У даному ж випадку мова йде проінвестиційної діяльності фірми у власну матеріально-технічнубазу або товароматеріальних запаси. Тому під інвестиційною стратегієюабо стратегією інвестиційної діяльності фірми розуміється вибір методів
(напрямів) підтримання матеріально-технічної бази ітовароматеріальних запасів фірми на рівні, що забезпечує постійнезбільшення конкурентного статусу фірми. Це означає, що при виробленніінвестиційної стратегії необхідно визначити найбільш бажанихформу відтворення: технічне переозброєння, модернізацію,реконструкцію, переважні періодичності відтворювальних циклів іінших характеристик цих процесів. Інвестиційна діяльність тіснопов'язана з інноваціями в різних сферах НДДКР, технології, організаціївиробництва.

Стратегія стимулювання персоналу фірми. Найважливішою складовоюекономічної стратегії є розробка систем стимулюванняпрацівників фірми, орієнтованих на досягнення стратегічних цілей фірми.
Основу цих систем повинні складати стимули, які спонукають працівників привиробленні стратегічних Рішень керуватися не гостро актуальними, адовготривалими інтересами фірми. Система стратегічного стимулюванняповинна створювати «мотиваційний поле», під впливом якогопорушується зацікавленість персоналу фірми в ефективному,високоякісному і своєчасному задоволенні вимог ринку. Цясистема повинна бути орієнтована на потреби, потреби і запитипотенційних клієнтів фірми, стимули повинні бути пов'язані з кінцевимирезультатами діяльності фірми з виконання її місії у стратегічнійперспективі.

Стратегія запобігання неспроможності (банкрутства) фірми є засуті узагальненням всіх складових економічної стратегії. Її головноюзавданням є раннє виявлення кризових тенденцій, виявлення такзваних «слабких сигналів», чарують можливість кризових явищ, івироблення заходів, які сприяли б протидію цим явищам. Важливовідрізняти стратегію і тактику запобігання банкрутству. Якщо тактикаорієнтована на фактичний фінансовий стан фірми в поточний період їїдіяльності та оцінку на цій основі ймовірності настання банкрутства внайближчому часі, то стратегія повинна виходити з прогнозів можливихнаслідків тих чи інших довгострокових стратегічних рішень. Томунайважливішою функцією стратегії запобігання банкрутства фірми єпрогнозування таких наслідків на початкових етапах існуванняфірми - з моменту вибору її місії. Отже, стратегія запобіганнябанкрутства повинна визначати методи вибору стратегічних рішень,прийнятих в рамках товарної, цінової, інвестиційної та іншихскладових економічної стратегії.
Таким чином, економічна стратегія - це сукупність приватнихвзаємопов'язаних і взаємообумовлених складових елементів, об'єднанихєдиної глобальної метою - створення і підтримки високого рівняконкурентної переваги фірми. Інакше кажучи, економічна стратегія --це система забезпечення конкурентної переваги фірми.

Аналізуючи діяльність ВАТ "Айгуль", яке спеціалізується на пошиттіверхнього одягу, необхідно звернути увагу на такі складовіекономічної стратегії, як товарна стратегія, стратегія ціноутворенняі стратегія зниження виробничих витрат. Оскільки саме ціскладові характеризують дане підприємство.

§ 2. ІНСТРУМЕНТИ СТРАТЕГІЧНОГО АНАЛІЗУ.

На сучасному етапі розвитку ринкових відносин неможливо уявитиіснування фірми без наявності стратегії діяльності. До того ж неварто забувати, що для успішної діяльності підприємству необхідноаналізувати вже наявну стратегію, вносити в неї корективи, щоб вонабула адаптована до сформованим умовам.
В даний час в діагностиці широко використовуються порівняно новіметоди аналізу, такі як "SWOT" - аналіз, "PEST" - аналіз, метод
"ключові фактори успіху", модель Альтмана - "Z score model" і багатоінші.
За великим рахунком, наявну стратегію у ВАТ "Айгуль" можнаохарактеризувати, як стратегію "виживання". Саме тому підприємствупотрібні докорінні перетворення управління і, звичайно ж, необхідноцілісне зміна стратегії.
Якими ж повинні бути ці зміни? На це питання можнавідповісти, проводячи стратегічний аналіз за допомогою перерахованих вищеінструментів.
Оцінку внутрішнього середовища фірми - її силу і слабкість, а так само зовнішніх,можливостей і загроз зазвичай називають - аналізом.
Сила-це те, в чому компанія досягла успіху, або якась особливість,представляє їй додаткові можливості.
Слабкість-це відсутність чогось важливого для функціонування компанії аботе, що їй не вдається (в порівнянні з іншими), або щось, що ставить її внесприятливі умови.
Можливості - це те, чого підприємство може домогтися на ринку.
Загрози - це несприятливі тенденції зовнішнього середовища.
У таблиці № 1 наведено "SWOT"-аналіз: характеристики при оцінці сильних,слабких сторін компанії, її можливості і загроз їй.
Тепер проведемо "SWOT" - аналіз ВАТ "Айгуль".
До внутрішніх сильних сторін підприємства можна віднести тільки лише досвід,наявний у працівників. Це говорить про те, що у підприємства крім досвіду,немає ніякої переваги на ринку. А що ж стосується внутрішніх слабкихсторін підприємства, то тут є безліч несприятливиххарактеристик:
- По-перше, підприємство не має чіткого стратегічного напрямкурозвитку;
- По-друге, є низька прибутковість (а останні 3 роки збиток) черезнеоплачіваемості держзамовлення (пошиття форменого одягу для працівниківправопорядку), відсутність обігових коштів, неякісної продукції,внаслідок чого відсутній попит на товари;
- По-третє, у підприємства занадто вузький асортимент продукції (відсутність нових моделей);
- По-четверте, у ВАТ "Айгуль" недостатній імідж на ринку, оскількиспоживачів не влаштовує ні якість матеріалу, ні якість пошиття;
- В п'ятому, підприємство практично не здійснює маркетинговихдосліджень через відсутність фінансових коштів.
І так ми бачимо, що в даний час внутрішнє слабкі сторони у багаторазів перекривають сильні сторони підприємства.

Розглянемо, які ж зовнішні можливості є у ВАТ "Айгуль". З усіххарактеристик, підприємство має лише здатністю використовувати навички,можливість пропонувати на ринку продукцію як сезонного, так і несезонного характеру, до того ж на ринках сусідніх держав відсутнізначні торговельні бар'єри.
І на останньому етапі "SWOT" - аналізу виділимо потенційні зовнішні загрози.
У першу чергу це наявність, як дрібних місцевих пошивних цехів, так ііноземних фірм конкурентів. І ті, й інші в цей час більшемобільні, ніж ВАТ "Айгуль" і здатні швидше задовольнити мінливісмаки і переваги споживачів, пропонувати нові моделі верхнього одягу.
По-друге, споживач вимагає якісної продукції, що неможливо на
ВАТ "Айгуль" при настільки недбале ставлення до ресурсів, як з бокупрацівників, так і з боку керівництва.
Прикладом може служити той факт, що в 2000 році партія продукції вкількості 100 од. пальто не була продана через неякіснуматеріалу, який використовується у виробництві, і з-за того, що проводивсянеякісний розкрій і пошиття.
Таким чином для ВАТ "Айгуль" необхідна така стратегія, де будутьзбільшені внутрішні сили і зовнішні можливості підприємства, і де слідскоротити внутрішні слабкі сторони фірми і по можливості пом'якшитинегативний вплив зовнішніх загроз.
До того ж важливим показником стратегії є утримання та посиленняконкурентної позиції на ринку. Найбільш багатообіцяючий спосіб визначенняположення фірми серед конкурентів це кількісна оцінка в порівнянні зсуперниками кожного з ключових факторів успіху.
Галузеві ключові фактори успіху (КФУ) - це ті дії з реалізаціїстратегії, конкурентні можливості, результати діяльності, якікожна фірма повинна забезпечувати (або прагнути до цього), щоб бутиконкурентоспроможною і добитися фінансового успіху. КФУ - це ті фактори,з якими підприємства повинні приділяти особливу увагу, тому що вони визначаютьуспіх (або провал) підприємства на ринку, її конкурентні можливості,безпосередньо впливають на її прибуток.
Підприємства, правильно розуміють галузеві КФУ, можуть досягтизначного конкурентного переваги, враховуючи при реалізації своєїстратегії ключові фактори успіху і забезпечуючи собі перевагу передконкурентами за допомогою цих чинників. Справді використання одного абодекількох КФУ в якості наріжного каменя при розробці стратегіїкомпанії часто є мудрим підходом, здатним привести компанію доперемоги.

Далі представлені основні типи ключових факторів успіху.
КФУ, які залежать від технології
• якість проведених наукових досліджень (особливо важливо у фармацевтиці,медицині, космічної індустрії та інших високотехнологічних галузях)
• можливість інновацій у виробничому процесі
• можливість розробки нових товарів
• ступінь опанування існуючими технологіями
КФУ, які відносяться до виробництва
• низька собівартість продукції (досягнення економії на масштабахвиробництва і тд)
• якість продукції (зниження кількості дефектів, зменшення потребив ремонті)
• високий ступінь використання виробничих потужностей (важливо вкапіталомістких галузях)
• вигідне місцезнаходження підприємства, що приводить до економії на витратахз транспортування
• доступ до кваліфікованої робочої сили
• висока продуктивність праці (важливо для трудомістких галузей)
• можливість виготовлення великої кількості моделей продукції різнихрозмірів
• можливість виконання замовлень споживачів

КФУ, що відносяться до реалізації продукції
• широка мережа оптових дистриб'юторів/дилерів
• широкий доступ/присутність у точках роздрібної торгівлі
• наявність точок роздрібної торгівлі, що належать компанії
• низькі витрати по реалізації
• швидка доставка
КФУ, пов'язані з маркетингу

• висока кваліфікація співробітників відділу реалізації
• доступна для клієнтів система технічної допомоги при купівлі тавикористанні продукції
• акуратне виконання замовлень покупців (невелика кількість помилок іповернень)
• різноманітність моделей/видів продукції
• мистецтво продажів
• привабливий дизайн/упаковка
• гарантії для покупців (важливі при замовленні поштою, реалізації новихпродуктів і тд.)

КФУ, пов'язані з професійним навичкам
• особливий талант (дуже важливий при наданні професійних послуг)
• ноу-хау в галузі контролю за якістю
• компетентність в галузі дизайну (особливо важлива в текстильнійпромисловості)
• ступінь оволодіння (знання) певною технологією
• здатність (вміння) створювати ефективну рекламу
• здатність швидко переводити нові товари зі стадії розробки впромислове виробництво

КФУ, пов'язані з організаційними можливостями
• рівень інформаційних систем (особливо важливий при здійсненніавіаперевезень, оренду автомашин, в індустрії кредитних карток, готельномусправі тощо)
• здатність швидко реагувати на мінливу ринкову ситуацію (добреналагоджений процес прийняття рішень, потрібно небагато часу для виведеннянових товарів на ринок)
• більший досвід і ноу-хау в галузі менеджменту

Інші КФУ

- сприятливий імідж/репутація фірми в покупців
- Загальні низькі витрати (не тільки виробничі)
- Вигідне розташування (особливо важливо для роздрібної торгівлі)
- Приємні у спілкуванні, доброзичливі службовці
- Доступ до фінансових ринків (особливо важливий для молодих фірм, що працюють вризикованих або капіталомістких галузях)
- Наявність патентів

Найбільш багатообіцяючий спосіб визначення того, наскільки міцно фірмаутримує свою конкурентну позицію, - це кількісна оцінка запорівняно з суперниками кожного з ключових факторів успіху і кожногосуттєвого індикатора конкурентної сили. У процесі аналізу галузі іконкурентного аналізу виявляються ключові фактори успіху та конкурентнікритерії, які і ділять учасників ринку на лідерів і аутсайдерів.
Дослідження конкурентів і їх порівняльна оцінка є основою длявизначення переваг і можливостей основних суперників.

У таблиці № 2 наведено приклад оцінки конкурентної сили. У прикладівикористовуються не виважені оцінки. У цьому випадку передбачається, що коженключовий фактор успіху/конкурентна сила одина?? ово важливі. Компанія, якамає найбільш високу оцінку з даного фактору, має конкурентнуперевагу. Розмір цієї переваги відбивається різницею між оцінкоюкомпанії та оцінками її конкурентів.
Високі оцінки показників, що характеризують конкурентну силу, говорять просильної конкурентної позиції та наявності конкурентної переваги.
Навпаки, низькі оцінки в цьому випадку свідчать про слабку конкурентноїпозиції і про конкурентні недоліки.

Таблиця № 2

(Шкала оцінок: 1 - дуже погано; 10 - дуже добре)
| Ключові фактори успіху/| ВАТ | Іноземні | Місцеві |
| оцінка сили | "Айгуль" | виробники | кравецькі |
| | | | Цеху |
| Якість/характеристики | 10 | 2 | 6 |
| товару | | | |
| Репутація/імідж | 10 | 2 | 7 |
| Виробничі | 4 | 5 | 9 |
| можливості | | | |
| Грамотне використання | 9 | 4 | 3 |
| технології (технологічні | | | |
| навички) | | | |
| Збутова мережа | 10 | 3 | 4 |
| Маркетинг/реклама | 10 | 3 | 8 |
| Фінансовий стан | 10 | 4 | 5 |
| Витрати в порівнянні з | 4 | 7 | 5 |
| конкурентами | | | |
| Обслуговування клієнтів | 9 | 2 | 5 |
| Дизайн/забарвлення | 9 | 2 | 6 |
| Не виважена загальна оцінка | 85 | | |
| | | 34 | 58 |

Як ми бачимо, конкурентна позиція ВАТ "Айгуль" занадто слабка,оскільки ні один із ключових факторів успіху не може бути оцінений високимбалом. Це говорить про те, що у підприємства практично немаєконкурентних переваг. Тут у наявності конкурентне відставання попорівняно з імпортованої продукцією і товарами, виробленими дрібнимишвейними цехами.
Очевидна необхідність вироблення стратегії, здатною поліпшити стан ВАТ
"Айгуль" по відношенню до конкурентів у довгостроковій перспективі. Необхідноперетворити свої сильні конкурентні сторони в конкурентні переваги іприймати стратегічні рішення, здатні захистити підприємство відконкурентних недоліків.
Так ВАТ "Айгуль" повинно використовувати наявної досвід, виробничіпотужності, оновити асортимент продукції, що випускається, тому що ці заходидопоможуть посилити свої позиції на ринку. Для того, щобстратегія підприємства була ефективною необхідно проаналізувати ізовнішнє середовище.
Вельми популярним методом досліджень відбуваються в макросередовищі подійє PEST (політичний/правовий, економічний, соціокультурний ітехнологічний) аналіз. Фактори макросередовища мають різне,змінюється з часом вплив на стратегію бізнесу. ПЕСТ аналіз покликанийполегшити оцінку менеджментом впливу факторів зовнішнього середовища на стратегію,він привертає увагу до динамічної природі ділового середовища і підкреслюєнеобхідність періодичного перегляду планів.
Далі представлені ідентифікації факторів макросередовища.

Політичний/правової
- Трудове законодавство
- Податкова політика
- Статут компанії
- Політика приватизації/дерегулювання
- Законодавство про охорону навколишнього середовища
- Громадський контроль над витратами
- Директиви Європейського союзу
Соціокультурний
- Демографічні зміни
- Розвиток системи цінностей суспільства
- Зміни в обр