Довгострокове фінансове планування

Введення

Будь-яке підприємство, незалежно від його розмірів, стикається знеобхідністю планування своїх доходів і витрат. Для підтримки, атим більше розвитку бізнесу безперервно потрібні кошти, щобпрофінансувати витрати на зарплату, матеріали, товари, інші прямі інакладні витрати.

Доходи від грамотно і ефективно ведеться бізнесу, як правило,перевищують витрати, але основна проблема фінансування будь-якого підприємстваполягає в запізнюванні доходів щодо витрат. Витратинеобхідно зробити зараз, а доходи, заради отримання яких ці витративиробляються, будуть отримані тільки в майбутньому, часто досить віддаленому.
Крім того, підприємству просто може не вистачати власних доходів. Цевідбувається, наприклад, при зростаючому бізнесі, і для фінансування ростунеобхідно безперервне залучення та обслуговування позикових коштів. Отже,першим завданням є необхідність планування потреб уфінансуванні.

Другим завданням фінансового менеджменту є планування іпідтримка грошових потоків, що забезпечують здійснення своєчаснихпоточних платежів кредиторам і постачальникам, іншими словами, безперервнепідтримка задовільною поточної ліквідності або платоспроможності,що є необхідною умовою довгострокового успіху в бізнесі.

Потреба у вирішенні комплексу цих складних проблем приводитькерівництво підприємства до необхідності і бажанням зайнятися фінансовимплануванням, тобто, в першу чергу, побудувати Бюджет доходів івитрат (БДР). Потім, побудувавши графіки виплат кредиторам та графікиінкасації надходжень, сформувати Бюджет руху грошових коштів
(БРГК) як детальний графік грошових виплат і надходжень у часі.

Формування фінансових бюджетів є заключним етапом процесубюджетування та планування на підприємстві.

Основні види планування, ієрархія планових комплексів

Планування і контроль є найважливішими частинами стратегічного іпоточного фінансового менеджменту на сучасному підприємстві. Фінансовепланування є завершальним етапом комплексного процесу плануваннядіяльності підприємства.

На цьому завершальному етапі розраховуються фінансові ресурси, необхіднідля забезпечення маркетингової та виробничої програм (планів),які, в свою чергу, забезпечують дотримання обраної стратегіїрозвитку підприємства.

На рис. 1 сукупність (обсяг) інформації, що розраховується іоброблюваної при комплексному плануванні на підприємстві, представленадля наочності у вигляді тривимірного куба, розділеного на складові частини.

За вертикальної осі зверху розташовується генеральне і стратегічнепланування. Це довгострокове (2-5) років планування спільних або генеральнихцілей підприємства (нові ринки, галузі діяльності, обсяги), і стратегій,тобто шляхів досягнення і руху до цих цілей. При зсуві вниз термінипланування зменшуються, а детальність збільшується.

Стратегічно плануються:

- продуктовий - асортиментна довгострокова програма;

- структура потенціалу підприємства (засоби виробництва, персонал, система управління );

- джерела фінансування розвитку потенціалу та виробництва.

Через вибір відповідної стратегії визначається оптимальний з точкизору керівництва шлях розвитку підприємства.

Далі йде оперативне планування (на рік, з розбивкою помісячно),що включає бюджет продажів, бюджети виробництва і структуровані бюджетивитрат, необхідних для забезпечення запланованих продажів і виробництва.

За горизонтальної осі бюджети поділяються природним чином з бізнес
- Процесам: збут, виробництво, постачання. За третє осі (в глибину)планування може при необхідності розбиватися за окремими проектами
(наприклад, у випадку агрофірми: молоко, картоплю, свинарство).

Фінансове планування є в першу чергу зведеним, оскільки вфінансових планах (бюджетах) розраховуються обсяги і графіки необхідногофінансування всієї діяльності фірми, що включає в себе всі проекти і всебізнес - процеси. Фінансове планування може бути як довгострокових,погодовим, так і короткострокових, помісячним, аж до побудовищотижневих БРГК при необхідності. Короткий розгляд комплексногопроцесу планування діяльності підприємства пояснює, чому побудовафінансових бюджетів є заключним етапом процесу планування.

Спроба відразу побудувати Бюджет доходів і витрат вдаєтьсяпереважно в малому бізнесі, якщо всі попередні етапи плануванняпроводяться інтуїтивно, а обсяг і зміст запланованих статей доходів івитрат невеликі і добре відомі.

Рис. 1. Багатовимірна структура планованої на підприємстві інформації.

Довгострокове фінансове планування, гіпотеза пропорційності статей витрат обсягом продажів

Прогнозна фінансова звітність, аналіз і використання

Основним результатом фінансового планування є формуванняпрогнозної фінансової звітності (фінансових бюджетів): прогнозногобалансу, або, іншими словами, за Бюджет по балансовому листу (ББЛ),прогнозного звіту про прибутки і збитки або Бюджету прибутків і збитків
(БПУ), бюджету руху грошових коштів. БПУ є, по суті, однієюз форм бюджету доходів та витрат (БДР).

Наявність прогнозної фінансової звітності дозволяє провести аналіз ідіагностику прогнозного фінансового стану підприємства і скоригуватипри необхідності поточні плани, якщо прогнозне стан виявитьсянезадовільним.

За БРГК визначаються прогнозні грошові потоки, розмір і графікдодатково необхідного фінансування. Побудова БПУ дає можливістьвизначити прогнозовану виручку, витрати, податки, прибуток,рентабельність.

Нарешті, аналіз прогнозного балансу дозволяє розрахувати ліквідність,плече фінансового важеля, розмір власних оборотних коштів, і, виходячиз цього, оцінити задовільному прогнозного балансу з різнихточок зору.

Фінансові бюджети

Рис. 2. Схема побудови Основного бюджету

Основний (зведеного) бюджету

Побудувати фінансові бюджети можливо, якщо визначитися зі стратегієюпідприємства, сформувати продуктово - асортиментну програму іобгрунтований план продажів. Визначити плановані інвестиції і скластибюджет інвестицій. Формуючи далі бюджет виробництва і набірструктурованих бюджетів витрат, необхідних для забезпечення виробництваі реалізації товарів (послуг), отримаємо більшу частину необхідних даних дляпобудови фінансових бюджетів.

Такий комплекс операційних (виробничих) і фінансових бюджетівназивається Основний, або зведений, бюджет (master budget), і методикапобудови його, можна сказати, є класикою бюджетування.

Методика побудови Основного бюджету і фінансових бюджетів в його рамкахє досить об'ємною і вимагає великої кількості інформації.

Рис. З. Схема дій при довгостроковому фінансовому плануванні

Довгострокове фінансове планування

Однак у випадку довгострокового планування побудова детального наборуопераційних бюджетів буває утруднене як із-за великого обсягу детальноїпрогнозної інформації, яка просто відсутня, так і через громіздкістьсамої процедури побудови детальних бюджетів витрат.

У цьому розділі ми розглянемо найбільш поширений і простий спосібдовгострокового прогнозування фінансової звітності, що використовує гіпотезупрямої пропорційності статей витрат і багатьох статей балансу обсягупродажів.

Така гіпотеза є досить справедливої у разі довгостроковогопланування (1-2-3 року), коли навіть умовно-постійні витрати можнавважати в значній мірі змінними.

Побудова БПУ при гіпотезі пропорційності витрат обсягом продажів.

Таблиця 1

- S1 і S0 - обсяги виручки в плановому і базовому періоді.

Побудова ББЛ при гіпотезі пропорційності витрат обсягом продажів

Зробимо наступні припущення:

1. У довгостроковому плані багато статей активів також з великою точністю пропорційні обсягу продажів (в рублях).

2. Крім того, при довгостроковому плануванні обсяги продажів і виробництва будемо вважати рівними у грошовому вираженні. У першу чергу, пропорційні обсягу продажів величина дебіторської заборгованості, величина запасів, матеріалів, готової продукції, оскільки ці статті балансу безпосередньо пов'язані з обсягом продажів.

3. Далі, припустимо, що і величина позаоборотних активів у довгостроковому плані також пропорційна обсягу реалізації.

4. Сформована структура балансу оптимальна для поточного обсягу реалізації. З цього припущення випливає, що активи пропорційні продажу, і зміна продажів не супроводжується різкими змінами активів.

Примітка:

- Позначимо S1/S0 = K, де S1 і S0 - обсяги виручки в плановому і базовому періоді.

Прогнозний баланс будується у агрегованому вигляді, зручному дляфінансового аналізу, і містить укрупнені статті активів та пасивів запорівнянні зі стандартним його виглядом.

Природно, при першому розрахунку (ітерації) баланс не зійдеться, величинаактивів не буде дорівнює величині пасивів, а буде, наприклад, принарощуванні обороту компанії більше пасивів. Це просто означає, щонеобхідні додаткові джерела власного (нові акції) або позикового
(кредити) капіталу, щоб профінансувати зростання активів компанії.
Шляхом послідовних перерахунків планів (ітерацій) вдається побудуватипрогнозний баланс, що сходиться за активами і пасивами.

Прогнозний баланс (Бюджет за балансового листа)

Таблиця 2

Бюджет руху грошових коштів, при такому підході, будується непрямимметодом, використовуючи дані БПУ і дані про зміни в часі статейбалансу.

Чисельний приклад побудови фінансових бюджетів

Чисельний приклад побудови БПУ (MicroDrive Corp.)

| Статті | (1) | (2) | (3 ) | (4) | (5) |
| | 2002 | K = S1/S0 | (I) | Зворотний | (II) 2003 |
| | | | 2003 | я зв'язок | |
| Виручка (тис. крб.) | 3 000 | * 1,1 | 3 300 | | 3 300 |
| Собівартість | 2 016 | * 1,1 | 2 218 | | 2 218 |
| Комерційні витрати | 300 | * 1,1 | 330 | | 330 |
| Адміністративні витрати | 400 | * 1,1 | 440 | | 440 |
| Оперативна прибуток | 284 | | 312 | | 312 |
| Витрати на виплату | 88 | | 88 | 5 | 93 |
| відсотків | | | | | |
| Податок на прибуток (40%) | 78 | | 89 | -1 | |
| Чистий прибуток | 118 | | 135 | | 131 |
| Дивіденди | 62 | | 67 | 3 | 70 |
| Нерозподілений прибуток | 56 | | 68 | -7 | 61 |

Таблиця 3

Чисельний приклад побудови ББЛ.

| Статті | (1) | (2) | (3) | (4) | (5) |
| | 2002 | K = S1/S0 | (I) | Ітерація | (II) |
| | | | 2003 | я | 2003 |
| Основні засоби | 1 000 | * 1,1 | 1 100 | | 1 100 |
| Інші необоротні активи | 0 | | 0 | | 0 |
| Необоротні активи всього | 1 000 | | 1 100 | | 1 100 |
| Матеріали | 300 | * 1,1 | 330 | | 330 |
| Запаси | 200 | * 1,1 | 220 | | 220 |
| Незавершене виробництво | 115 | * 1,1 | 127 | | 127 |
| Усього запасів | 615 | * 1,1 | 677 | | 677 |
| Дебіторська заборгованість | 375 | * 1,1 | 412 | | 412 |
| Грошові кошти | 10 | * 1,1 | 11 | | 11 |
| Усього активів | 2 000 | | 2 200 | | 2 200 |
| Акціонерний капітал | 170 | | 170 | + 56 | 226 |
| Додатковий капітал | 0 | | 0 | | 0 |
| Нерозподілений прибуток | 766 | | 834 | -7 | 827 |
| Власні кошти всього | 936 | | 1 004 | | 1 053 |
| Довгострокові зобов'язання | 754 | | 754 | 28 | 782 |
| Кредиторська заборгованість | 200 | * 1,1 | 220 | | 220 |
| Кредити | 110 | | 110с | 28 | 138 |
| Пасиви всього | 2 000 | | 2 088 | | 2 193 |
| Додатково необхідні | | | 112 | | 7 |
| фонди | | | | | |

Таблиця 4

Кредити, акції (2)

% (2) дивіденди (2) < p> Рис. 4. Ітераційний цикл при побудові прогнозного балансу та БПУ, петля зворотного зв'язку

Тут БПУ будується в агрегованому вигляді, як це зазвичай і робиться прифінансовому плануванні та аналізі. У явному вигляді виділена оперативнаприбуток або прибуток до виплати відсотків і податків, для простоти в даномуприкладі прибуток обкладається податком після виплати відсотків.

При першій ітерації розмір акціонерного капіталу і кредитів натаким же, як і в 2002 році (див. ББЛ). Розмір дивідендів визначається вженаявним планом виплати дивідендів.

План залучення фінансування: 50% - акції, 25% - довгострокові кредити,
25% - кредити короткострокові. Враховано обмеження на необхідну ліквідність,плече фінансового важеля.

На першій ітерації різниця між активами та пасивами склала 112 тис.руб. Був розроблений наступний план залучення фінансування: 50% - випускакцій, 25% - довгострокові кредити, 25% - кредити короткострокові. При виборітакого плану були враховані необхідні обмеження на збереження належноїліквідності балансу і розмір плеча фінансового важеля (співвідношення позиковихі власних коштів). Очевидно, вибраний план залучення необхіднихкоштів відповідає визначеній стратегії фінансування оборотнихактивів, якої дотримується компанія, а не взято, що називається, "зстелі ".

Збільшення розміру кредитів та акціонерного капіталу викликало збільшенняпланованих виплат дивідендів і відсотків по кредиту, що, у свою чергу,викликало необхідність перерахунку БПУ (друга ітерація, дивитися рис. 2).
Після другої ітерації різниця між активами та пасивами або величинадодатково необхідних фондів становить 7 тис. руб., тобто 0,3% відвеличини активів. Можлива при необхідності і третій ітерація, хочаточність прогнозу статей балансу при такому грубому плануванні явно менше,ніж частки відсотка.

Необхідність взаємоузгодженого перерахунку ББЛ і БПУ при итерацияобумовлена взаємної або зворотним зв'язком зміни балансу і зміни БПУ.

Всі обчислення в цьому прикладі легко зробити з допомогою калькулятора.
Для побудови фінансових бюджетів на практиці використовуються електроннітаблиці, наприклад Excel. Можливе використання спеціальних програмфінансового планування або модулів бюджетування у великих інформаційно -управлінських системах.

Після побудови прогнозних БПУ і ББЛ ми маємо всю необхіднуінформацію для побудови БРГК непрямим методом. Нагадаємо, що припобудові звіту або бюджету руху грошових коштів прямим методомпрямо розраховуються грошові виплати і надходження, використовуючи обороти порахунках, або, у випадку бюджету, заплановані графіки виплат кредиторам іінкасації дебіторської заборгованості.

При відсутності інформації для прямого побудови БРГК, Бюджет рухугрошових коштів будується непрямим методом, використовуючи дані БПУ і даніпро зміни в часі статей балансу.

Побудуємо БРГК за даними БПУ і ББЛ за 2003 рік, отриманими після другогоітерації.

Побудова бюджету руху грошових коштів непрямим методом

| Статті | 2003 | Джерело |
| | | Даних |
| Інвестиційна діяльність |
| - Збільшення необоротних | -100 | ББЛ |
| активів | | |
| - Амортизація | | |
| Разом грошовий потік від | -100 | |
| інвестиційної діяльності | | |
| Основна діяльність |
| Чистий прибуток | 131 | БПУ |
| (нерозподілений прибуток + | | |
| дивіденди) | | |
| + Амортизація | | |
| - Збільшення поточних активів | -100 | ББЛ |
| Дебіторська заборгованість | -37 | |
| Запаси | | |
| | -63 | |
| + Збільшення поточних | | |
| зобов'язань | | |
| | 48 | |
| Кредити короткострокові | | |
| Кредиторська заборгованість | 28 | |
| | | |
| | 20 | |
| Разом грошовий потік від | 79 | |
| основної діяльності | | |
| Фінансова діяльність |
| + Збільшення акційнихрного | 56 | ББЛ |
| капіталу | | |
| + Збільшення довгострокових | 28 | ББЛ |
| зобов'язань | | |
| - Дивіденди | -70 | БПУ |
| Разом грошовий потік від | 14 | |
| фінансової діяльності | | |
| Усього потік коштів | -7 | |

Таблиця 5

Отже, використовуючи достатньо грубу гіпотезу пропорційності витрат ібагатьох статей балансу обсягом продажів і спрогнозувавши першим кроком величинуобсягу продажів на 2003р., ми побудували фінансові бюджети.

Відзначимо тут, що розглянута схема і послідовність побудовифінансових бюджетів не є єдино можливою і жорстко, раз іназавжди визначеної. Але вона є базовою і однією з найбільш ясних,корисних і поширених схем.

Використання додаткової інформації та більш детальних гіпотез пропланованої структурі бізнесу дозволяє уточнити прогнозну фінансовузвітність.

Наприклад, необхідно враховувати:

- економію від розширення масштабів бізнесу;

- ступінчастий зростання активів.

Грунтуючись на даних попередніх років, можна вивести більш складнізалежно статей активів від продажів, ніж проста прямапропорційність.

За допомогою простої лінійної регресії можна вивести свої коефіцієнтилінійної залежності від продажу для різних статей балансу і витрат заданими вашого бізнесу за останні роки. Наприклад, результат можевийти таким:

- Запаси = 22,8 + 0,16 * S

- Основні засоби = 37,2 + 0,23 * S

-- Дебіторська заборгованість = 6,7 +0,15 * S

- Комерційні та адміністративні витрати = 27 + 0,05 * S,де S - обсяг продажів. Тобто тут вже розглядається лінійназалежність з постійної складової. При необхідності можна встановити ібільш складні, нелінійні залежності витрат і активів від обсягу продажів.

Після формування прогнозу продажів S1 ці залежності далі використовуютьдля розрахунку відповідних статей БПУ і ББЛ.

Відзначимо, що відмінність прогнозної фінансової звітності від стандартноїросійської звітності пов'язано з використанням прогнозних фінансовихзвітів для фінансового аналізу та план - фактного контролю. Звичайний вигляд Виглядфінансових звітів, що здаються в податкову інспекцію, для цілей аналізу іуправлінського контролю не є оптимальним.

Відмінності полягають у тому, що:

1. Баланс будується в агрегованому вигляді.

2. Звіт про прибутки і збитки прогнозується в аналітичній формі, близькій формату GAAP.

3. Бюджет руху грошових коштів також будується у форматі GAAP.

Висновок

Фінансове планування-це процес, що складається з:

- аналізу інвестиційних можливостей і можливостей фінансування компанії;

- прогнозування наслідків поточних і майбутніх управлінських рішень;

- обгрунтування вибору оптимального варіанту плану з ряду можливих рішень;

- оцінки досягнутих результатів порівнянні з запланованою (план - фактного контролю).

У даній статті ми розглянули методики побудови фінансових бюджетів уформі прогнозної фінансової звітності: прогнозного звіту про прибутки ізбитки, прогнозного балансу і звіту про рух грошових коштів. Одним зосновних результатів фінансового планування є визначення величиниі графіка залучення додатково необхідних фондів, необхідних дляпокриття різниці між спланованими величинами активів і пасивів.

Порівняння прогнозної фінансової звітності з фактичної звітністю,складеній після тимчасового періоду, дозволяє проводити план --фактний контроль та аналіз виконання бюджетів і приймати управлінськірішення на підставі аналізу відхилень.

1. Майкл Мескон та ін, "Основи менеджменту", - М., 1995 р.
2. Телор Фредерік Уінслоу, "Менеджмент", - М., 1992 р.
3. Паркінсон, С. Нортког, Рустомжі М.К. Мистецтво управління. Лениздат,

1992.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: підручник для вузів. М.: ЮНИТИ "Банки і біржі",

1994.
5. Кохно П.А./МІКРЮКОВ В.А./Коморов С.Е. Менеджмент. М.: Фінанси і статистика, 1993.
6. Любінова Н.Г. Менеджмент - шлях до успіху. М.: ВО Агропромиздат, 1992.
7. В. Хойєр. Як робити бізнес в Європі. М.: Видавництво «Прогрес», 1990.
8. Сучасний менеджмент: принципи і правила. Дайджест,
9. Організація, планування, управління діяльністю промислових підприємств: підручник для вузів./С.Е. Каменіпера, Ф.М. Русинова - М.:

Вища школа, 1984, стор 335.

---------------------- -

Бюджет продаж

Проект 1

Проект 2

Проект 3

Генеральне планування

Стратегічне планування

Зведене фінансове планування

Оперативне планування

Постачання

Виробництво

Збут

Бюджет виробництва, витрат і витрат

Бюджет прибутків і збитків

Інвестиційний бюджет

БРГК

ББЛ

Гіпотези про структуру бізнесу, пропорції витрат, пропорції активів

Бюджет продажів, БПУ

ББЛ

БРГК

збільшення статей балансу

% по кредитах, дивіденди (1)

Додатково необхідні фонду (1)

Додатково необхідні фонду (2)

Кредитний план (1)

БПУ (1) Нерозподілений прибуток

ББЛ (1)

БПУ (2) Нерозподілений прибуток (2)

ББЛ (2)