ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ УПРАВЛІННЯ

___________________________________________________

__________________________________________

______________________________

КУРСОВА РОБОТА ПО МЕНЕДЖМЕНТУ

ТЕМА: ЗАКОНОМІРНОСТІ

І ПРИНЦИПИ УПРАВЛІННЯ

Студентки факультету

"Управління персоналом" група УП1

Протасової В.А.

Москва, 2000 р.

С О Д Е Р Ж А Н И Е

ВСТУП. 3-4

Основна частина

1. Принцип системності та комплексності 5-8

2. Принцип правової захищеності управлінського рішення 9-9

3. Принцип оптимізації управління 9-12

4. Принцип делегування повноважень

12-16

5. Принцип відповідності

16-17

6. Принцип автоматичного заміщення відсутнього 17-18

7. Принцип першого керівника 18-19

8. Принцип одноразового введення інформації 19-20

9. Принцип нових задач 20-21

10. Принцип підвищення кваліфікації 21-23

11. Принцип "Монтер Мечникова" 23-24

12. Принцип мети 25-26

РОСІЙСЬКИЙ ДОСВІД 27-30

ВИСНОВОК 30

ЛІТЕРАТУРА 31

В В Е Д Е Н Н Я

Управління - мистецтво, подібно медицині або інженерній справі, яка повинна покладатися на що лежить в його основі науку - концепції, теорії, принципи та методи.

Герольд Кунц, < p> Президент Міжнародної

Академії управління

Наука управління має у своїй основі систему базових положень,принципів, які притаманні лише їй, і при цьому спирається на закони,досліджувані іншими науками, пов'язаними з управлінням. Очевидно, що, першніж приступити до вивчення соціально-психологічних аспектів управління імистецтву впливу на особистість і колектив, необхідно розглянутифундаментальні основи управління - його принципи. Дім починають будувати не здаху, а з його фундаменту.

Основними завданнями науки управління є вивчення і практичнезастосування принципів розвитку всієї сукупності управлінських цілей,розробці планів, створення економічних та організаційних умов дляефективної діяльності трудових колективів. Вивчення та оволодіння цимизакономірностями є необхідною умовою вдосконалення управліннягромадським та приватним виробництвом, поліпшення економічноїінфраструктури і підйому народного господарства країни.

Поведінка одного з основних і найбільш складних суб'єктів управління --людини також будується на певних принципах, внутрішніх переконаннях,які визначають його ставлення до дійсності, на нормахморальності та моралі. Принципи управління є об'єктивними, тобто не залежать відволі і бажань окремих особистостей, хоча будь-яка істина пізнається черезскладну систему суб'єктивно-об'єктних відносин, і в цьому основнатруднощі управління соціумом і окремою особою. Ці принципи не можнавважати абсолютною істиною, а тільки лише інструментом, що дозволяє хочтрохи підняти завісу над надскладним світом особистості і колективу і лишепідказати керівникові, як розумніше впливати на контрольованусистему і яку реакцію варто, ймовірно, очікувати на керуючевплив.

Принципи управління виробництвом, суспільством і особистістю спираються надіалектичний закон розвитку, що узагальнює досвід людської цивілізації.
При зміні соціально-політичних формацій, при безперервному розвитку всіхявищ у світі змінюються й удосконалюються методи, форми, техніка і саміпринципи управління. Зміни політичної та економічної ситуації вкраїні, перехід на новий рівень знань наповнюють новим змістом теоріюі практику, не можна користуватися прийнятою системою категорій вічно. Часзмінює і мова науки, термінологію, і не дивно, якщо який-небудь принципуправління при незмінності його суті називається в різних країнах, урізних національних школах менеджменту по-своєму.

Принципи управління універсальні, тобто застосовні для впливу наособистість і для оптимального управління будь-яким соціумом - офіційним
(виробничим, службовим, цивільних, громадським) або неофіційними
(сімейним, дружнім, побутовим). Важко сказати, де роль цих принципівособливо актуальна та важлива, безсумнівно тільки, що соціальні об'єктиуправління найбільш складні та відповідальні. Хоча природну основу особистостіскладають її генетичні, біологічні особливості (людина формуєтьсяприблизно на 15% в залежності від факторів спадковості і на 85% - відсвого оточення), все ж таки визначальними чинниками є її соціальнівластивості: погляди, потреби, здібності, інтереси, морально-етичніпереконання і т.п. соціальна структура особистості формується в сферівиробничій, громадській діяльності, а також у сфері сім'ї та побуту.

Особливо складним об'єктом управління є колектив, тобто групалюдей, об'єднана на основі загальних завдань, спільних дій, постійнихконтактів. Інтелектуальний, культурний та моральний потенціал членівколективу настільки різний, що важко передбачити реакцію кожної особистостіна керуючий вплив. Як зберегти доброзичливі відносини,встановити й утримати взаєморозуміння зі своїм колегою, як потрібновпливати на колектив, щоб домогтися виконання поставлених завданьбез конфліктів і стресів? Принципи управління як фундамент складного звидів мистецтв - мистецтва управління не претендує на роль панацеї на всівипадки життя, але у всіх випадках не залишать людини без обгрунтованих,продуманих фахівцями-професіоналами рекомендацій.

Отже, принципи управління визначають закономірності формуваннякерованої системи: її структури, методи впливу на колектив,формують мотивацію поведінки його членів, враховують особливості технологіїі технічного оснащення управлінської праці. Мистецтво управління неможе спиратися тільки на інтуїцію, талант керівника. Це мистецтвогрунтується на солідній теоретичній базі, накопиченої на тисячі роківлюдських цивілізацій, - на принципах, законах управління. Принципиуправління повинні визначать не очевидні, а більш глибокі, самепринципові закономірності й одночасно служити керівництвом допрактичних дій. Принципи управління реалізуються через свідомість,інтелект, волю (наполегливість) і цілеспрямованість людини. Важливозабезпечити такі умови праці, щоб максимально використовуватиці людські якості.

У керівництві персоналом необхідний не тільки "технократичний"адміністративний підхід (поняття "економічна людина"), а й соціально -етичний підхід, що враховує соціальний - людський фактор, якийставиться на одне з перших місць в японській системі управління.

Ось, наприклад, філософські принципи управління японських компаній:

1. Постановка великої мети, зрозумілою всім, аж до робітників.

2. Патернализм - виховання у зайнятих на фірмі почуття, що вони члени однієї сім'ї.

3. Довічний наймання службовців, коли їм гарантується робоче місце до виходу на пенсію.

4. Повага до старшого за віком і за посадою, беззаперечне підпорядкування йому.

5. Відсутність привілеїв для окремих категорій персоналу: однакові куртки, загальні їдальні, відсутність окремих кабінетів для керуючих.

6. Створення атмосфери свободи дискусій, заохочення ентузіастів і талановитих людей, повагу і заохочення здібностей кожного.

Не будемо детально зупинятися на принципах японського,американського, європейського менеджменту, а спробуємо узагальнити досвідміжнародного менеджменту (врахувавши досвід управлінської діяльності СРСР) івиділити основну групу найбільш загальних ефективних принципів управліннясучасних організацій.

Розглянемо найважливіші з принципів управління підприємства в цілому, незупиняючись докладно на кадровій політиці.

1. ПРИНЦИП системно й комплексно.

Система, що припускає об'єднання частин у ціле, властивості якогоможуть відрізнятися від властивостей входять до неї частин. Будь-яка організація єсистема. Розглянемо, які основні властивості включає в себе принципсистемності.

Неаддітівность - ефективність діяльності системи варіюється учасу і далеко не завжди дорівнює алгебраїчної сумі ефектів частин до неївхідних.

Наприклад, прибуток промислової фірми за інших рівних зовнішніхумовах змінюється в залежності від ефективності роботи входять до неїпідрозділів, яка (при одній і тій же формальній структурі організаціїта принципи стимулювання праці) визначається якістю персоналу, стилямикерівництва, особистими стосунками і т.д.

У більшості випадків ефективність роботи групи з 7 чоловік вище,ніж групи, до якої входять 17 співробітників. Вважається, що робоча група
(керівник плюс взаємодіють між собою виконавці) з точкизору ефективності та оперативності керівництва, взаємодії членів таекономії коштів повинна мати чисельної не менше 5 і не більше 9 чоловік
(так звані закон "7 плюс-мінус 2 ").

емерджентним - означає неспівпадіння цілі організації з цілямищо входять до неї частин. Наприклад, мета корпорації полягає в отриманнімаксимального прибутку при мінімальних витратах на робочу силу. Підсистема
"персонал" керується метою максимізації оплати праці при мінімізаціїенергетичних витрат. У вмінні згладжувати такі протиріччя і складаєтьсямистецтво керівників.

Система "держава", мета якого - отримання максимального обсягуподаткових надходжень. Мета ж підсистеми "народ" - максимізація доходів їїчастин, а значить, мінімізація податкових відрахувань. Очевидно, що цілісистеми і підсистеми не збігаються - при необгрунтовано великому підвищенняставок податків населення буде приховувати доходи, що призведе до скороченняподаткової бази держави.

синергічно - односпрямованість дій, інтеграція зусиль усистемі, які призводять до зростання (множення) кінцевого результату. Ууправлінні організацією синергічно означає свідомуодноспрямований діяльність всіх членів колективу (підрозділів) впрагненні до спільної мети. Багато фірм витрачають величезні кошти на пошукджерел збільшення синергії.

Синергетика вивчає закони впорядкованості і самоорганізації частинсистеми зі стану хаосу. Підвищення синергії в організації здійснюєтьсяперш за все за допомогою грамотної роботи з персоналом. Менеджментунеобхідно мати інформацію про психологію і соціальній структурі працюють
(освіта, вік, стать, національність, сімейний стан і т.д.), їхетики, погляди, звичаї та звичаї, традиції та культуру, на підставіякої і будується ефективна система управління організацією.

мультиплікативного - це керуючі дії або стихійні процеси,спрямовані на збільшення ефективності системи. Наприклад, реконструкціявиробництва дозволила фірмі домогтися різкого збільшення прибутку, даламожливість збільшити частку коштів, що спрямовуються на інвестиції, збільшилаобсяги і номенклатуру продукції, що випускається. Надалі в міруускладнення організаційної структури в компанії росте бюрократичнийапарат, уповільнюється реакція на нові вимоги ринку і умови зовнішньоїсередовища та його ринкові позиції швидко (мультиплікативно) погіршуються. Такимчином, мультиплікативного може бути як позитивною, так інегативною. Негативна мультиплікативного означає швидкий розвитокдеструктивних організаційних процесів, система прагне до станухаосу і поступово саморуйнується. Позитивною мультиплікативногосистеми сприяють наступні фактори: відносна простота організації
(і її систем управління), відповідність комунікативної структуриорганізації цілям і завданням, якість персоналу. Коли деструктивніпроцеси в організації починають наростати, дуже важливо не метушитися,уникати швидких і часто необачних рішень, а спробувати підлаштуватисяпід хід деструктивного процесу, зрозуміти його драматургію і сенс. Дужеважливо чітко усвідомлювати час, коли необхідно приймати відповідальнірішення. Досвідчені керівники володіють цією якістю.

Стійкість. Стійкість системи може бути порушена приобгрунтованому ускладнення або спрощення організаційної структури. Досвідуправління показує, що для підвищення стійкості робіт, як правило,доводиться усувати зайві ланки або підсистеми управління тазначно рідше - додавати нові. На стійкість роботи організаціївпливають зовнішні фактори (наприклад, інфляція, попит, взаємовідносини зпартнерами і державою). Для підвищення стійкості роботи необхідношвидко перебудовувати комунікації організації відповідно до новихцілями і завданнями.

Адаптивність - здатність організації пристосовуватися до новихзовнішніх умов, можливості саморегулювання та відновлення стійкоїдіяльності. Адаптивні організації часто мають органічну структуру,коли кожен суб'єкт управління (підрозділ, робоча група, працівник)має можливість взаємодіяти з кожним.

централізованість - мова йде про властивість системи бути керованої зякогось єдиного центру, коли всі частини організації керуютьсякомандами з центру і користуються заздалегідь певними правами. Уколективі централізованість здійснює керівник, лідер, менеджер;на підприємствах - адміністрація, апарат управління; в країні --державний апарат. За високої складності системи або неможливостієдиного керівництва з центру останній передає частину владних повноваженьавтономій, відбувається децентралізація управління. Про це більш детальнобуде розглянуто нижче.

Сумісність - взаімопріспособляемость і взаімоадаптівность частинсистеми. На рівні держави як великої системи виникають проблемисумісності національної економіки з економіками регіонів, галузей. У
Росії, наприклад, регіони-донори, що мають у своєму розпорядженні більшийобсяг природних ресурсів або високоефективні виробництва, змушенівіддавати в центр більшу частину прибутків (у формі податкових відрахувань),які згодом спрямовуються на потреби дотаційних регіонів Півночі,
Сибіру, Далекого Сходу, що призводить до виникнення відцентровихтенденцій, дезінтеграції, різним суперечностей і конфліктів. На рівніпідприємств нерідко виникають протиріччя інтересів організації тапотреб її підрозділів. Наприклад, керівництво компанії можеприйняти рішення про направлення більшої частини прибутку, заробляємо однимпідрозділом, на розвиток іншого, в даний момент збиткового.

Якщо в довгостроковій перспективі конфліктів не виникає, можнаговорити про хорошу сумісності роботи.

В іншому випадку необхідно розбудовувати організацію, змінювати
"правила гри", систему ресурсного розподілу. Питання сумісності ввеликих системах повинні вирішуватися за допомогою централізованих механізмів,долають сили відштовхування, чи механізмів адаптації, що перетворюютьвідцентрові сили в доцентрові. Проблемам психологічноїсумісності членів колективу груп також присвячена велика кількість науковихробіт.

Властивість "зворотних зв'язків". Фундаментальна властивість великих систем --встановлення зворотних зв'язків, суть яких полягає в тому, щоінформація (ресурси, енергія) з виходу системи (або входять до неїпідсистем) надходить на вхід цієї системи (або підсистем, в неї входять).
Для виробничої системи принцип зворотних зв'язків працює такимчином. Вихідна інформація, наприклад показники господарськоїдіяльності, під дією різних обставин постійно варіюютьсяв часі, менеджмент постійно проводить їх аналіз та порівняння зпоставленими цілями (вхід системи). За результатами порівняння приймаютьсяуправлінські рішення, що коректують роботу системи (у разінеобхідності), що забезпечує адаптивність системи (пристосування її донових умов роботи) і оперативність (гнучкість) її управління. Зворотнізв'язку нерідко грають і негативні системні ролі. Наприклад, у підсистемі
"персонал" розмір винагороди впливає на трудові зусилля і отриманіпрацівниками результати. Якщо винагорода за працю незрівнянно ззусиллями, система починає саморуйнується, знижуються стимули до виконанняробочих завдань і результати праці (обсяг продукції, її якість) такожзнижуються.

Отже, основні цілі і завдання системного підходу полягає внаступному:

- зниження емерджентним;

- підвищення синергічно;

- забезпечення позитивної мультиплікативного в організації;

- забезпечення підвалини?? чівості функціонування організації;

- забезпечення адаптивності роботи організації;

- забезпечення сумісності роботи підсистем організації (наприклад, підсистеми "персонал" з підсистемою "керівництво", підсистеми < p> "збут" з підсистемою "покупці" і т.д.);

- забезпечення ефективної роботи зворотних зв'язків в організації як всередині підсистем, так і між підсистемами.

Принцип системності та комплексності передбачає вміння бачитинайбільш значимий комплекс взаємопов'язаних і взаємообумовлених підсистем,що входять в організацію.

Чудовий приклад використання комплексної системи в трудовихвідносинах - досвід японських корпорацій. Багато в чому саме на ній грунтується такзваної "японське диво" - стрімкий ривок у розвитку промисловостіі входження Японії в ряди найбільш розвинених країн світу. Комплексна систематрудових відносин (або, як її називають японці, "п'ять великих систем")побудована таким чином (див. схему).

Система довічного найму (СПН) в її класичному вигляді застосовуєтьсяна великих підприємствах і в державній службі Японії. Довічний наймприпускає джентльменську угоду між роботодавцем і найманимпрацівником, сенс якого полягає в тому, сто співробітник матеріальнозацікавлений у роботі на даному підприємстві і довічно пов'язав з ним своюдолю. Його мотивацію забезпечують у свою чергу система оплати праці
(СОТ) і система кадрової ротації (СКР).

Система оплати праці (СОТ) будується на наступних принципах:

- чим довше співробітник працює в організації, тим вище його заробітна плата ( вона зростає за рахунок кваліфікації та досвіду з часом);

- чим вище кваліфікація, тим вища заробітна плата;

- чим вище реальний трудовий внесок, тим вище заробітна плата;

- залежність окладу (для службовців) від результатів діяльності в цілому;

- низька диференціація в оплаті праці (у середньому 1:4 - 1:5);

-- періодичні (2-3 рази на рік) виплачуються премії (бонуси), розмір яких залежить від кваліфікації працівника і фінансового стану підприємства;

- премії за підсумками роботи за рік виплачуються в залежності від результатів роботи підприємства і розміру індивідуальної заробітної плати;

- одноразова допомога при виході на пенсію має досить відчутний розмір (до 80 місячних окладів);

- працівники мають можливість брати кредити у підприємства;

- реальна соціальна допомога (медичні страховки, страхування на випадок смерті)

Суть системи кадрової ротації (СКР) полягає в тому, що працівник черезкожні 2-3 роки переміщається по горизонталі і вертикалі. Таким чином, унього накопичується досвід, з'являються нові знання, підвищується заробіток.
Ротація проводиться, як правило, без згоди працівника. Випускникипрестижних вузів починають роботу в корпорації з посад, які не потребуютьвисокої кваліфікації. Професійна освіта будується на основісистеми підготовки на робочих місцях (СПРМ).

Суть системи репутація (СР) полягає в тому, що на кожногопрацівника корпорації складається письмова характеристика, в якійвідзначаються всі його достоїнства і недоліки. Вона допомагає працівникуоб'єктивно оцінювати себе, стимулює до підвищення кваліфікації, більшшвидкого переміщення по службових сходах, перекваліфікації (через систему
СПРМ) і підвищення заробітної плати.

Цінність "п'яти японських систем" полягає в тому, що вониявляють собою нерозривний комплекс взаємопов'язаних івзаімообусловлівающіх один одного підсистем, що працюють на єдині цілі:забезпечення високої продуктивності праці, економічне зростання країни івисокий рівень життя населення. Общинне свідомість японців, їхні традиції,культура, мораль і моральність допомагають найбільш ефективно використовувативсі переваги цієї системи.

2. ПРИНЦИП Правова захищеність УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ.

Цей принцип вимагає від керівників підприємств знання чинногозаконодавства та прийняття управлінських рішень тільки з урахуваннямвідповідності цих рішень чинним правовим актам.

Підприємницька діяльність завжди пов'язана з певнимризиком, а в Росії після її вступу в конкурентні ринкові відносини іпри не усталених ще правових норм - особливо. Взаємодія міжвиробником і споживачем, між продавцем і покупцем залежить відбагатьох правових обмежень. Постійно народжуються все нові і нові закони,змінюються кодекси. Державна Дума Росії вражає світ дивовижноюзаконотворчої плодовитістю, народжуються незліченні укази Президента ірішення Уряду. Передбачити напрямок і результат дії цихзаконів, указів і регламентів дуже складно. Але як би не ставилисякерівники підприємств і фірм до цих правових актів, але виконувати абохоча б зважати на них необхідно - інакше неминучі великі штрафи аборішення про повне припинення роботи підприємства.

Не можна плутати діловий ризик з ризиком переступити закон, тим більше що,незважаючи на труднощі, протиріччя, нескінченні дискусії, правовепростір країни постійно розширюється, вводяться в дію всі нові інові законодавчі акти. Такі федеральні закони, як про захист правспоживачів, антимонопольної політики і конкуренції, про стандартизацію,сертифікації продукції та послуг, про рекламу і т.п. вже дають відчутнірезультати.

З переходом Росії до відкритої економіки, з підвищення роліміжнародних зв'язків (до 1996 р. у Росії кілька десятків тисячпідприємств і організацій брали участь у зовнішньоекономічній діяльності)стало необхідним знати і постійно вивчати законодавчі акти країн --партнерів по бізнесу. І в першу чергу враховувати діючі торговельніобмеження цих країн: величину митного тарифу, тобто податок на ввезенітовари; розміри квот - кількісний межа товарів, дозволені на ввезення вкраїну; систему ембарго, тобто перелік заборонених видів імпорту;існуючу систему валютного контролю; нетарифні бар'єри (окремікраїни накладають жорстку заборону на ввезення товарів, які не відповідають прийнятимв країні стандартами) і т.д.

3. ПРИНЦИП ОПТИМІЗАЦІЇ УПРАВЛІННЯ

Будь-яка керована система еволюційно розвивається, удосконалюється, вній зростає впорядкованість, оптимізується структурна організація.
Джерелом, причиною розвитку є внутрішні протиріччя системи.
Протиріччя як діалектична категорія є необхідним ісуттєвим чинником розвитку, будь-якого поступального руху. Аленакопичення суперечностей може призвести до хаосу, втрати управління, дорегресу. Своєчасна обробка інформації про внутрішні процеси всистемі і її осмислення дозволяють приймати розумні управлінськірішення, удосконалювати внутрішньосистемні зв'язку, підвищувати ефективністьвзаємодії із зовнішнім середовищем. Оптимізація управління дозволяєвдосконалювати структуру керованого об'єкта і підвищує йогофункціональні можливості, що в підсумку веде до ослаблення або повногоусунення внутрішньосистемних негативних процесів. Це важливий принципкерування можна сформулювати так - оптимізація управління підвищуєефективність керованої системи.

Ефективність керованої системи залежить і від ступеня її відкритості,сприйнятливості до зовнішньої інформації (відомий принцип парашута - віндіє лише у відкритому стані). Очевидно, що організації не можутьіснувати автономно - для здійснення їх діяльності необхідніпостачання, збут, робота з потенційними замовниками і т.д. Зовнішня Середазадає сенс існування організації, встановлює вимоги додіяльності. У роки застою багато галузей нашої промисловості іпідприємства опинилися в положенні закритих систем, їх розвиток істотносповільнилося.

Оптимізація - не є наростання складності, але завжди характеризуєтьсяпошуками якісно нових шляхів і структурної раціоналізації. "Всегеніальне просто ", хоча база цього" простого "в процесі еволюції завждидосконаліше свого прообразу. Оптимізація і спрощення складнихвиробничих систем - необхідна умова для більш ефективноговикористання постійно зростаючих обсягів інформації, що і визначаєпрогрес цих систем. У народному господарстві принцип оптимізації управліннядиктує необхідність скорочення галузевих ієрархічних рівнівуправління, зменшення регламентує ролі державного апарату,сковує самостійність та ініціативу, вдосконалення структуриуправління підприємств і мотивації праці. Все це у результаті підвищитьефективність діяльності трудових колективів і народного господарства вцілому.

Цей принцип управління дає відповіді на найважливіші, принципові,що мають велике практичне значення питання - яке рішення повиненприйняти керівник: сконцентрувати всю повноту влади в своїх руках абороздати більшу її частину своїх колег .. Централізація абодецентралізація? Виникають питання співвідношення прав і відповідальності міжкерівництвом та колективом. І дуже важливо знайти золоту середину, впротивному випадку порушення даного балансу веде або до автократії вуправлінні, або до охлократії (влади натовпу).

Централізація управління.

Централізація означає концентрацію владних повноважень на верхньомурівні керівництва організацією. Мета централізації - збільшення синергії,поліпшення координації, запобігання помилкам на нижніх рівнях управління.

Негативні сторони централізації полягають у зниженні оперативностіуправління, зменшення можливостей адаптації до нових умов роботи.

має безперечні переваги при вирішенні глобальних, стратегічнихзавдань, дозволяє широко, масштабно розподіляти всі види резервів іресурсів, але при цьому неминуче придушується творча ініціативавиконавців, не завжди оптимально вирішуються тактичні завдання. Але вдеяких, частіше за все екстремальних, ситуаціях принцип єдиноначальностіабсолютно незамінний. Важко уявити собі управління армією безреалізації цього принципу або сім'ю без голови - батька чи матері. Важливеслідство має принцип єдиноначальності - працівник повинен отримувати наказитільки від одного безпосереднього начальника. Це ясне і зрозуміле всімправило порушується постійно, начальнику важко подолати спокусу самомувтрутитися у виробничий процес, і його вказівки здаються йому найбільшмудрими. Має бути чіткий розподіл обов'язків і участі ввиконання функцій, раціональне участь усіх учасників взаємодії
(один - керує, інші - узгоджують, відповідають, надають ...). "Тілоз двома головами у соціальному світі, як і у тваринному, - чудовисько. Йомуважко жити ", - писав Анрі Файоль.

Децентралізація управління

Це передача або делегування прав і відповідальності за ряд ключовихрішень на нижні рівні управління організацією. Мета децентралізації --полегшення процесів прийняття рішень та ініціатив на нижніх рівняхуправління. Оперативність керівництва, висока адаптивність організації донових умов. Негативні сторони децентралізації - емерджентним,відособленість частин, що часто веде до конфліктів, послаблення контролю ієдності в діях.

Звільняє членів колективу від постійної надокучливою опіки,ефективно стимулює ініціативу, повніше розкриває потенційніможливості особистостей. Рядовий працівник виконує завдання з подвоєноюенергією, якщо йому надається хоча б мінімальна ступіньдійсного контролю ситуації.

Децентралізація ефективна, якщо на нижчих рівнях управлінськоїієрархії приймають обгрунтовані і важливі рішення і ці рішення не потребуютьузгоджень та затвердження керівництвом. Децентралізація багатьохуправлінських функцій неминуча при територіальної роз'єднаностіструктурних підрозділів підприємства (філії, управління структурнихпідрозділів) або при необхідності спеціалізації (НДІ, ОКБ, центральнийсклад з великим обсягом вантажно-розвантажувальних робіт тощо), аледецентралізація управління має небезпечну тенденцію до втягуваннякерованого процесу в анархію, хаос. Часто і досвідчені керівникиобгрунтовано побоюються втратити контроль над керованою системою, а слабкі
- Що з'явиться компетентний неформальний лідер, який може підмінитисвого начальника, підірвати його авторитет. Делегуючи при децентралізаціїсвої повноваження виконавцям, керівник часто не може відповісти наконкретні питання безпосереднього начальства або при виступі назагальних зборах. Наприклад, якою є плинність кадрів за спеціальностями зазвітний період, як забезпечений виробничий процес верстатникамрізного профілю, які саме необхідні запасні частини, якенеобхідно додаткове обладнання і контрольно-вимірювальні прилади.
Відповіді на ці питання прекрасно знають компетентні заступникикерівника, але сам керівник в цій ситуації почуває себе, м'якокажучи, дискомфортно. Чи повинен він знати відповіді на ці та сотні іншихдрібних виробничих питань?

Проблема вибору між централізацією і децентралізацією досить складна,тому що рішення визначає всі структури організації. На рішення менеджментувпливають наступні фактори:

- розміри організації;

- вид бізнесу (підприємництво);

- якість товарів;

- ступінь поділу праці;

- прагнення частин організації до самостійності;

- пайову розподіл капіталу та фінансові інтереси;

- організаційна культура;

-- державна політика в галузі демонополізації, оподаткування і т.д.

Теорія управління дає чіткі, однозначні рекомендації: керівникповинен взяти всю організаційно-розпорядчу владу в свої руки іделегувати значну частину своїх повноважень досвідченим заступникам,фахівцям своєї справи. І при цьому не заважати їх роботі дрібною опікою,постійним контролем, якщо вони в основному успішно виконують свої службовіобов'язки. "Не зламано - не чини!". І лише за явної загрозу зривузапланованих робіт або очевидної невідповідності виконавця займаноїпосади керівник зобов'язаний активно втрутитися в роботу відстаєструктурного підрозділу, застосувавши всю повноту влади аж до підмінисобою виконавця.

Можлива така винятково рідкісна ситуація, коли всі структурніпідрозділи працюють без збоїв, плани виконуються, налагоджена чіткасистема матеріально-технічного постачання, праця колективу розумномотивований і керівник залишається без роботи (як добре зігранийоркестр після багатьох репетицій може грати без диригента). У цьому випадкукерівник - справжній талант, чудовий організатор! І все одно він незалишиться без діла, необхідно вирішувати перспективні, стратегічні завдання,встановлювати нові виробничі зв'язки, працювати над подальшимвдосконаленням виробничого організму, питаннями розвиткупідприємства. "Хороший менеджмент грунтується на примирення централізації ідецентралізації ", вважає керівник" Дженерал Моторс "А. Слоун.

Будь-яка керована система повинна розвиватися, вдосконалюватися, вній зростає впорядкованість, оптимізується структурна організація.
Джерелом, причиною розвитку є внутрішні суперечності системи, іеволюція системи залежить від своєчасного визначення цих суперечностей,зменшення або усунення їх негативного впливу. Оптимізація управління,включаючи і процеси саморегуляції для будь-яких складних систем, будь то людина,виробничий колектив або економіка в цілому, є умовоюрозвитку та гарантом ефективної діяльності.

Слабкою ланкою в управлінні народним господарством СРСР була зайважорсткість організаційних структур, повільно реагують на змінизовнішнього середовища або поява нових виробничих цілей підприємства. Цейнедолік характерний і для сучасної Росії, особливо для організаційдержавного сектора, хоча очевидно, що господарськасамостійність без свободи дій у межах повноважень івідповідальності керівників буде малоефективна. Будь-яка організаціяповинна володіти певною свободою (в рамках свого регламенту, бездіючих законів немає і реальної свободи), що буде стимулюватирозквіт потенційних здібностей та творчих можливостей її колективу.

Це стосується в першу чергу можливості при необхідностівдосконалювати організаційну структуру підприємства, тому що неоптимальнаструктура управління - найбільш поширений вада у виробничійдіяльності багатьох колективів. Організаційна структура повинна відображатидовгострокову програму і комплекс основних цілей організації, оскількидосягнення цілей є основою спільної діяльності. І, нарешті,структура повинна реагувати на зміни зовнішнього і внутрішнього середовища.
Організаційна структура ефективна тільки тоді, коли вона сприяєдосягнення поставлених колективом цілей при мінімальних затратах праці іресурсів. Важливо відзначити, що досягнення цілей - це не тільки ефективнерішення виробничих завдань і, як наслідок, справедлива оплата праці,але й інші способи мотивації: причетність до вирішення проблем, престижністьроботи і впевненість у службовому зростанні. Пошук оптимальної для даногочасу структури нерідко супроводжується серйозними помилками: перевищеннямнорми керованості керівних працівників, невірно вибраного стилюуправління, спробами домогтися економії за рахунок об'єднання близьких запрофілем роботи структурних підрозділів (єдина канцелярія абооб'єднане бюро розмножувальної техніки тощо).

Величезне значення має досягнення і підтримання в робочому колективібалансу влади, що визначається основним законом: рівень впливу владногоособи А на особу Б дорівнює ступеню залежності особи Б від особи А.

Підвищення влади керівника можливо тільки при підвищеннізалежно співробітників від менеджера. І навпаки, підвищення владипідлеглих над керівником можливо тільки при підвищенні залежностіменеджера від працівників. Якщо влада керівника над підлеглими більше,ніж влада підлеглих над керівником, баланс влади порушується,виникають пов'язані з її застосуванням проблеми, визрівають конфлікти.

Принцип оптимізації лежить в основі будь-якої організаційної структуринезалежно від застосовуються критеріїв оптимальності і діючої системиобмежень.

4. ПРИНЦИП Делегування повноважень

Сама назва принципу містить розшифровку його основного змісту --передача керівником частини своїх службових функцій підлеглим безактивного втручання в їхні дії. Цей оптимізаційний прийом зазвичайназивається методом делегування повноважень і про нього говорилося прирозгляді проблем децентралізації управління. Роль методу делегуванняповноважень в управлінні настільки велика, що багато дослідників та практикисхильні розглядати його як окремий принцип управління.

Принцип делегування повноважень полягає в передачі керівникомчастини покладених на нього повноважень, прав і відповідальності своїмкомпетентним співробітникам.

За своєю суттю делегування - спосіб зробити роботу руками інших. Цеприйом сильного керівника. Повноваження делегуються так далеко вниз, якце можливо. Повноваження делегує тільки керівник для своїхпідлеглих до того рівня, на якому знаходиться його компетентність іінформація для прийняття рішення.

При делегування повноважень керівник:

-делегує