Зарубіжний досвід роботи з управлінським персоналом

Менеджмент

Зарубіжний досвід роботи з управлінським персоналом.

План:

1. Поняття про управління.

2. Розвиток теорії управління.

3. Класична школа управління.

4. Поведінкові школа.

5. Сучасні теорії управління.

6. Менеджмент.

7. Керівні кадри.

Керувати - значить приводити до успіху інших.

1. Поняття про управління.

Термін «управління» - це всеосяжне поняття, що включає в себе всідії і всіх осіб, які приймають рішення, у які входять процесипланування, оцінки, реалізації проекту і контролю. У певному сенсіпланові і оперативні рішення невиразні, характерною ознакою служитьлише порядок їхнього проходження. Будучи не в силах справитися зі складними іважкими проблемами, ми схильні заміняти їх більш легкими.

Власне, теорія управління як наука (на відміну від його визначення)виникла наприкінці минулого століття і з тих пір перетерпіла значнізміни.

Причому саме поняття «наукове управління» вперше ввів в ужитку не
Фредерік У. Тейлор, по праву вважається родоначальником теорії управління,а представник американських фрахтових компаній - Луїс Брандейс в 1910 р.згодом і сам Тейлор широко користався цим поняттям підкреслюючи, що
«Управління це справжня наука, що спирається на точно визначені закони,правила і принципи ».

Пізніше Лютер Гьюлік, теоретик в області управління 30-40-х років,заявляє, що управління стає наукою, тому як воно систематичновивчає явища, які згруповані в різні теорії і тому, що
«Прагне на системній основі зрозуміти, чому і як люди систематичнопрацюють разом для досягнення визначених цілей і для того, щоб зробитиці системи співробітництва більш корисними для людства ».

Цілком очевидно, що еволюція теорії та практики управління тіснопов'язана з розвитком промисловості та науки взагалі. Мабуть, ці процесиє супутніми і тісно переплетені один з одним.

2. Розвиток теорії управління.

Розвиток теорії управління і перш за все управління людьми в процесівиробничої діяльності описується авторами з різних позицій.
Наприклад, Р. Скотт, розглядаючи теорію управління в розвитку з двох точокзору: з погляду закритої і відкритої систем і з точки зорураціонального і соціального факторів, виділив чотири етапи в розвиткутеорії та практики управління. При цьому під відкритою системою він розумівсистему, що сприймає і реагує (у відмінності від замкнутої) на зовнішнівпливу, будь то зміна цін на сировину, жорсткість конкурентноїборотьби або інші фактори.

Раціональний же фактор управління, у противагу соціальному, зводитьроль людини в процесі виробництва до простого механізму, віддаючипріоритет чисто технічним аспектам.

Виділені Р. Скотом чотири етапи досить вдало конкретизуються ідоповнюються класифікацією А. Сіладі, який характеризує теоріїуправління на тлі еволюції середовища (насамперед науки і промисловості), атакож управлінським континуумом Клода Ст. Ждоржа - молодшого (таб. 1.1).

Еволюція думки про процес управління.

Табл. (1.1)

З початку століття (тобто моменту зародження теорії управління) і до 60-хроків принципи управління були побудовані по закритому типу. Інакше кажучи,керівників мало цікавили проблеми, що виникають за межамипідприємств, а саме: конкуренція, питання збуту й інші зовнішніпроблеми. Робота фірми розглядалася з погляду закритої системи.

На таких підприємствах дотепер базувалася управлінськадіяльність і в нашій країні.

Лише з розвитком суспільства, ускладненням продукції, що випускається, зростомнаукомістких виробництв управлінська наука стала підходити до вирішеннявиникаючих проблем виходячи з тієї обставини, що робота фірми підчому обумовлена зовнішнім середовищем.

Однак у своєму розвитку управлінська думка прийшла до розуміння того,що одержання максимального прибутку можливо лише при збігу інтересів іцілей фірми з інтересами виконавців, тобто робітників і службовців, що, у своючергу, привело до зсуву раціоналізму убік орієнтації налюдський фактор.

3. Класична школа управління.

Засновником класичної школи управління вважається Фредерик Уінслоу
Тейлор. До Тейлора двигуном підвищення продуктивності праці бувпринцип «медяника» - скільки зробиш, стільки й отримаєш. Однак данийпідхід до кінця 19 - початку 20 століття вичерпав себе.

З розвитком промисловості управління не могло базуватися на такійпримітивній основі. Тейлор прийшов до думки організувати працю, який
«Припускає вироблення численних правил, законів і формул, щозамінять собою особисті судження індивідуального працівника і які можутьбути з користю застосовувана тільки після того, як буде проведенийстатистичний облік, вимір і так далі, їхньої дії ». На думку Тейлоравиконавець був не в змозі охопити виробничий процес у цілому,тим більше, що це постійно мінливе дійство. Таким чином, на початкустоліття роль керівника у вирішенні того, що робити виконавцю, як робити, вякому обсязі, виростала незмірно і регламентація роботи виконавцяприймала крайні форми.

Тейлор розчленував усю роботу виконавця на складові частини. Окремірухи були їм прохронометрірованни, а робочий день розписаний по секундах.
Однак не варто думати, начебто хронометраж приводив лише до більш точномувизначення можливості усього в результаті раціоналізації самої роботи і, взокрема запровадження доцільних режимів змін праці і відпочинку.

Наприклад, висококваліфікований вантажник, що переносить протягомробочого дня 12,5 тонни вантажу, використовуючи методику, запропоновану Ф.
Тейлором, переносив вантаж загальною вагою 47 тонн. Причому, як показавхронометраж, робітник працював лише 26 хвилин кожної години робочого часу, авідпочивав 34 хвилини, тобто Більше половини робочого часу, що дозволялойому менше утомлюватися.

Таким чином, Тейлор на практиці в ряді випадків відшукав той обсягроботи, відповідним чином виконуючи який робітник найбільшраціонально може віддавати свою робочу силу протягом тривалого часу.

Теоретичні роботи Тейлора були обгрунтовані німецьким соціологом Максом
Вебером, що і висунув передумови, що твердий порядок, підкріпленийвідповідними (розробленими Тейлором) правилами, є найбільшефективним методом роботи.

Розчленовування виконуваної роботи на окремі складові елементи --рухи повинні бути, відповідно до теорії Тейлора-Вебера, піддані жорсткійрегламентації і контролю.

Типовим для класичної школи є приклад досліджень Френка і
Ліліан Гілберт, які за допомогою спеціальних годин - мікрохронометров ікінокамери виявили й описали 17 основних елементарних рухів кисті руки,рекомендувавши їх у подальшому для раціональної організації праці.

Вебер думав, що функціонуючу організацію можна «розкласти» наскладові частини і «пронорміровать» роботу кожної з них. Такий поділпраці спеціалізується персонал і відповідно будує організацію полінійному ознакою (тобто кожен відповідає за свої дії лише передвищестоящим начальником). Крім того, Вебером були запропоновані й обгрунтованіінші думки по побудові бюрократичної системи. Зокрема він думав,що можна регламентувати і функції, і кількість керівників.

Вебер навряд чи підозрював, якої страшної сили міна була закладена вфундаменті всього цього побудови. Бюрократична система, як з'ясувалося,має примітну особливість - «кількість службовців і обсяг роботизовсім не пов'язані між собою ».

Роботи, проведені по перевірці даного висновку, повністю підтвердилицей блискучий постулат, названий по імені автора законом Паркінсона.
Статичні дані, отримані Паркінсоном, просто приголомшливо.

Додаток 1.

Проаналізувавши зв'язок кількості службовців і обсягу робіт Британськогоадміралтейства, Паркінсон прийшов до висновку, що «в 1967 р., коли від колишньоїмоці англійського флоту не залишилося і сліду, 33000 державних службовцівледь-ледь управляються з флотом, якого практично немає.

Бурхливий розвиток промисловості визначило подальшу еволюціюнаукових поглядів класичної школи. Розвиток ідей Тейлора було продовженовидатним французьким інженером Анрі Файолем, який розвинув теорію набільш високому рівні управління.

У роботі «Загальне і промислове управління» Файоль окреслив сферудіяльності адміністрації, яку можна представити у вигляді шестинапрямків:

1. технічна (технологічна) діяльність;

2. комерційна діяльність (закупівля, продаж, обмін);

3. фінансова діяльність (пошуки капіталу й ефективне його використання);

4. захисна діяльність (захист власності й особистості);

5. бухгалтерська діяльність (інвентаризація, балансові відомості, витрати, статистика);

6. адміністрування (впливає тільки на особовий склад, не надаючи безпосереднього впливу ні на матеріали, ні на механізми).

Основний функцією управління, її найбільш важливою частиною Файоль вважавадміністрування.

Ним була створена «адміністративна наука», яка грунтувалася на 14положеннях-принципах:

1. Поділ праці. Мета праці - виконання роботи, більшої за обсягом і кращою за якістю, при тих самих зусиллях.Повноваження і відповідальність. Відповідальність є складова протилежність повноваження. Де даються повноваження, там виникає відповідальність.

3. Дисципліна. Передбачає слухняність, повагу до досягнутих угод, справедливо передбачувані санкції і т.д.

4. Єдиноначальність. Працівник повинен отримувати перекази тільки від одного безпосереднього начальника.

5. Єдність напрямків. Кожна група, що діє в рамках однієї мети, повинна бути об'єднана єдиним планом та мати одного керівника.

6. Підпорядкованість особистих інтересів загальним. Інтереси одного працівника або групи працівників не повинні превалювати над інтересами компанії або організації більшого масштабу.

7. Винагорода персоналу. Для того щоб забезпечити вірність і підтримку працівників, вони повинні отримувати справедливу заробітну плату за свою службу.

8. Централізація. Виникає питання про правильну про правильну пропорції між централізацією і децентралізацією. Це проблема визначення міри, яка забезпечить кращі можливі результати.

9. Скалярний ланцюг - це ряд осіб, що стоять на керівних посадах, починаючи від особи, що займає саме високе положення, до керівника низової ланки. Помилкою є як відмову так і підтримка цієї ієрархії, що завдає шкоди інтересам бізнесу.

10. Порядок. Місце для всього і все на своєму місці.

11. Справедливість. Це поєднання доброти і правосуддя.

12. Стабільність робочого місця для персоналу. Висока плинність кадрів знижує ефективність організації. Посередній керівник, який тримається за місце, безумовно, краще, ніж, видатний, талановитий менеджер, який швидко змінює місце.

13. Ініціатива. Вона надає організації силу та енергію.

14. Корпоративний дух. Союз - це сила, яка є результатом гармонії персоналу і керівництва фірми.

Система з 14 положень є не просто гнучкою, але допускаєможливість введення нових положень. Так у сучасній літературі дофункцій управління найчастіше відносять планування, організацію,керівництво, облік, контроль і аналіз. Змінювався підхід до розуміння тієї чиіншої функції, однак у цілому, їх склад, визначений ще представникамикласичної школи, залишався майже незмінним.

Таким чином, після довгих трансформацій уявлення про управліннястало приймати сучасні форми, до управління почали підходити як доцілісного поняття.

4. Поведінкові школа.

Класична школа, пройшовши певні етапи розвитку, досконаловивчивши технічну сторону виробничого процесу, значноюмірою вичерпала свої можливості.

Наскільки класична школа кілька десятиліть втратила своюколишню значимість, говорить той факт, що Японія, що бере на озброєннявсі скільки-небудь цінні ідеї, запозичила у Тейлора лише окреміпринципи, відкинувши тейлоризм в чистому вигляді.

Домінуючою стратегією у японців стала не спеціалізація, ауніверсалізація, тому що праця на японських фабриках набагато менш придатнийдля стандартизації та спеціалізації. Тому замість «спеціалізованоїзавдання »як цілі управління формуванням персоналу. Почала формуватися
«Поведінкова школа», яка вивчала поведінку людини ввиробничому середовищі і залежність продуктивності праці від морально -психологічного стану виконавця.

Вважається, що початок цьому напряму поклав Елтон Мейо, якийприйшов до сенсаційного в той час відкриття, досліджуючи залежністьпродуктивності праці від рівня освітленості робочого місця.

Мейо збільшив рівень освітленості робочого місця і відзначив серйознезбільшення продуктивності. Тоді в наукових цілях експериментаторзменшив рівень освітлення, проте продуктивність знову зросла. Післячисленних експериментів був зроблений висновок про те, що продуктивністьпраці зростає не через рівень освітленості, а в силу того, що довиконавцям просто виявлялося увагу. У ході подальших експериментівбув зроблений висновок, що робітники воліють нормальні людськівідносини високим заробітків (Тейлор не пішов далі операцій матеріальногостимулювання).

Поведінкою людини не конкретно у виробничому середовищі, а взагалі врізних життєвих ситуаціях займалися багато вчених: Карнегі, Маккензі,
Смолл, Робер, Тільіман. Цей напрямок у розвитку науки про людину,ймовірно, має багато неопрацьованих питань. Наприклад, психологієюсамотність людини абсолютно не вивчено, але ж управлінцям приходитьсямати справу з тисячами індивідів.

Людини складніше вивчати ніж машини, і тому в цьому напрямкутак багато білих плям. Поведенч?? ська школа носить скоріше емпіричний,ніж теоретичний характер. Однак наявність в практиків менеджментуколосальної інформаційної бази дає можливість використовувати отриманізнання з певною віддачею.

Першим серйозним досягненням поведінкової школи був доказтого факту, що на продуктивність праці виконавця впливаютьне тільки матеріальні фактори, скільки психологічні і почастисоціальні.

Щодо цього показовим є експеримент, проведений Е. Мейо в 1923 -
1924 гг. на текстильній фабриці у Філадельфії. Щорічна плинність кадрівна прядильно ділянці цієї фабрики становила 250%, а продуктивністьбула значно нижче, ніж на інших ділянках. Причому ніякі матеріальністимули не могли виправити ситуацію. У результаті спеціальних досліджень
Мейо дійшов висновку, що причинами такого стану стала організаціяпраці, що виключає можливість спілкування, і непрістіжность професії. Однакварто було ввести два десятихвилинних перерви для відпочинку, як положення відразузмінилося: плинність робочої сили різко знизилася, а виробіток зріс.

Ще до отримання Е. Мейо практичних результатів їх теоретичнопредвосхітела Мері Фоллет. У коло питань, які вона розглядала,входили такі категорії, як «влада» і «авторитет», їх розмежування інеформальне сприйняття, відповідальність і делегування відповідальності,участь робітників в управлінні, що було принципово новим для Заходу. М
Фоллет розглядала проблему конфліктів, класифікуючи їх надомінування, компроміс, інтеграцію, з виробленням відповіднихрекомендацій.

Всі ці питання мали елементи наукової новизни або взагалі піднімалисявперше. Ці та деякі інші думки і були предметом досліджень Е.
Мейо в Хоторн.

Висновки хоторнскіх досліджень зводилися здебільшого до трьохпостулатів:

- людина представляє собою «соціальне тварина»;

- жорстка ієрархія підпорядкованості, формалізація організаційних процесів несумісні з природою людини;

- вирішення проблеми людини -- справа бізнесменів.

Якщо Тейлор бачив ключ до вирішення проблеми управління в жорсткійрегламентації виробничого процесу, то Мейо на чільне місце поставивлюдські відносини, що також, ймовірно, було декілька спрощенимпідходом.

Е. Мейо вважав, що конфлікти між людиною та організацією, а вбільш загальному випадку з суспільством у цілому, можна зняти, задовольняючипотреби виконавця, від чого вигравали як працівники, так іроботодавці. Отже, доктрина людських взаємин змінилакласичну школу.

5. Сучасні теорії управління.

Довгий час відбувався, кількісне зростання поведінкової школи, покив 1960 р. не здійснився якісний стрибок. Погляди Е. Мейо і йогопослідовників одержали свій подальший розвиток у працях Дугласа
Макгрегора.

Макгрегор проаналізував діяльність виконавця на робочому місці івиявив, що керуючий може контролювати наступні параметри,що визначають дії виконавця:

Завдання, що одержує підлеглий;

Якість виконання завдання;

Час отримання завдання;

Очікуваний час виконання завдання ;

Кошти, наявні для виконання завдання;

Колектив (оточення), в якому працює підлеглий;

Інструкції, отримані підлеглим;

Переконання підлеглого в посильности завдання;

Переконання підлеглого у винагороді за успішну роботу;

Розмір винагороди за проведену роботу;

Рівень залучення підпорядкованого в коло проблем, пов'язаних з роботою.

Всі ці фактори, які залежать від керівника, в тій чи іншій мірівпливають на працюючого і визначають якість і інтенсивність його праці. Наоснові цих чинників Макгрегор сформулював два різних підходи доуправління, які назвав теорією «Х» і теорією «У».

Теорія «Х» і теорія «У» з питання про поведінку людини можуть бутипредставлені таким чином:

Теорія «Х»

1. Людина з самого початку не любить працювати і буде уникати роботи.
2. Оскільки людина не любить працювати, його слід примушувати, контролювати, погрожувати покаранням, щоб змусити працювати для досягнення цілей організації.
3. Середня людина вважає за краще, щоб ним керували, він вважає за краще уникати відповідальності, у нього мало честолюбства, йому потрібна безпека.

Теорія «У»

1. Робота для людини так само природна, як гра.
2. Зовнішній контроль - не єдиний засіб об'єднання зусиль для досягнення цілей організації. Людина може здійснити самоврядування і самоконтроль, служачи цілям, яким він прихильний; прихильність формується як результат нагород, пов'язаних з досягненням цілей.
1. Середня людина прагне до відповідальності, його бажання уникнути відповідальності, як правило, результат минулого розчарування і викликано поганим керівництвом зверху. Середній людина наділена високим рівнем уяви і винахідливості, які рідко використовуються в сучасному житті, що веде до розчарування людини і перетворює на противника організації

Як видно теорія «Х» утілює чисто авторитарний стиль управління,теорія «У» є демократичним стилем управління і припускаєделегування повноважень, поліпшення взаємовідносин у колективі.

Цей поділ суто теоретичне і на практиці має місце комбінаціярізних стилів управління. Таке явище називається поєднанням стилівкерівництва.

У чистому вигляді теорії «Х» та «У» є взаємовиключними ідіаметрально протилежними.

Подальше удосконалювання підходів до керування було зв'язано зрозвитком організації як системи відкритого типу.

«Бізнес, ізольований від зовнішнього світу, витісняється бізнесомщо зазнають удари швидко виникає, безупинно мінливого безлічізовнішніх сил. "

На цьому тлі вуликів Оучи запропонував своє розуміння рассматрімаегопитання, що отримав назву теорії «Z» і теорії «А», чому неабиякоюмірою сприяли відмінності в керуванні відповідно в японській іамериканській економіках.

На більш високому рівні розвитку тип «А» і тип «Z», а так само і теорія
«Х» та «У» на більш високому рівні розвитку повторюють теорію «батога іпряника ».

Зрозуміло, що сучасна практика віддає перевагу теоріям« У »і
«Z», в усякому разі всі японські і передові компанії інших країн нетільки використовують рекомендації саме цих теорій, а й активно розвиваютьїх.

Розробка управлінської теорії відбувається в даний часдецентралізоване, в основному великі фірми беруть на озброєння відоміположення Оучи і адаптують їх стосовно до свого провадження.

Проте не має сенсу переймати сучасні зарубіжні моделі безобліку нашої внутрішньої специфіки. Необхідно враховувати, що відмова відраціоналізму в управлінні відбувся в розвинених капіталістичних країнахлише в середині 70-х років, коли пропозиція там вже безповоротно сталоперевищувати попит. Найближчим часом такого становища на ринку нашої країниочікувати не доводиться. З іншого боку не можна ігнорувати і різнірівні потреб нашого, і, наприклад, японського робітників, а це в кінцевомупідсумку визначає підхід до управління і колективом, і конкретною людиною.
Іншими словами, якщо у більш розвинених країнах в основному задоволеніпотреби, пов'язані із забезпеченням «виживання» (їжа, одяг і. д.), то в Росії зараз основне завдання - забезпечити виконання самефізіологічних потреб. Природно, що різними будуть і методивпливу на людей в процесі управління, і саме управління в цілому.

Взагалі теорія і практика управління, як правило, розвиваютьсяеволюційно, без проривів і стрибків. Тому очікувати принциповихзмін найближчим часом не доводиться.

Прогнозувати розвиток теорії управління важко, можна лишеприпустити, що вона адекватно відреагує на розвиток промисловості.

6. Менеджмент

І, нарешті, неможливо досягти успіху без видатних менеджерів,здатних повести за собою людей. Як веде себе справжній менеджер? У чомускладається мета навчання керуючих? Ці питання почали задавати собі несьогодні, хоча, як не дивно, і зараз вони залишаються не менш актуальними,як і наприкінці 60-х років, коли і Америка, і Європа переживали справжнійбум менеджменту.

У школах бізнесу й університетах сформувалося два великихнапряму.

Перше було орієнтовано на розрахунки, воно бачило в кількіснихметодах керування підприємством, спрямованих на одержання оптимальнихобсягів прибули, задачі кожного гарного керуючого. Переможний хідкомп'ютерів зміцнило ці представлення. Керуючі інформаційні системиможуть обробляти мільйони цифр, знаходити потрібні комбінації ісигналізувати про варіанти рішень, що є з великою ймовірністюоптимальними. Цей напрямок актуально і зараз.

Інша школа бачила джерела розв'язуваних проблем не в цифрах, а в людях,працю, яких лежить в основі всіх результатів. Її представники вважаютьважливим розгадати загадки того чи іншого поводження людей у рамкахорганізації і виявити, коли і за яких умов люди працюють найбільшефективно або, навпаки, що відвертає їх від роботи і викликає апатію.
Центральним поняттям стала мотивація. Такої позиції дотримуютьсяпредставники вже знайомої нам «поведінкової школи».

Один з дослідників цієї проблеми йшов цілком особливим шляхом, але віндо цих пір робить дуже серйозний вплив на процес навчаннякеруючих. Мова йде про професора Роберта Блейк і його «решітці»менеджменту.

Кожен керівник повинен знати свою «грати», вона допоможе матиправильне орієнтування, чіткіше визначити цілі, підвищити кваліфікацію.
Блейк і його співробітниця Джейн Мутон вже давно, до отримали сьогоднівизнання ідей «гуманізації», прийшли до висновку, що будь-який результатдосягається в «силовому полі» між виробництвом і людиною. Першасилова лінія веде до максимального обсягу виробництва, що виражається врізноманітних формах товарів і послуг. Постійними цілями тут, узокрема, є максимально високий обсяг прибули, зниження витратвиробництва і т.п. якщо при цьому намагатися підвищити продуктивністьбудь-яку ціну без оглядки на співробітників, то це може призвести до плачевнихрезультатами.

Друга силова лінія спрямована на людину. Вона спрямована на те,щоб умови праці найбільшою мірою відповідали його потребам ібажанням. Гарне самопочуття і задоволення роботою - от друга мета.
Між цими двома лініями є певне протиріччя. При цьомуутвориться деяка полі, як це показано на малюнку.

| Слухаючи | 9 | 1.9 | | | | | | | | | 9.9 |
| ание | | | | | | | | | | | |
| к | | | | | | | | | | | |
| чоло | | | | | | | | | | | |
| віку | | | | | | | | | | | |
| | 8 | | | | | | | | | | |
| | 7 | | | | | | | | | | |
| | 6 | | | | | | | | | | |
| | 5 | | | | | 5.5 | | | | | |
| | 4 | | | | | | | | | | |
| | 3 | | | | | | | | | | |
| | 2 | | | | | | | | | | |
| | 1 | 1.1 | | | | | | | | | 1.9 |
| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | |
| Увага до виробництва |

1. Мінімальна увага до результатів виробництва і людині.

1.9 Зацікавлена увага до людських потреб створюєдружню атмосферу і відповідний темп виробництва.

5.5 Задовільні результати, середня задоволеність роботою,схильність до компромісів і традицій гальмують розвиток оптимістичногопогляду.

9.1 Досягається великий виробничий результат без уваги долюдині.

9.9 Високі результати одержують зацікавлені співробітники,що переслідують загальну мету.

Керуючий типу 9.1 - поганий керівник. Його протилежність --керівник орієнтований на тип управління 1.9. Цей стиль управлінняставить на перше місце людські відносини, продуктивністьвиявляється на другому плані. Девізом стає твердження, що й напідприємстві треба залишатися «людиною». Чи не втрачається можливість простопопити кави, поділитися своїми сумнівами. Якщо при цьому не відпрацьовуєтьсязміст, то тягар перекладається на інших. Керівник типу 1.9 такожвиявляється невідповідним. Не виключено, що багато співробітників будутьпрославляти створену ним атмосферу в колективі, поки їм не стане очевиднийдопущений перекіс. Конфлікти, насильно придушувані керівником 9.1,опиняються під сукном у керівника 1.9. Конфлікти порушуютьвстановлену, їм гармонію всіх з усіма. Співробітники, не маючи стимулів,стають малоініціатівнимі і втрачають інтерес до творчості.

Звернемося до центру гратки. Керуючі, що мають такийположенню, прагнуть до надійного середнього рівня, їх задовольняє ісередній результат. Їх девіз: «Не хапати зірок із неба». Не дужевисокого вони думки і про успіхи «гуманізації». Чарівна формула --компроміс. 50% від можливого при половинній зацікавленості в праці --оцінка результатів такого управління.

Наступний тип керуючого 1.1. Ці люди ні до чого не прагнуть - ні довиробничих результатів, ні до встановлення гуманних умоввиробництва. Чи можливо, щоб такі люди займали керівні посади?
Навряд чи. Таке ставлення можна зустріти з боку звичайних співробітників:працювати так, щоб бути не звільненими і не піклуватися ні про кого і ні про що.

Стиль управління 9.9 полягає в умінні так побудувати роботу, щобспівробітники бачили в ній можливості самореалізації і підтвердженнявласне значущості. Якщо ж при цьому будуть ще і створені умови роботи,що дозволяють їм щонайкраще використовувати свої можливості, то ідеалпозиції 9.9 здається не таким вже неспроможним.

Менеджмент можна розглядати як процес управління в умовахрізноманіття різних обставин та інтенсивного впливу на об'єктуправління факторів зовнішнього середовища.

Управління продуктивністю - складова частина управлінняпромисловим виробництвом. Також як і управління взагалі на наукову основувперше поставлено Тейлором, який «уперто наполягав на необхідностіточного визначення тієї межі швидкості при якому робота може внормальних умовах не сповільнюватися, ... не завдаючи робочого ніякої шкоди ».
Підхід запропонований Тейлором, дозволяв не тільки досить, а йсуттєво її підвищити, причому праця виконавців регламентувався так самояк і робота обладнання.

Яка ж результативність може бути досягнута виконавцем? Роберт И.
Нолан, президент однойменної компанії, пропонує наступну градаціюпоказників продуктивності.

50% - ва продуктивність - звичайний рівень продуктивності,коли не приймають серйозних заходів для її підвищення. Діапазон 40-60% (тобто
50% - ний рівень) не означає, що люди працюють половину робочогочасу. 50% - ва продуктивність означає, що виконавці за всепередбачене час виконують лише половину регламентованої роботи.

70% - ва продуктивність - той рівень, який може бути прийнятийза мінімально допустимий. Робота з меншою продуктивністю для фірминевигідна.

100% - ва продуктивність - взята за точку відліку. Даний рівеньпродуктивності може забезпечити середній працівник при відповіднійкваліфікації без надмірного напруження сил.

Зовсім не всі працівники здатні забезпечити 100% - вупродуктивність. Нижній кордоном продуктивності, на яку повиненвийти виконавець, що має певний стаж роботи, є рівень 85%.

120% - ва продуктивність - той рівень, на який орієнтуєсистема матеріального заохочення. «Середній» працівник може працювати на такомурівні з істотним напругою своїх сил. Тому робота з такоюпродуктивністю повинна бути відповідним чином стимульована.

135% - ва продуктивність - може бути досягнута при максима?? ьномнапрузі сил і лише дуже хорошими майстрами. Для виконання таких нормпотрібні відповідні здібності.

Звичайно, наведена градація багато в чому носить наближений характер іваріюється від галузі, залежить від типу виробництва, виду робіт і т.д.,однак співвідношення 1:3 в цілому залишається незмінним.

Крім того, слід зазначити, що не будь-яку роботу можна пронорміровать.
Праця виконавця не має сенсу регламентувати, якщо робота не носитьбезперервного характеру, обсяг виконуваної роботи малий, співробітники виконуютьрізнорідні завдання.

При виборі способів стимулювання бажано враховувати положеннятеорії Фредеріка Херцберг, що доводить, що у виробничому процесідіють не тільки стимулятори, за антістімулятори, які пов'язаніпрактично з усім спектром виробничих факторів тобто і зі стратегієюкомпанії, і з діючими способами контролю, і з системою зарплати.

Тим часом можливості працівників не завжди відповідають покладеним наних функцій.

Коли талановитому інженерові пропонують займатися рутинної роботою або,що найчастіше зустрічається, його перестає задовольняти роль «гвинтика» вгігантської машині виробництва, коли друкарка позіхає в проміжках міжзавданнями, що забирають 10% її потенційних можливостей, то, як правило,надбавка до зарплати продуктивність праці істотно не підвищує.

Після впровадження стимулюючим систем

Різниця рівнів результативності до і після застосування системстимулювання.

Те, що люди заробляють собі на хліб справою їм не цікавим, єдавньої бідою людства. Херцберг запропонував, що не людину требапідлаштовувати під роботу, а роботу під людину. Домагаються цього різнимиметодами, як-то: варіювання тривалості робочого дня, змінаметодів оплати праці, участь в прибутках і т.д. Успіхи зарубіжних компанійв цьому напрямку відносно невеликі. Тут необхідно розглянутиосновну рушійну силу в діяльності людини - мотивацію.

Найважливішою структурною складовою системи мотивації єстимулювання винахідницької діяльності.

Розуміння результатів винахідницької діяльності дещо складнішематематичного визначення її віддачі, що й обумовлює відповідніскладності розрахунку корисного ефекту і як супутнього явище виділеннячастки, що належить автором, важливо з точки зору питань мотивації.

Додаткові труднощі, що виникають з визначенням величиниматеріальної винагороди, можуть бути ілюстровані наступним прикладом.
Дві творчі групи, працювали над однією і тією ж технічною проблемою,отримали подібні наукові рішення, впровадження у виробництво яких дає,однак кілька різний прямий економічний ефект: 1000000 руб.
1200000 крб.

Якщо перша група отримала результат одночасно або трохи пізнішеінший, то вона матеріальної винагороди як частки від прямогоекономічного ефекту не має.

Однак, якщо її результат і прийнятий до впроваджений