Витрати на якість

ЗМІСТ

ЗМІСТ ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 1

ВСТУП ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... . . 2

1. ВИТРАТИ НА ЯКІСТЬ

1.1. Що ж таке якість ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..

1.2 . Інструмент управління ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3

1.3. Основні витрати на якість ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 3

1.4. Що таке витрати на якість і як вони виникають ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...

1.5. Приблизний перелік складових елементів витрат наякість ... ... ... ... ... ... ... .. 4

1.6. Неминучими чи витрати на якість ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 6

2. ВИТРАТИ НА ЯКІСТЬ І рівень досягнутих ЯКОСТІ

2.1. Загальні витрати на якість ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 7

2.2. Зниження загальних витрат ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 7

2.3. Збільшення загальних витрат ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 7

3. ЕКОНОМІЧНЕ РІВНОВАГА

3.1. Припущення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 8

3.2. Небезпека помилкової інтерпретації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 8

3.3. Факт або оману ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 8

4. ДОЛЯ ВИТРАТ НА ЯКІСТЬ В ОБОРОТІ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 9

5. ВИЗНАЧЕННЯ ВЕЛИЧИН ВИТРАТ

5.1. Як ідентифікувати витрати на якість ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 11

5.2. Як виявити витрати на якість ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 11

5.2.1. Витрати на контроль ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 11

5.2.2. Внутрішні витрати на дефект ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
11

5.2.3. Зовнішні витрати на дефект ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 12

5.2.4. Витрати на попереджувальнізаходи ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 12

5.3. Джерела ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 13

5.4. Відповідальність за збір інформації та її аналіз ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ....
13

6. БАЗА ВИМІРЮВАНЬ

6.1. Типові бази вимірювань ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...

6.2. Інші бази вимірювань ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 14

6.2.1. Додана вартість ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 14

6.2.2 Трудомісткість ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 15

6.2 .3. Собівартість ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 15

6.2.4. Альтернативні співвідношення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 15

6.2.5. Використання співвідношень ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 15

7. ЗВІТ ПО витрат на якість

7.1. Загальні положення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ....
16

7.2. Звіт вищого керівництва ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 16

7.3. Звіт для керівників середньої ланки ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 16

ВИСНОВОК ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 19

Список використаної літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
20

ВСТУП

Життєздатність підприємства, що займається як виробництвом, так іобслуговуванням залежить від його здатності добиватися задоволеностіспоживача. Багато менеджерів вважають головним для продажу ціну і термінипоставки, при цьому недостатньо приділяючи увагу цінності продукції.
Необхідно розглядати підвищення цінності як один з найважливіших факторіву визначенні конкурентоспроможності. Багато споживачів розглядаютьзбільшення цінності як щось більш важливе, ніж зменшення ціни. Майстернийпродавець може отримати замовлення на виконання робіт в умовах конкуренціїінших фірм, проте лише якість товару або послуги визначає більшоюступеня - повторить споживач своє замовлення у цього продавця ще раз.

Деякі керівники вважають, що задоволення очікуваньспоживача за якістю призводить до збільшення витрат постачальника
(виробника), що в свою чергу знижує прибуток або збільшує ціну.
Така позиція грунтується на двох припущеннях:

* поліпшення продукту, що поставляється споживачеві, має на увазі проведення більш інтенсивних перевірок і сортування за їх результатами на продукцію, яка підлягає відправці, переробці або викиду;

* поліпшення якості продукції передбачає поліпшення сорту.

Якщо хоча б одне з цих припущень було б вірно, то витратизвичайно ж виросли. На щастя, обидві ці концепції помилкові, і витрати незбільшуються при поліпшенні якості. Програма «поліпшення якості», якщовона розроблена правильно, скоріше приведе до зниження, ніж збільшеннявитрат.

У даній роботі я поставила за мету з'ясувати економічні аспекти
Забезпечення Якості, а також знайти відповідь на питання як ідентифікувати
Витрати на Якість і побачити способи, за допомогою яких можна використовувати
Витрати на Якість як інструмент управління.

"Якість продукції - основне поле боїв

на світових ринках ... і ціна програшу в цій боротьбі -

економічна катастрофа "

(Д. Харрінгтон)

1. ВИТРАТИ НА ЯКІСТЬ

1. Що ж таке якість

Згідно підходу стандартів системи якості: якість - цесукупність характеристик об'єкта, що має відношення до його здатностізадовольнити встановлені і передбачувані потреби споживача. Прицьому, що важливо, під об'єктом якості може розумітися як власнепродукція (товари або послуги), процес її виробництва, так і виробник
(організація, система чи навіть окремий працівник). Управління якістю всучасному світі зазвичай згадується в контексті двох систем: total qualitymanagement (TQM) і "стандартів системи якості" ІСО-9000 (ISO-9000).
Управління організацією повинно бути пов'язано з низкою основоположнихмоментів, одним з яких є і керування якістю. Але ні про якеуправлінні не може бути й мови без інструменту управління.

2. Інструмент управління

У нашому фінансово-орієнтованому суспільстві, ефективність бізнесувимірюється величиною прибутку. Фінансовий контроль за діяльністю фірмиє життєво важливим. Більшість витрат, пов'язаних з діяльністюпідприємства, реєструються в звітах і надаються керівництву. Знанняі аналіз цих витрат надає велику допомогу в успішному керівництвікомпанії.

На більшості підприємств, що займаються виробництвом іобслуговуванням, витрати на задоволення очікувань споживача в областіякості складають значні суми, які насправді незнижують величину прибутку, тому представляється логічним, що витрати наякість повинні бути виявлені, оброблені і представлені керівництвуподібно до інших витрат. Часто керівники не мають можливостіодержувати наочну інформацію про рівень витрат на якість. Це пов'язано зтим, що в компанії немає системи для їхнього збору й аналізу, хоча реєстрація іпідрахунок витрат на якість - не складна, уже відпрацьована процедура.
Певні один раз, вони забезпечать керівництво додатковим могутнімінструментом управління.

3. Основні витрати на якість

Припустимо, що вище керівництво компанії вже визначила свійринок, тобто встановлені і відображені з достатньою переконливістю комплексивимог щодо продукту або послуги різної градації (сорти) дляспоживачів різних рівнів: що вимагають розкіш, середнього класу іощадливих.

Звернемо увагу на витрати, пов'язані із забезпеченням того, що
«Якість» товару або послуги реально буде відповідати очікуваннямспоживача, тобто на витрати, пов'язані з виконанням цих очікувань.

Визначимо основні питання, пов'язані з «витратами на якість»:

* Що таке витрати на якість і як вони виникають?

* Неминучими чи витрати на якість?

* Яка залежність між витратами на якість та досягненням якості?

* Представляють чи витрати на якість істотну частину від обороту компанії?

* Яку користь можна отримати з аналізу витрат на якість?

4. Що таке витрати на якість і як вони виникають

Витрати на якість зазвичай поділяються на такі категорії:

* витрати на запобігання можливості виникнення дефектів, тобто витрати, пов'язані з будь-якою діяльністю, яка знижує або повністю запобігає можливість появи дефектів або втрат

(витрати на попереджувальні заходи або попереджувальні витрати);

* витрати на контроль, т. е. витрати на визначення та підтвердження досягнутого рівня якості;

* внутрішні витрати на дефект - витрати, понесені всередині організації, коли обумовлений рівень якості не досягнуто, тобто до того, як продукт був проданий (внутрішні втрати);

* зовнішні витрати на дефект - витрати, понесені поза організацією, коли обумовлений рівень якості не досягнуто, тобто після того, як продукт був проданий (зовнішні втрати);

* сума всіх цих витрат дає Загальні Витрати на Якість (рис.1).

Рис.1. Складові витрат на якість

Складові кожної з чотирьох основних категорій витрат на якістьвизначені вже багато років тому. Категоризація цих елементів в основномуумовна і незначні відмінності в деталях зустрічаються в різнихорганізаціях. Це не істотно, оскільки збір, класифікація та аналізвитрат на якість - суто внутрішня діяльність компанії. Ось щосправді важливо, це те що б усередині компанії взаєморозуміння ізгоду щодо деталей було однозначно. Категорії витрат повинні бутипостійними, вони не повинні дублювати один одного, якщо яка-небудь витратаз'являється під одним заголовком, то вона не повинна з'явитися під іншим, і вНадалі, у всіх наступних випадках, ця витрата повинна з'являтися підтим же самим, початковим заголовком.

5. Приблизний перелік складових елементів витрат на якість

6. Неминучими чи витрати на якість

Насправді, не можливо повністю виключити витрати наякість, проте вони можуть бути приведені до прийнятного рівня. Деяківиди витрат на якість є явно неминучими, у той час, якдеяких можна уникнути.

Останні - це ті, які можуть зникнути, якщо буде відсутнійдефект, або які будуть зменшуватися, якщо кількість дефектів зменшиться.

Можна уникнути витрати на:

* невикористані матеріали;

* доопрацювання та/або переробку дефектів ( виправлення дефектів);

* затримки, зайве виробниче час, викликані дефектним продуктом;

* додаткові перевірки і контроль для виявлення вже відомого відсотка дефектів;

* ризики , у тому числі за гарантійними зобов'язаннями;

* втрати продажів, пов'язані з невдоволенням споживача.

Неминучі витрати - це ті, які ще необхідні, як страховка,навіть якщо рівень дефектності дуже низький. Вони використовуються дляпідтримки досягнутого рівня якості, для забезпечення збереження тогонизького рівня дефектів.

Неминучі витрати можуть включати в себе витрати на:

* функціонування і аудит системи якості;

* обслуговування та калібрування випробувального обладнання;

* оцінка постачальників;

* навчання з питань якості;

* мінімальний рівень перевірок і контролю.

Витрати на якість можуть бути мінімізовані, однак будь-яка думка проте, що вони можуть бути зведені до нуля - це помилка.

2. ВИТРАТИ НА ЯКІСТЬ І рівень досягнутих ЯКОСТІ

1. Загальні витрати на якість

Сума всіх витрат на якість становить Загальні Витрати на Якість.

Взаємозв'язок між усіма витратами на якість, загальними витратами наякість і рівнем досягнутого якості зазвичай представляють так, як цепоказано на рис.2.

Загальні витрати на якість складаються з витрат на попереджувальнізаходи, витрат на контроль і втрат (зовнішніх і внутрішніх). Ззміною досягнутого рівня якості змінюються і величини складовихвитрат, і, відповідно, їх сума - загальні витрати на якість.

2. Зниження загальних витрат

У нашому прикладі, на рис.2 видно, що досягається рівень якостівимірюється в категорії «багато дефектів» - «ні дефектів» або
«Досконалість». Розглядаючи ліву сторону графіка ( «багато дефектів»), мибачимо, що загальні витрати на якість високі, в основному тому, що високівтрати на дефект. Витрати на попереджувальні заходи дуже малі.

Рис. 2. Взаємозв'язок між витратами на якість і досягнутим рівнем якості

Якщо ми будемо рухатися вправо за графіком, то досягається рівеньякості буде збільшуватися (зниження дефектів). Це відбувається за рахунокзбільшення обсягу попереджувальних заходів та витрати на них ростуть.
Втрати (витрати на дефекти), очевидно падають, як результатпопереджувальних дій. Як показано на графіку, на цій стадії витратина втрати падають швидше, ніж зростають витрати на попереджувальнізаходу. Як результат - загальні витрати на якість зменшуються. Впливзниження рівня витрат на контроль незначно.

3. Збільшення загальних витрат

Якщо рухатися далі по графіку вправо (тобто досягається рівеньякості підвищується), то відповідно до теорії, ситуація починаєзмінюватися. Прагнучи до стійкого зниження витрат на дефекти, ми бачимо, щовитрати на попереджувальні заходи зростають все більше і більшешвидко. Підходячи ближче до «досконалості», значна кількість коштівмає бути витрачено на досягнення досить малого зниження дефектності.

Однак, як ми побачимо далі, було б помилкою припускати, щопрагнення до «досконалості» є економічно не доцільним.
Графік, навіть якщо він гарно описаний, може ввести в оману.

3. ЕКОНОМІЧНЕ РІВНОВАГА

1. Припущення

Графік, показаний на рис.2, побудований з урахуванням деякихприпущень, які не завжди можуть бути обгрунтованими.

Перше припущення полягає в тому, що попереджувальнийдіяльність, спрямована на запобігання можливості виникненнядефектів, відповідає правилу Парето: тобто ми в першу чергу працюємонад тими проблемами, вирішення яких дає найбільший результат по зниженнювитрат. Якщо не дотримуватися цієї моделі, то вигляд графіка стане зовсім іншим.

Друге припущення полягає в тому, що так званийекономічна рівновага не змінюється в часі. Насправді цеоману і ігнорування двох істотно важливих факторів:

* По-перше, ми ведемо справжню попереджувальну (превентивну) діяльність, яка насправді не просто псування паперу, і яка дозволяє нам бути впевненими, що другий раз помилка не повториться . Найчастіше, така діяльність потребує великих витрат, але вони завжди окуповуються і приносять прибуток. Цей ефект може зрушувати економічний баланс в право по діаграмі.

* По-друге, нові конструкторські розробки і нові процеси можуть породити нові проблеми, розв'язання яких потребує додаткових попереджувальних витрат. Це може змістити економічна рівновага у напрямку до лівого краю діаграми.

Необхідно пам'ятати про те, що графік не може відобразити кожнийконкретний випадок.

2. Небезпека помилкової інтерпретації

Було виявлено [4], що більшість менеджерів впевнені в тому, що вонипрацюють на тому рівні якості (рівні виконання), який відповідаєекономічної рівноваги. (Дуже часто вони не мають вагомих доказівдля підтвердження цього припущення).

Опублікований графік ідеалізований і показує рівень виконання
(рівень якості) в термінах «добре» і «погано» і ніколи не співвідноситься звідсотком дефектів.

Менеджер, який впевнений, що він працює на рівні 5% дефектності,схильний вірити, що це і є економічна рівновага, тоді якменеджер, який думає, що він працює на рівні 1% дефектності, вірить,що економічна рівновага знаходиться саме на цьому рівні.

Наведений графік вселяє цим менеджерам впевненість в тому, щопідвищення якості виконання в їхніх компаніях буде супроводжуватися лишезбільшенням витрат. Внаслідок цього, ніякої додатковоїпопереджувальної діяльності не здійснюється.

3. Факт або оману

Якщо запобіжні заходи проводяться належним чином іє ефективними, то досить важко знайти докази того, щов якій або компанії відбулося підвищення загальних витрат на якістьвнаслідок збільшення витрат на попереджувальні заходи.

З іншого боку, якщо підприємство є лідером як у своїй країнітак і за кордоном, і має дуже низький рівень дефектності, наприклад, однадеталь на мільйон тобто 0,001%, то таке надзвичайноконкурентоспроможне і успішне підприємство має проте досить низькі загальнівитрати на якість.

Обидва ці факти, взяті разом, можуть привести нас до висновку, щоконцепція економічної рівноваги не підтверджується. Насправдіж, фактом є те, що багато менеджерів впевнені у правомірностіпредставленої концепції, однак використовують її як підставу для того,щоб не підвищувати рівень якості.

4. ДОЛЯ ВИТРАТ НА ЯКІСТЬ В ОБОРОТІ

Частка витрат на якість в обігу є суттєвою величиною.
Там, де витрати на якість належним чином враховані, вони можуть становитивід 2% до 20% і більше від обсягу продажів (обороту). Інформація, опублікованаза останні роки у виданнях таких органів, як Інститут забезпеченняякості у Великобританії (Institute of Quality Assurance), Американськетовариство з управління якістю (American Society for Quality Control) і
Європейська організація з якості (European Organisation for Quality)
[4], насправді показують, що дане співвідношення існує вширокому колі підприємств у всіх частинах Західного світу. Типоверозподіл витрат на якість в області машинобудування може бутинаступне:

Продемонструємо те ж на діаграмі:

Рис.3. Типове співвідношення елементів витрат на якість.

Припустимо, що зазначені витрати на якість складають 10% відобороту. Далі припустимо, що за рахунок збільшення обсягу попереджувальнихзаходів, і отже, збільшення попереджувальних витрат, вдалосязнизити загальні витрати на якість на 6% від обороту. Тепер розподілзагальних витрат на якість може бути наступне:

Однак загальні витрати на якість склали лише 60% від їхпервісної величини.

По відношенню до первинних загальним витратам на якість, нове їхрозподіл виглядає наступним чином:

Проілюструємо дану ситуацію за допомогою діаграми (рис. 4).

Рис.4. Співвідношення елементів витрат на якість після перетворень.

Один з найавторитетніших світових лідерів в області якості професор
Джуран [6] представив процес економії витрат на якість, як: «The Goldin the Mine »(« Золото - в шахті! »). Без зусиль неможливо добути золото зшахти. Точно також, без зусилля, недосяжна економія витрат на якість.

Найважливішим об'єктом для роздумів в будь-якій компанії повинна бутипроцентне співвідношення загальних витрат на якість і загального обсягу продажів.

Витрати на якість можуть бути тільки частиною прибутку.

Будь-яке зниження витрат на якість підвищує прибуток.

5 . ВИЗНАЧЕННЯ величини ВИТРАТ

1. Як ідентифікувати витрати на якість

Перше завдання - визначити перелік елементів витрат, яківідносяться до діяльності компанії, і згрупувати їх.

Друга - назвати ці елементи таким чином, щоб їх зміст був яснийперсоналу компанії.

Третя - призначити кодові символи для кожного елемента. Це можебути, наприклад, цифра, буква або їх комбінація.

Загальний зміст збору даних по витратах на якість - забезпечитикерівництво інструментом управління. Особливо важливо, щоб елементи витратбули визначених у тому вигляді, в якому вони названі і розподілені длярізних категорій, у тому числі:

* для підрозділу;

* для якого-небудь ділянки;

* для типу продукту;

* для будь-якого робочого місця;

* для будь-якого типу дефекту.

Вимоги повинні бути встановлені самою організацією, длявласного (внутрішнього) користування. Однак при цьому не слідзабувати, що зібраної інформації повинно бути достатньо для проведенняподальшого аналізу.

Система обліку та аналізу витрат на якість, яка не узгоджена зіснуючими всередині організації особливостями має дуже мало шансів науспіх. Ця система повинна бути вбудована в організацію, як би «зшита заміркою ». Її не можна «взяти з вішалки», тобто вже готову.

2. Як виявити витрати на якість

Після того, як вже встановлена система класифікації та кодуваннярізних елементів витрат на якість, необхідно буде виявити джереладаних про витрати.

Деяка інформація вже може існувати. Деяку можнадосить легко отримати, в той час як інші дані визначити будезначно важче, а деякі - поки ще можуть бути недоступні.

1. Витрати на контроль

Подивимося зараз ще раз на елементи витрат на контроль.

З них видно, що основний обсяг витрат становить оплата праціперсоналу, зайнятого контролем і випробуваннями. Насправді, це можескласти більш ніж 90% від усіх витрат на контроль. Крім того, ці витратиможуть бути визначені досить точно.

, що залишилися, витрати, в основному пов'язані з вартістю використовуванихматеріалів, закупівлями і з вартістю технічного обслуговування. Вони можутьбути визначені безпосередньо.

Отже, ми бачимо, що можна без особливих зусиль отримати точну картину повитрат на контроль.

2. Внутрішні витрати на дефект

Визначення елементів витрат цієї групи трохи складніше, однак можнабез сумніву визначити більшість з наступних:

* Вартість матеріалів (марна робота).

* Накладні витрати.

* Оплата праці пов'язаного з виправленнями.

* Вартість матеріалів (помилки в роботі).

* Накладні витрати.

* Оплата праці пов'язаного з повторними роботами.

* Вартість матеріалів ( випробування і контроль).

* Накладні витрати.

* Оплата надурочних робіт для надолуження втраченого часу.

* Недоотримана прибуток, пов'язана зі зниженням класу (сорти) продукції.

Картину наведених вище витрат можна отримати з достатнім ступенемточності. Важче буде виявити обсяги заробітної плати і накладнихвитрат, пов'язаних з:

* аналізом причин виникнення дефектів;

* роботою над повернутих продуктом;

* підготовкою виробництва до виправлень.

Ця діяльність пов'язана з:

* штатом виробничого контролю;

* штатом відділу поставок; штатом контролерів;

* штатом відділу забезпечення якості.

Оскільки кожен залучений співробітник навряд чи протягом всьогоробочого дня вирішує проблеми, пов'язані лише з внутрішніми втратами,оцінка втрат повинна бути зроблена з урахуванням реально витраченого на цюдіяльність часу і по результуючим показниками.

Таким чином, ми знову бачимо, що основні види витрат у ційкатегорії можуть бути визначені з достатнім ступенем точності.

Витрати, які повинні бути оцінені, складають лише малучастину від загальних.

3. Зовнішні витрати на дефект

Частина зовнішніх витрат на дефект пов'язана з тим, що продукт бувповернутий споживачем або відразу, або протягом гарантійного періоду.
Якщо продукт був повернутий, то витрати, пов'язані з невиправним шлюбом абопереробками і ремонтом, визначаються таким же чином, як і у випадкувнутрішніх втрат.

Проте, існують і інші витрати, які не так просто визначити.
Серед них такі:

* Оплата праці, накладні витрати та інші витрати, пов'язані з дослідженням незадоволеності і скарг споживачів.

* Оплата праці, накладні витрати та інші витрати, викликані обслуговуванням незадоволеного споживача.

* Додаткові транспортні витрати.

* Витрати, викликані розглядами (у тому числі судовими) і, можливо, наступною оплатою компенсацій.

Перераховані витрати можуть бути накликати персоналом різнихвідділів, таких як:

* Проектний відділ;

* Технологічний відділ;

* Економічний;

* Відділ збуту;

* Відділ технічного обслуговування;

* Транспортний;

* Юридичний;

* Відділ забезпечення якості.

Оскільки співробітники всіх цих відділів навряд чи будуть зайняті повнийробочий день питаннями зовнішніх втрат, то встановлення обсягу витрат, зновутаки, необхідно вести з урахуванням реально витраченого часу.

І все-таки, один з елементів зовнішніх втрат дійсно неможливоотримати - це втрати, пов'язані зі зниженням іміджу компанії, зниженнямдовіри і схильності споживача по відношенню до неї. Деякіорганізації встановлюють величину цих втрат (витрат) на рівні 2,5% відзагальних витрат на якість [5]. Проте, багато ігнорують ці витрати напідставі того, що їх не можна встановити з будь-якої ступенем точності --вони тільки приблизною.

4. Витрати на попереджувальні заходи

Ці витрати, ймовірно, найбільш складно виявити, оскільки вони викликанідіяльністю великої кількості відділів і більшість співробітниківприсвячують цій роботі лише частину свого робочого часу. Подивіться щераз складові витрат на попереджувальні заходи, щоб зрозуміти, щомається на увазі.

Ці витрати можуть з'являтися на наступних етапах діяльності:

* виробництво;

* продаж та маркетинг;

* проектування і розробка;

* інженерне забезпечення;

* планування процесу;

* дослідження;

* лабораторні випробування;

* фінансово-економічне забезпечення;

* обробка даних;

* навчання.

На додаток до цього, більшість витрат даної категорії пов'язане зроботою персоналу відділу забезпечення якості.

Витрати на запобіжні заходи в основному включаютьзаробітну плату і накладні витрати. Однак ступінь точності їхвизначення у великій мірі залежить від точності встановлення часу,витраченого кожним співробітником окремо.

Деякі попереджувальні витрати легко виявити безпосередньо. Вони, вЗокрема, можуть включати оплату робіт сторонніх організацій за:

* Обслуговування, калібрування і перевірку вимірювального обладнання;

* Консультації;

* Курси навчання.

3. Джерела

При визначенні витрат на якість необхідно пам'ятати, що:

* Витрати на матеріали можуть бути отримані з аналізу накладних, записів у складській документації тощо;

* Виплати персоналу можуть бути взяті з відомостей;

* Вартість поставок може бути визначена за відповідними рахунками або накладними;

* Обсяги виплат заробітної плати повинні бути взяті з урахуванням реально витраченого часу на проведення робіт із забезпечення якості кожним залученим співробітником;

* Якщо тільки частину часу співробітника витрачається на діяльність із забезпечення якості, то доцільність оцінки кожної з складової витрат його часу не повинна піддаватися сумніву; < p> * Класифікація витрат на якість і розподіл їх за елементами повинні стати частиною повсякденної роботи всередині організації. З цією метою для всього персоналу повинні бути добре відомі різні елементи витрат і відповідні їм коди.

Якщо всі елементи зібрані і розподілені з достатньою точністю, топодальший аналіз витрат на якість може вилитися лише в інтерпретаціюданих.

4. Відповідальність за збір інформації та її аналіз

Хто займеться збором і аналізом даних, складанням звіту за витратамина якість? Це не повинно відбуватися від випадку до випадку; повинна бутивироблена система. При цьому необхідно бути впевненим у тому, що всідані узгоджуються з фінансовими матеріалами, рахунками і так далі Необхідноспиратися на реальні бухгалтерські дані при отриманні елементів витрат.
Так, здається логічним, щоб економісти були залучені до цієї роботи.
Однак, вони будуть потребувати допомоги по класифікації та аналізу елементіввитрат; це вже робота Уповноваженого з Якості (Quality Manager).
Розподіл діяльності та відповідальності за неї може бути наступне: