Міністерство РФ із зв'язку та інформатизації

Поволжському ДЕРЖАВНА АКАДЕМІЯ

ТЕЛЕКОМУНІКАЦІЙ ТА ІНФОРМАТИКИ

Кафедра «Інформаційні системи в економіці»

Реферат по Інформаційним системам

ІНФОРМАЦІЙНІ СИСТЕМИ ПІДТРИМКИ Реінжиніринг

Виконав студент групи ІЕ-02

Раздорськой Олег.

САМАРА 2001.

ЗМІСТ

Стор.
Вступ (Що таке реінжиніринг.). ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .3
Реінжиніринг в дії ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .4

Про реінжиніринг бізнес-процесів ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 5

Особливості перепроектування бізнес-процесів ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 6

Наслідки реінжинірингу бізнес-процесів ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .9

Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .12

Список літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 13

ВСТУП

Що таке реінжиніринг.
Реінжиніринг визначають як фундаментальне переосмислення і радикальнеперепроектування бізнес-процесів для досягнення істотних поліпшень втаких ключових для сучасного бізнесу показниках результативності, яквитрати, якість, рівень обслуговування та оперативність. У цьому визначенняміститься чотири ключові слова.
Перше ключове слово - «фундаментальний». Здійснюючи реінжиніринг,підприємець повинен поставити на порядок денний засадничі питання,що стосуються його компанії і характеру її діяльності: «Чому ми займаємосятим, чим займаємося? І чому ми це робимо саме так? ». Здавсяподібними фундаментальними питаннями, люди часто бувають змушені новимиочима поглянути на існуючі негласні правила та пропозиції, виходячи зяких вони керують своїм бізнесом.
Друге ключове слово у визначенні - «радикального», від латинського слова
«Radix», що означає «корінь». Радикальне перепроектування означаєзвернення до самих коренів явищ: не проведення косметичних змін іНЕ перетасовку вже існуючих систем, а рішуча відмова від усьоговіджилого. Радикальне перепроектування при реінжініренге скидає зрахунків всі існуючі структури і методи і пропонує винахідзовсім нових способів роботи. Здійснити реінжиніринг бізнесу - цевсе одно, що створити бізнес заново. Третє ключове слово - це
«Істотний». Реінжиніринг не має нічого спільного з невеликими частковимиабо пріростнимі поліпшеннями, він покликаний забезпечити загальний потужне зростаннярезультативності. Якщо показники компанії лише на 10% відстають віднамічених, якщо її витрати перевищуються на 10%, а якість виявляється на
10% нижче ніж треба, якщо обслуговування клієнтів має здійснюватися на
10% оперативніше - така компанія зовсім не має потреби в реінжініренге. Зцієї десятивідсотковою ями компанію цілком можуть «витягнути» більшетрадиційні методи, наприклад, заклик до підрозділам розробитипрограми з поліпшення якості і так далі. Реінжиніринг потрібен тількитоді, коли відчувається потреба здійснити серйозний прорив.
Четверте ключове слово у визначенні - «процеси» - будучи найбільшважливим, однак є саме тим поняттям, яке представляє головнускладність для більшості керівників корпорацій. Основна частинабізнесменів зовсім не орієнтовано на процес: вони зосереджені назавданнях, на окремих операціях, на людях, на структурах, але ніяк не напроцесах.

Реінжиніринг в дії.
Об'єктом реінжинірингу є не організації, а процеси. Компаніїставлю реінжинірингу не свої відділи продажів або виробництва, а роботу,виконувану персоналом цих відділів.
Одним зі шляхів поліпшення управління процесами, у сукупності утворюютьбізнес компанії, є додання їм назв, що відображають їх вихіднеі кінцеве стану. Ці найменування повинні відбивати всі ті роботи,які виконуються в проміжку між стартом і фінішем процесу. Термін
«Виробництво», що звучить як назва відділу, краще підходить до процесу,того, що відбувається від моменту закупівлі сировини до моменту відвантаження готовоїпродукції. За цим же принципом можна назвати ще деякіповторювані процеси наприклад:

. «Розробка продукту» - від вироблення концепції до створення прототипу;

. «Продажу» - від виявлення потенційного клієнта до одержання замовлення;

. «Виконання замовлення» - від оформлення замовлення до здійснення платежу;

. «Обслуговування» - від одержання запиту до вирішення виниклої проблеми.
Після того, як процеси ідентифіковані, необхідно вирішити, які самез них вимагають реінжинірингу і яким має бути його порядок. Прийняттядокладного рішення зовсім не є тривіальною частиною реінжінірінговихзаходів, тому що жодна з компаній не здатна одночасноперебудовувати все укрупнені процеси. Зазвичай організації використовують трикритерію, що допомагають їм зробити вибір. Перший з них - дисфункціональність:здійснення яких процесів сполучено з найбільшими труднощами? Другий --значимість: які процеси мають найбільший вплив на клієнтівкомпаній? Третій - здійсненність: Каика з відбуваються в компаніїпроцесів можуть бути перепроектований в даний момент найбільш успішно?
Після того, як обраний процес для реінжинірингу, позначений його господар іреінжінірінговая підібрана команда, наступним кроком, як це не несподівано,не стає перепроектування процесу. Черговим кроком провідноїреінжиніринг команди ставати «осягнення» поточного процесу.
Перш ніж реінжінірінговая команда приступить до перепроектування поточногопроцесу, вона повинна дещо про нього дізнатися: у чому він, власне, полягає,наскільки добре (або погано) він функціонує, які основні проблемивпливають на його результати. Оскільки ж метою команди не є поліпшеннящо має процесу, немає необхідності аналізувати та документувати його,розкриваючи всі деталі. Навпаки, члени команди мають потребу в укрупненомуогляді, часто достатньому для створення повністю нового, кращого проекту наоснові інтуїції і творчих осяянь.

Про реінжиніринг бізнес-процесів.
Реінжиніринг бізнес-процесів є одним з найбільш потужних способівпідвищення ефективності виробничо-економічної діяльностісучасних підприємств; ідеологія реінжинірингу бізнес-процесів отрималасвітове визнання і завойовує сьогодні різні країни, включаючи
Росію. Реінжиніринг являє собою фундаментальне переосмислення ірадикальне переорієнтування всього існуючого способу виконанняроботи компанії для отримання різких поліпшень найважливіших показників. Уцьому сенсі процес реінжинірингу бізнес-процесів не є ніавтоматизацією виробництва, ні інжинірингом програмного забезпечення, ніреорганізацією або вирівнюванням організаційної структури компанії, ніполіпшенням якості або управління якістю, а має унікальний статус іпризначення.
Реінжиніринг передбачає новий спосіб мислення і новий поглядвиробника на побудову компанії як на інженерну діяльність. Напершому етапі реінжиніринг бізнес-процесів здійснюється зворотнийінжиніринг, суть якого полягає у створенні імітаційної моделііснуючого бізнесу, на другому етапі-прямий інжиніринг, що представляєсобою побудова моделі нового бізнесу компанії.
Імітаційне моделювання є одним з найбільш потужних іперспективних інструментів проведення реінжинірингу бізнес-процесів.
Необхідність розробки ефективних методів моделювання як інструментувиявлення проблемних ситуацій, боротьби зі складністю проблем управління таоперативного прийняття рішень продиктована сьогодні практикою розвиткувітчизняного ринку, де доводиться приймати рішення в умовахневизначеності, економічної нестабільності і підвищених ризиків. Прицьому передбачається, що керівництво компаній готове свідомо слідуватипринципам раціонального та інтуїтивного аналізу виникаючих проблем, їхраннього діагностування та запобігання.
Накопичений досвід і широке поширення сучасних обчислювальнихтехнологій продемонстрували актуальність впровадження імітаційногомоделювання у вирішення комплексних і важко формалiзуються, завдань, пов'язанихз дослідженням проблемних ситуацій і нетривіального поведінки складнихсистем і об'єктів. Традиційні підходи, за допомогою яких описувалися ірозроблялися системи підвищеної складності, орієнтувалися на описданих про сутності предметної області та їх взаємозв'язків, але не на описповедінки сутностей. Так як реінжиніринг бізнес-процесів орієнтований напроцеси, його понятійної базою є об'єктно-орієнтований підхід,що дозволяє описувати як дані про сутності, так і їх поведінку. УЗокрема, перш ніж визначити архітектуру деякого складного бізнес -процесів, необхідно як можна більш докладно і об'єктивно вивчити іописати специфіку його поведінки, особливості функціонування.
Для успішного реінжинірингу необхідні впевненість керівництва компанії вйого необхідності; тверде та вміле управління реінжинірингом бізнес -прцесса; розуміння колективом компанії, чому проект приведений в діюі як будуть досягнуті його стратегічні цілі; власний бюджет напроведення реінжинірингу бізнес-процесів; концентрація сил і засобів надосягнення найбільш пріоритетних, але реальних цілей; отримання конкретнихпозитивних результатів; технологічна підтримка проекту реінжинірингубізнес-процесів; відсутність зовнішнього керуючого впливу на хідреінжинірингу бізнес-процесів; готовність компанії піти на ризик.
Реінжиніринг в світі раніше за інших почав застосовуватися в таких областяхбізнесу, як страхування, телекомунікації та енергетика, хімія,електроніка, обчислювальна техніка, виробництво товарів широкогоспоживання. З 1994 року почалося широке впровадження реінжинірингу в банки іурядові установи.
Комплексне моделювання діяльності компанії на основі використаннянових інформаційних технологій є однією з умов успішногопроведення реінжинірингу бізнес-прцессов.
Завданням реінжинірингу бізнес-процесів є спроба знайти зовсімновий спосіб реконструювання існуючого бізнесу з використанням новихтехнічних досягнень для кращого обслуговування
Клієнтів. Завдання вдосконалення бізнесу - довготривала підтримка абоіснуючих, або перепроектованою процесів.
Перепроектування бізнес-прцессов стає можливим завдякизастосування нових способів, методів і прийомів управління компанією, вЗокрема, завдяки використанню нових інформаційних технологій.
Реінжиніринг бізнес-процесів орієнтований на використання новихінформаційних технологій для досягнення зовсім нових цілей.

Особливості перепроектування бізнес-процесів

Розглянемо типові способи і прийоми, що застосовуються при перепроектуваннібізнес-процесів. Горизонтальне стиснення процесу означає об'єднаннядекількох робочих процедур (задач-операцій) в одну роботу. При цьомукомпанія позбувається «складального конвеєра», коли окремі процедуривиробничого процесу розподіляються по окремих робочих місць, авиконавці підпорядковуються різним підрозділам компанії. Весь новийпроцес виконується або одним працівником, або командою у кількаосіб, що дозволяє прискорити його на порядок. Перевагами даноговаріанти є:
- Зменшення кількості помилок і скорочення кількості працівників, зайнятих усуненням наслідків цих помилок;
- Поліпшення керованості виробництва за рахунок зменшення кількості людей і чітко розподіленої відповідальності між ними.
Вертикальне стиснення процесів - надання виконавцям права братисамостійні рішення. При традиційній організації робіт в компанії дляприйняття рішень виконавці повинні звертатися до управлінської ієрархії
(оскільки вважається, що самі вони не мають ні часу, ні схильності, ніглибоких і всебічних знань, необхідних для прийняття рішень). БПРрозширює повноваження і підвищує роль кожного з працівників у роботікомпанії, що призводить до зменшення часу затримок, зниженню вартостіпродукції і послуг, прискоренню реакції на запити клієнтів і т.д.
Виконання кроків кожного процесу в природному порядку, використання, поряд з лінійним упорядкуванням робіт, паралельне їх проведення, що призводить до скорочення часу і витрат. Характерним прикладом тут є метод одночасної інженерії, використаний в кінці 80-х років фірмою Коdас, який передбачає при розробці і проектуванні нових виробів послідовно-паралельний підхід на основі комп'ютерної технології САD/САМ та інтегрованої БД. Ідея методу полягає у відмові від креслень на папері та проектуванні виробів безпосередньо на екрані ЕОМ, а також використання БД, що зберігає поточний стан проекту. Щодня в
БД додавалися результати, отримані паралельно працюють групами проектувальників, після чого ця результати інспектувалися самими проектувальниками на предмет виявлення взаємних невідповідностей або помилок. Виявлені дефекти виправлялися негайно на відміну від традиційної технології, де «роботу над помилками» можна було зробити через тижні і місяці, коли паралельно розроблені частини вироби могли бути зібрані разом. Термін випуску виробів було скорочено майже вдвічі, а вартість знизилася на 25%-за рахунок того, що новий процес дозволив моделювати збірку вироби до його виготовлення і вибирати ті конструкції, що дешевше і простіше у виробництві.

Виконання процесів «різних варіантах - процес починається зперевірочної процедури, мета якої: визначити, який варіант йогореалізації найбільш підходить до заданої виробничої ситуації. Упростих випадках обробку запитів виконує ЕС, що забезпечує прийняттярішень та доступ до всіх необхідних даних і інструментарію, у складнихвипадках - співробітник запрошує-експертів. Таким чином, нові процеси попорівнянні з традиційним стали більш чіткими і простими, оскільки коженваріант орієнтований тільки на одну, що відповідає йому, ситуацію.

Виконання кожної роботи там, де це найбільш доцільно -
БПР розподіляє роботу між підрозділами, усуваючи зайвуінтеграцію, що призводить до підвищення ефективності процесу в цілому.
Фахівці, що працюють в компанії, зазвичай групуються в функціональніпідрозділи: розрахунковий відділ, відділ замовлень, транспортний відділ га т.д.,силами яких виконуються відповідні роботи. Однак такий спосібфункціонування часто виявляється занадто повільним і марнотратним,оскільки фахівці відділів змушені з багатьох питань звертатися однедо одного, перш ніж приступити до виконання »замовлення шукай заявки клієнта.
Після проведення БПР фахівці отримують мож-можость працювати більшсамостійно та ініціативно, вирішуючи всі питання виникає в основномусвоїми силами.
Зменшення кількості перевірок: На практиці вартість перевірок часто перевершуєвартість втрат, які мали б місце за відсутності перевірок. БПРпропонує замість перевірки кожного з виконуваних завдань укрупнення цихзавдань та здійснення перевірок і керуючих дій у разінеобхідності, що скорочує час і вартість перевірок.
Мінімізація числа погоджень - БПР мінімізує кількість погоджень шляхомскорочення зовнішніх точок контакту і, як наслідок цього стирання гранейміж функціональними підрозділами.

«Уповноважений» менеджер забезпечує єдину точку контакту, - якщопроцес складний і інтеграція неможлива, то «уповноважений» менеджер:
- Веде себе з замовником (клієнтом) так, як якби він був відповідальним за весь процес;
- Відповідає на запитання замовника (клієнта) і вирішує його проблеми;
- Має доступ до всіх ІС, які використовуються в процесі, і всіх виконавців.
Переважає змішаний централізовано-децентралізований підхід, --застосування сучасних інформаційних технологій дає змогу компаніїдіяти на рівні підрозділів автономно (децентралізоване), зберігаючиза ними можливість використання централізованих даних. Наприклад,продавці товарів і послуг у регіонах через мобільні засоби зв'язку маютьпостійний доступ до БД в штаб-квартирі компанії; отримують інформацію проціни, характеристики товарів тощо; використовують її при складанніконтрактів,в результаті, по-перше, відпадає потреба в бюрократичнихрегіональних структурах, по-друге, підвищуються оперативність та якістьобслуговування замовників (клієнтів). Наявність централізованої БД неперешкоджає автономної роботи підрозділів компанії і полегшує їхроботу, дозволяючи обходитися без зайвого бюрократичного апарату.

Наслідки реінжинірингу бізнес-процесів

Уявімо компанію після проведення БПР у вигляді замкнутої бізнессистеми, зображеної на рис.1. Стрілки між елементами цієї структурипоказують характер їх взаємодії: блок «Бізнес-процес» визначаєзміст блоку «Роботи та структури», пов'язаного з блоком «Системиуправління і оцінок », який, у свою чергу, визначає роботу блоку
«Переконання і цінності», що впливає на блок «Бізнес-процес».

Рис. 1. Схема компанії з точки зору процесу БПР

Суть цієї взаємодії є очевидною: «Бізнес-процес»визначає спосіб, яким робиться та чи інша робота в компанії; «Роботиі структури »характеризують природу виконуваних робіт і те, як людиорганізовані для їх виконання (нагадаємо, що в традиційній компаніїпроцеси розбиті на прості роботи, що виконуються функціональнимипідрозділами, а в новій компанії процес розбивається на складні,багатопланові роботи, що виконуються командами процесів). «Системи управлінняі оцінок »визначають, як оцінюється ефективність роботи і як вонаоплачується; а «Переконання і цінності» сприяють ефективному виконаннювсіх видів робіт, що проводяться компанією. Останні два аспекти повинні бутитакож добре продумані і відрегульовані, щоб люди, які виконують роботу,були зацікавлені в задоволенні потреб клієнтів компанії. Всічотири блоки бізнес системи повинні бути узгоджені між собою іпредставляти єдине ціле. Розглянемо наслідки БПР в контексті цихчотирьох аспектів.

Перехід від функціональних підрозділів до команд процесів:
БПР об'єднує людей в групи, які виконують спільно закінченучастину роботи - процес. Виділяють три типи команд за такими ознаками:
- Команда, яка об'єднує деяке число спільно працюючих людей з різними спеціальностями, які виконують рутинну, повторювану роботу; члени команди об'єднуються на тривалий час;
- «Віртуальна» команда, яка об'єднує людей для вирішення епізодичною і, як правило, дуже складного завдання; після досягнення поставленої мети команда розформовується та її члени переходять в інші проекти і команди; один і той самий працівник може бути членом кількох «віртуальних» команд, розподіляючи свій час між декількома роботами або проектами;
- Команда, що складається з однієї людини, оснащеного необхідними ІС і ЕС.
Робота виконавця змінюється від простої до багатопланової -
Кожен член команди стає відповідальним за весь процес, що вимагаєвід нього розуміння цього процесу в цілому і вміння виконувати не одне, адекілька завдань. У результаті БПР усуваються перевірки, узгодження іочікування, викликані подоланням кордонів між підрозділами компанії;члени команди фокусують свої зусилля на потребах клієнтів, а неначальства, що характерно для традиційного компанії. При цьому роботудекількох експертів може виконати один підготовлений фахівець.
Змінюються вимоги до працівників: БПР стимулює перехід співробітниківкомпанії від контрольованого виконання запропонованих завдань до прийняттясамостійних рішень в рамках зростаючої їх компетенції.
Змінюються вимоги до рівня підготовки працівників: БПРстимулює перехід від курсів разового навчання співробітників компанії до їхбезперервної освіти та самоосвіти. Працівники повинні розумітипроцес в цілому і уміти виконувати будь-яке завдання, вони стаютьвідповідальними за весь процес, тому і готувати їх треба не на курсах звивчення того, як слід виконувати ту чи іншу роботу, а давати їмвсебічне, комплексне освіта (яка має бути безперервним,оскільки в зовнішньому оточенні компанії відбуваються постійні зміни).

Змінюються оцінка ефективності і оплата праці: БПР стимулює перехідвід оцінки діяльності співробітника до оцінки результатів його праці, у новійкомпанії ефективність роботи співробітників (команд) порівнянна, оскількивони виконують закінчену роботу, а не її окремі частини, як це маємісце в традиційній компанії. Оплата здійснюєтьсяне за відпрацьовані години, а у відповідності з отриманим результатом (не закількістю та обсягом звітів про виконану роботу, а з вигоди, отриманої від їївиконання).
Змінюється критерій просування на посаді: якщо в традиційній компаніїнагородою за ефективність роботи (або старанність, лояльність доначальству і т.п.) є просування по службі, то в новій компаніїпросування відбувається лише за наявності у співробітника безперечнихздібностей успішно працювати на новому місці. Простіше кажучи, БПР стимулюєперехід від зовнішньої ефективності виконання роботи до здатності (вміння)виконувати її в повному обсязі і реалізує новий принцип: «Платимо заефективність, просуваємо по здатності ».
Зміна мети виконавця: БПР заохочує перехід від задоволенняпотреб (виконання вказівок і наказів) начальника до задоволенняпотреб клієнта; щоб виконавці повірили в це, необхіднопідтвердження цієї тези практикою роботи компанії - наприклад, основначастина премії менеджерів повинна залежати від ступеня задоволення нимизапитів клієнтів, а не від рішень начальства.
Змінюються функції менеджерів: образно кажучи, вони перестають бутиконтролюючими і стають тренерським, оскільки після проведення БПРкожна команда повністю відповідає за свій процес та керуючі
(контролюючі, коригувальні і т.п.) впливу менеджерів «зверху» їйне потрібні. Менеджери починають допомагати команді виконувати її роботу змінімальними непродуктивними витратами, тобто виконують функціїтренера. При цьому характерне для традиційної компанії переконання, щогарний виконавець обов'язково буде хорошим менеджером, може бутипомилковим, оскільки це різні види діяльності (як, наприклад, не будь-який,навіть видатний спортсмен, може стати хорошим тренером).
Змінюється організаційна структура компанії: БПР перетворить її відієрархічної (пірамідальною) до більш плоскою і малоповерхової, однією зпричин чого є скорочення загального числа менеджерів.
Змінюються адміністративні функції: від секретарських до лідируючих, колиадміністрація компанії виконує роль лідера, що сприяє словом ісправою процвітання колективу, зміцненню переконань і цінностейвиконавців; що забезпечує мотивацію членів команд і зацікавленістьв результатах праці.

ВИСНОВОК

Реінжиніринг дозволяє досягти радикального поліпшення діяльності банку,тому що він спрямований на оновлення бізнес-процесів і в зв'язку з цим єнайважливішим інструментом антикризового управління. Застосування реінжинірингурезультативно у сфері банківського бізнесу. Його величезне значення длярозвитку банківського бізнесу зумовлено тим, що реінжинірингорієнтований на масштабне застосування новітніх технологій і розробок,останніх досягнень науки і техніки, на різнобічне використаннялюдського фактора, його нескінченного потенціалу.
Висока динамічність сучасної економіки не залишає іншого шляху, окрімзміни базових принципів кредитних інститутів і переходу орієнтації нафункції в управлінні до орієнтації на процеси. З усіх концепційменеджменту, що орієнтуються на процеси, що найбільш ефективним єреінжиніринг бізнес-прцессов. Реінжиніринг бізнес-процесів дає новіконкурентні переваги, дозволяє скоротити витрати та підвищити доходи,забезпечити швидкість реакції комерційного банку на зміни кон'юктури.
Застосування принципів реінжинірингу дозволить ефектно перебудувати процесорганізації праці. Серед них найбільш важливі наступні принципи:

. Об'єднання декількох робочих процедур в одну підвищує ефективність роботи за рахунок скорочення часу її виконання і чисельності виконавців;

. Розширення повноважень працівників і підвищення ролі кожного з них робочому процесі призводить до значного підвищення їх віддачі;

. Багатовариантність процесу дозволяє вибрати найбільш прийнятне рішення в конкретній ситуації.
Концепція реінжинірингу виділяє наступні основні цілі управління:

. Максимізацію прибутку банку;

. Забезпечення його ліквідності як гарантії надійності банку;

. Дотримання інтересів вкладників і кредиторів;

. Задоволення потреб клієнтів в обсязі, структурі і якості послуг, що надаються, яка обумовлює тривалість і стійкість ділових зв'язків;

. Поєднання рішення виробничих і соціальних проблем колективу банку;

. Створення ефективної системи підготовки фахівців, що дозволяє найбільш повно реалізувати потенціал співробітників.
У результаті реалізації проекту з реінжинірингу банківських бізнес -процесів методи організації роботи в банку істотно зміниться, томуособливого значення набуває управління процесом змін. Для російськихменеджерів банківського бізнесу нове бачення управлінських проблем маєособливе значення, а їх вивчення та використання в практиці управліннячерізвичайно важливо не тільки з причини високого рівня нестабільностізовнішнього середовища бізнесу в Росії, але і для формування ефективної,безпечної та стійкої банківської системи, що сприяло б пожвавленнюділової активності в реальному секторі російської економіки.
На завершення хотілося б відзначити, що банки, які не здійснюютьінвестицій в зміни, що ставлять під загрозу свою здатність до виживання наринку. Але саме прагнення до змін не є гарантією виживання вконкурентній боротьбі. Необхідно вміле управління цими змінами.
Постійне вдосконалення системи управління банківськими процесами --одне з головних складових високоефективної роботи кредитної організації йбанківської системи в цілому.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ:

1. Е.М. Дімов, О.Н. Маслов, С.К. Швайкін. Імітаційне моделювання, реінжиніринг та управління в компанії стільникового зв'язку. Москва. «Радіо і зв'язок». 2001

2. Бикова А. Реінжиніринг корпорацій: Маніфест революції в бізнесі.

Економічні стратегії. 2000.

3. Бєлік Е.В. Реінжиніринг в банківському бізнесі Росії. Бухгалтерія і банки. 2001.