Міністерство освіти Російської Федерації

Тверський Державний Технічний Університет

Реферат

На тему: «Зміна організаційної структури підприємства»

Виконав : Ермолаева И.А,

Група: АУП - 36

Перевірив:

Тверь 2003р

ЗМІСТ

1. Введення

3

2. Типи організаційних структур 4

3. Поняття і принципи побудови організаційних структур 8

4. Напрямки реструктуризації підприємств в умовах ринкових відносин 12

5. Особливості управління підприємством в умовах ринкових відносин 18

6. Висновок 23

Список використаної літератури 24

1. Введення

Основними економічними цілями підприємства в ринкових умовах єпідвищення ефективності виробництва, максимізація прибутку, завоюваннянових ринків та задоволення потреб колективу. Разом з тимзростає вплив фактора господарського ризику, з'являються перевагивільного ціноутворення, можливості самостійного вибору постачальниківі споживачів. Одночасно з цим держави знімається всякавідповідальність за забезпечення підприємства сировиною і матеріалами, за збутйого продукції, за рівень його заробітної плати.

що проводиться в країні економічна реформа передбачає докорінну змінусформованих методів стратегічного розвитку самих підприємств ідержавного регулювання економіки. Мета економічної реформиполягає в створенні нових відносин між підприємствами, а також всерединіокремих підприємств. Сферою державного регулювання все більшестають макроекономічні перетворення, а загальною тенденцією єдецентралізація управління і зсув основних важелів регулювання намікрорівень з переходом до все більшої економічної самостійностіпідприємств, перш за все на базі розвитку на них відносин власності.
Кожне підприємство змушене в основному самостійно обирати шлях виходуз кризи і входження в ринок. Умовою стабільного ефективногофункціонування стає така форма поведінки підприємства, за якої,на нашу думку "максимально проявляється приватна ініціатива і турботакожного про самого себе ".

2. Типи організаційних структур

Оцінку що склалася на сьогоднішній день організаційної структурипідприємства найкраще проводити в рамках комплексної діагностикистану підприємства, що включає, крім того, оцінкуфінансово-економічного стану, проблеми і напрямки розвиткууправлінської команди, маркетингову орієнтацію підприємства та інше.

Сформовану систему управління необхідно змінювати, коли організаційнаструктура та функції, які виконуються підрозділами, перестали відповідатирозв'язуваним організацією задачам і недостатні для вирішення перспективнихзавдань. Як правило, на більшості російських підприємств склалася саметака ситуація - структура управління стала поступово відставати відвимог часу (неадекватна поточної ситуації і тим, що відбуваєтьсязмін). Мають місце такі типові недоліки існуючихорганізаційних структур: надмірна замкненість структурних підрозділів на перших керівників
(як мінімум - генеральний директор) і, як наслідок, їх перевантаження
(неможливість виконувати свої функціональні обов'язки); наявність безлічі заступників генерального директора та директорів зрозмитими і пересічними діапазонами відповідальності; відсутній інформаційна підтримка діяльності підприємства (відділавтоматизації системи управління працює не на потреби конкретногокористувача; максимум, що обслуговується - бухгалтерія), зокремакомерційної та фінансової діяльності; різні аспекти єдиної служби роботи з персоналом або відсутні взагалі,або рознесені по функціональним підрозділам з різними рівнямипідпорядкованості (відділ кадрів, відділ роботи з персоналом та відділ організаціїпраці та заробітної плати); відсутні або присутні формально життєво необхідніфінансово-економічні підрозділи і реальна людина, що несе повнувідповідальність за результати фінансової діяльності підприємства
(фінансовий директор); відсутня служба управління змінами, яка визначає вконкретний момент часу орієнтацію організації на вимоги зовнішньоїсередовища.

Приватизація державних підприємств дала необхідний поштовх дозміни структури російського виробництва. Змінити не тільки формавласності, а й асортимент продукції, що випускається, пріоритети впитаннях організації виробництва та збуту; нарешті, на підприємствах стализ'являтися дійсно грамотні фахівці в областях менеджменту,маркетингу, управління персоналом та інших сфер. Однак, найчастіше, цізміни носять лише кількісний характер, і ось чому:організаційна структура державних підприємств, як правилобудувалася на функціональній основі. Рішення приймалися централізовано іпланування велося з центру. Така система була призначена для роботив умовах стабільної економіки.

Подібна структура в певних умовах має ряд переваг.
При централізованому плануванні випуску продукції і слабкою диверсифікаціївиробництва її вертикальна організація дозволяє оперативно доводитирішення центру до виробляють підрозділів, допомагає директору бути вкурсі всього, що відбувається у всіх структурних ланках підприємства. Однакдля ринкового середовища характерна висока ступінь диверсифікації виробництва табільша самостійність окремих підрозділів підприємства. У такихумовах система функціональної організації забезпечує слабку ступіньвзаємодії підрозділів. Це призводить до надмірного перевантаження вищогокерівництва, який був змушений грати роль сполучної ланки між ними,прийняттям щоденних виробничих рішень і улагоджуванням конфліктів.
Крім того, функціональна організація не дозволяє точно оцінюватиефективність різних виробництв в рамках одного підприємства, щочасто буває критично важливо для виживання фірми.

Структура, позбавлена подібних недоліків - це організація на основібізнес-одиниць.

Кожна бізнес-одиниця, будучи самостійним виробничо -комерційним підрозділом, що об'єднує всі функції і види діяльності,необхідні для розробки, виробництва і реалізації будь-якогоконкретного виду продукції або групи видів продукції і дозволяєкерівникам розвивати навички та досвід для швидкого реагування назміна потреб покупців і ситуації на ринку. Будь-яке з цихпідрозділів - як би компанія всередині компанії, керівництво якоївідповідає за результати її діяльності. Звіти кожної бізнес-одиницідоступні і зрозумілі як акціонерам, так і вищому керівництву компанії.
Діяльність кожної бізнес-одиниці і досягнуті результати чітковідображаються в її фінансовій звітності.

Недоліком такої системи організації є неминуче виникаєдублювання функцій однойменних відділів в рамках різних бізнес-одиниць.
На високо інтегрованих виробництвах часто є неможливимрозподіл усіх ресурсів підприємства з бізнес-одиницям, тому що цеведе до підвищення собівартості продукції.

Крім організаційної структури, побудованої за функціональною ознакою,і структури на основі бізнес-одиниць існує так звана матричнаорганізаційна структура, що поєднує риси і тій і іншій.

Мета створення матричної організації - поєднати переваги обохописаних вище структур. Функціональна частина матричної організаційноїструктури забезпечує спільне використання знань та навичок компанії іреалізацію ефекту масштабу. У той же час наявність керівників проектівабо керівників за видами продукції гарантує, що конкретні особибезпосередньо відповідають за ефективність видів продукції і за координаціютого, як різні функціональні області сприяють забезпеченню цієїефективності.

Оскільки до кожного керівника застосовуються свої критерії оцінкиефективності його роботи, розбіжності щодо вибору оптимальногорішення в тій або іншій ситуації неминучі. Так як матрична організація незабезпечує послідовного підпорядкування керівників різних рівнів ікатегорій, нерідко виявляється незрозумілим, хто має приймати остаточнерішення - керівники функціональних підрозділів або керівники повидів продукції. У зв'язку з цим директори багатьох компаній вважають, щоуправляти матричної організацією занадто складно.

Матрична організація може ефективно функціонувати при правильній їїрозробці та застосуванні. Така організаційна структура особливо частозустрічається у великих компаніях, які виробляють широкий асортиментспоживчих товарів. Як правило, для цих видів продукції використовуютьсязагальні канали дистрибуції і, можливо, ці види продукції можутьздійснюватися на одних і тих же виробничих потужностях, але в той жечас повинна бути забезпечена швидка реакція на зміну смаківспоживачів - гнучке зміна кожного з цих видів продукції.

Існує набір типових рекомендацій, які пропонуються приреорганізації існуючої структури управління майже будь-якого сучасногопромислового підприємства в Росії: виведення підприємства з зони ближнього банкрутства вимагає активної участів управлінні генерального директора, що можливо тільки у випадку зниженнячисла замкнених на нього зв'язків; для управління оперативною діяльністю, забезпечення виробництва тареалізації завдань технічного розвитку фірми необхідно більш чіткерозділення функцій директора з виробництва та головного інженера; характер діяльності фірми, необхідність вирішення великого комплексузавдань у галузі продажів вимагає створення гнучкої, що має певнуступінь самостійності комерційної служби. Це досягається за рахунокорганізації служби з регіонального і продуктового принципу, передачікерівникам служби та продуктових груп певних повноважень івідповідальності за прийняті рішення в галузі продажів і покупок; слабка орієнтація на кінцевого споживача продукції диктуєнеобхідність створення відділу маркетингу на підприємстві і передачі йомуфункцій вдосконалення асортименту; для забезпечення ефективного функціонування фірми необхідно чіткерозділення функцій фінансової служби і бухгалтерії; забезпечення розробки нових напрямків діяльності підприємства вимагаєстворення служби управління змінами (основне завдання якої --організаційне забезпечення адаптації виробництва та технологічногопроцесу до мінливих умов ринку); для заняття перспективних ринкових ніш необхідно переорієнтуватислужбу управління якістю на кінцевого споживача; надлишок персоналу і в той же час брак кваліфікованих кадрівдиктують необхідність створення повноцінної служби роботи з персоналом підпочатком директора з персоналу, особливо в частині мотивації та атестаціїперсоналу, а також пошуку та підготовки висококваліфікованих кадрів; передати транспортний відділ у ведення комерційного директора, так як вінзабезпечує, в основному, діяльність відділів постачання та збуту; ввести посаду директора-адміністратора з передачею йому всіхдопоміжних і обслуговуючих підрозділів (у тому числі непромисловоїсфери); у зв'язку з посиленням конкуренції необхідний раціональний підхід доаналізу діяльності підприємства та планування власної діяльності наперспективу, що можна організаційно забезпечити введенням трьох відділів
(фінансового планування, акціонування і грошового обігу,економічного) з підпорядкуванням їх фінансовому директору.

3. Поняття і принципи побудови організаційних структур.

Під організаційною структурою управління розуміється впорядкованасукупність стійко взаємозалежних елементів, що забезпечуютьфункціонування і розвиток організації як єдиного цілого. Організаційноюструктурою управління визначається також як форма розподілу і коопераціїуправлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процесуправління по відповідних функціях, направлених на вирішенняпоставлених завдань та досягнення намічених цілей. З цих позицій структурауправління представляється в вигляді системи оптимального розподілуфункціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і формвзаємодії між вхідними в її склад органами управління іпрацюючими в них людьми.

Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки
(відношення), рівні і повноваження. Елементами організаційною структуроюуправління можуть бути як окремі працівники (керівники, фахівці,службовці), так і служби або органи апарату управління, в яких зайнятота або інша кількість фахівців, що виконують певніфункціональні обов'язки. Є два напрямки спеціалізації елементіворганізаційною структурою управління: а) в залежності від складу структурних підрозділів організаціївичленяються ланки структури управління, які здійснюють маркетинг,менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу і т.п.; б) виходячи з характеру загальних функцій, які виконуються в процесі управління,формуються органи, що займаються плануванням, що організовують виробництво,працю і управління, контролюючи всі процеси в організації.

Відносини між елементами структури управління підтримуються завдякизв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні.
Перші носять характер погодження і є однорівневими. Другі - цевідношення підпорядкування. Необхідність в них виникає при ієрархічностіпобудови системи управління, тобто при наявності різних рівнівуправління, на кожному з яких переслідується своя мета.

При дворівневої структурі створюються верхні ланки управління
(керівництво організацією в цілому) і нижні ланки (менеджери,безпосередньо керуючі роботою виконавців). При трьох і більше рівняхв організаційній структурі управління формується так званий середнійшар, який у свою чергу може складатися з декількох рівнів.

У структурі управління організацією розрізняються лінійні і функціональнізв'язку. Перші - суть відношення з приводу прийняття і реалізаціїуправлінських рішень і рухи інформації між так званимилінійними керівниками, тобто особами, які повністю відповідають задіяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональнізв'язки сполучаються з тими чи іншими функціями менеджменту. Відповідновикористовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабногоперсоналу і функціональні. Повноваження лінійних керівників дають правовирішувати всі питання розвитку довірених їм організацій і підрозділів, атакож віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членамиорганізації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуютьсяправом планувати, рекомендувати, радити або допомагати, але ненаказувати іншим членам організації виконувати їхні розпорядження. Якщо томуабо іншому робітнику управлінського апарату надається правоприймати рішення і вчиняти дії, звичайно що виконуються лінійнимименеджерами, він отримує так звані функціональні повноваження.

Між всіма названими вище що складають організаційної структуриуправління існують складні відношення взаємозалежності: зміни вкожній з них (скажемо, числа елементів і рівнів, кількість і характерзв'язків і повноважень робітників) викликають необхідність перегляду всіхінших. Так, якщо керівництвом організації прийняте рішення про введення ворганізаційну структуру управління нового органу, наприклад, відділумаркетингу (функції якого раніше ніхто не виконував), потрібно одночаснодати відповідь на наступні питання: які задачі буде вирішувати новий відділ?Кому він буде безпосередньо підпорядкований? Що органи і підрозділиорганізації будуть доводити до нього необхідну інформацію? на якихієрархічних рівнях буде представлена нова служба? якими повноваженняминаділяються робітники нового відділу? які форми зв'язків повинні бутивстановлені між новим відділом і іншими відділами?

Збільшення кількості елементів і рівнів в організаційній структуріуправління неминуче призводить до многокр?? тному зростання числа і складностізв'язків, що виникають в процесі прийняття управлінських рішень; наслідкомцього нерідко є уповільнення процесу управління, що в сучаснихумовах тотожно погіршенню якості функціонування менеджментуорганізації.

До структури управління подається безліч вимог, що відбивають їїключове значення для менеджменту. Вони враховуються в принципах формуванняорганізаційної структури управління, розробці яких було присвяченочимало робіт вітчизняних авторів в дореформений період. Головні з цихпринципів можуть бути сформульовані наступним чином.

1. Організаційна структура управління повинна передусім відбивати метуі завдання організації, а отже, бути підлеглою виробництву і йогопотребам.

2. Слід передбачити оптимальний розподіл праці між органамиуправління і окремими робітниками, що забезпечує творчий характерроботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.

3. Формування структури управління потрібно зв'язувати з визначеннямповноважень і відповідальності кожного робітника і органу управління, звстановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями івідповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушенняякого призводить до дисфункції системи управління в цілому.

5. Організаційна структура управління повинна бути адекватноюсоціально-культурним умовам організації, що виявляє істотний вплив нарішення відносно рівня централізації і деталізації, розподілуповноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабівконтролю керівників і менеджерів. Практично це означає, що спробисліпо копіювати структури управління, що успішно функціонують в іншихсоціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату.

Реалізація цих принципів означає необхідність врахування при формуванні
(або перебудові) структури управління безлічі різноманітних чинниківвпливу на організаційну структуру управління.

Головний чинник, "що задає" можливі контури параметри структуриуправління, - сама організація. Відомо, що організації розрізняються побагатьма критеріями. Велика різноманітність організацій в Російській Федераціїзумовлює велику кількість підходів до побудови управлінськихструктур. Ці підходи різноманітні в комерційних організаціях інекомерційних, великих, середніх і малих, що знаходяться на різних стадіяхжиттєвого циклу, що мають різний рівень розподілу і спеціалізації праці,кооперування і автоматизації, ієрархічних і "плоских", і так далі.
Очевидно, що структура управління великими підприємствами більш складна упорівнянні з тією, що потрібна невеликій фірмі, де всі функції менеджментузосереджуються в руках одного - двох членів організації (звичайнокерівника і бухгалтера), де відповідно немає необхідностіпроектувати формальні структурні параметри. По мірі зростання організації,а значить, і обсягу управлінських робіт, розвивається розподіл праці іформуються спеціалізовані ланки (наприклад, з управління персоналом,виробництвом, фінансами, інноваціями і т.п.), злагоджена робота якихвимагає координації і контролю. Побудова формальної структури управління,в якій чітко визначені ролі, зв'язки, повноваження і рівні, стаєімперативом.

Важливо звернути увагу на поєднання структури управління з фазамижиттєвого циклу організації, про що, на жаль, нерідко забуваютьпроектанти і фахівці, вирішуючи задачу вдосконалення управлінськихструктур. На стадії зародження організації управління нерідкоздійснюється самим підприємцем. На стадії зростання відбуваєтьсяфункціональний розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості в структуріуправління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадіїспаду звичайно розробляються міри по вдосконаленню управлінськоїструктури у відповідності з потребами і тенденціями у змінівиробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організаціїструктура управління або повністю руйнується (якщо фірма ліквідується),або відбувається її реорганізація (якщо вже дану фірму купує абоприєднує до себе інша компанія, що пристосовує структуру управліннядо тієї фази життєвого циклу, в якій вона знаходиться).

На формування структури управління впливають зміниорганізаційних форм, в яких функціонують підприємства. Так, привходженні фірми в склад якого-небудь об'єднання, скажімо, асоціації,концерну і т.п., відбувається перерозподіл управлінських функцій (частинафункцій, природно, централізується), тому міняється і структурауправління фірми. Втім, навіть якщо підприємство залишається самостійним інезалежним, але стає частиною мережевої організації, що об'єднує натимчасовій основі ряд взаємопов'язаних підприємств (найчастіше длявикористання сприятливої ситуації), йому доводиться вносити в своюуправлінську структуру ряд змін. Це пов'язано з необхідністюпосилення функцій координації і адаптації до систем менеджменту іншихкомпаній, що входять в мережу.

Важливий чинник формування управлінських структур - рівень розвитку напідприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації
"електронного інтелекту", що веде до зростання числа персональних комп'ютерівпри одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальнихмереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт по ряду функцій насередньому і низовому рівнях. Це відноситься передусім до координації роботипідлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатівдіяльності окремих співробітників. Прямим результатом використаннялокальних мереж може бути розширення сфери контролю керівників прискорочення числа рівнів управління на підприємстві.

У цьому контексті варто відзначити, що сучасний розвиток інформаційнихсистем призводить до формування нового типу підприємств, які в західнійлітературі отримали назву "віртуальних" компаній (організацій). Під нимирозуміють сукупності незалежних (найчастіше невеликих за розмірами)підприємств, що є немов би вузлами на інформаційній мережі,забезпечує їх тісну взаємодію. Єдність і цілеспрямованість уроботі цих фірм досягаються завдяки гнучкому електронному зв'язку на базіінформаційної технології, що пронизує буквально всі сфери їхдіяльності. Тому кордони між цими організаціями,стають "прозорими", і кожна з них може розглядатисяпредставником компанії в цілому.

4. Напрямів реструктуризації ПІДПРИЄМСТВ В УМОВАХ РИНКОВИХ ВІДНОСИН

Реструктуризація - це зміна структури системи. Якщо під структуроюрозуміється організаційна структура, то реструктуризація - це змінаорганізаційної структури. Якщо розглядається структура бізнес-процесів,то реструктуризація-це зміна бізнес-процесів. Таким чином, узалежно від типу структурного зрізу системи виникають і завданняпроведення відповідних до них змін. Загальний принцип простий: типологіяструктур систем зумовлює типологію змін.

Зміни останніх років у російській економіці породили нові поняття іорієнтири в діяльності підприємств: ринок, конкуренція та ін Зміна
«Координат» привела до зміщення акцентів на розробку стратегії розвиткукомпанії: замість орієнтації на спущений зверху план перехід до управлінняактивами. У корені змінилася інтенсивність і форма зовнішнього впливу надіяльність підприємства. Виникли нові зовнішні стимули, зокремаінтереси власника. Значно розширилося поле вибору у підприємства тав можливості розвитку своєї діяльності, ускладнення її структури,виявлення нових, більш прибуткових сфер функціонування. У ринковихумовах підприємство змушене у швидкому темпі знаходити нові рішення длякритичних ситуацій. Підприємства використовують банківські кредити, починаютьвиробництво користуються попитом товарів, здають в оренду майно і т. д.

У зміні стану підприємств Росії можна виділити дві тенденції:

Негативну, пов'язану з підприємствами, що знаходяться в кризовій ситуації,на яких триває спад виробництва, зниження конкурентоспроможностіаж до зупинки і банкрутства;

Позитивну, пов'язану з підприємствами, які не потрапили в кризовийстан і продовжують нормально функціонувати, або стабілізували своєстан, або забезпечують зростання обсягів продажу, рентабельності, поліпшенняфінансового стану.

За експертними оцінками, понад 40% російських підприємств збиткові, для ниххарактерні затримки зарплати, неплатежі до бюджету і т. п. і, як наслідок,загострення соціальної напруженості. Другий же, позитивний процес, хоча іпроявляється в набагато більш скромних показниках (за тими ж оцінками -
10-15% підприємств), є постачальником безцінного досвіду, якийнеобхідний, щоб переламати негативні тенденції і забезпечити піднесенняросійської економіки.

Для досягнення позитивних результатів на підприємстві, необхіднаактивізація його внутрішніх можливостей, істотна зміна стратегії,реорганізація і створення ефективної системи управління, інакше кажучи - йогореформування. Воно передбачає послідовні зміни, що ведуть відстарої форми господарювання до нової, відповідної зміненимекономічних умов. Без забезпечення комплексної програмиреформування збиткових підприємств, негативні тенденції в російськійекономіці не можуть бути переможені.

З боку Уряду Росії було зроблено реальний крок в бікреформування підприємств - схвалено Концепцію реформи підприємств та іншихкомерційних організацій. У концепції наголошується, що тількимакроекономічних умов економічного зростання недостатньо і необхідносконцентрувати зусилля на забезпеченні ефективного розвитку підприємствяк основного структурного елемента економічної системи Росії,стимулювання внутрішніх перетворень на підприємствах.

Мета урядової реформи - тільки сприяти внутрішнімпроцесам, що сприяє поліпшенню управління в організації. В якостістратегічних завдань реформуються підприємствам при цьому ставляться: наявність бізнес-планів на середньо-та довгострокову перспективу; перехід на міжнародні стандарти бухгалтерського обліку; перехід до сплати податку на додану вартість і акцизів по мірівідвантаження продукції; зниження не грошових розрахунків аж до повного їх припинення.

Одним з напрямків реформування є структурна реорганізація,або, як ще кажуть, реструктуризація підприємств. Цей процес включаєу собі підвищення господарської самостійності підрозділів, досягненнятому або іншому ступені їх економічного відокремлення, а також пов'язані зцим процеси зміни асортименту (його диверсифікації); кадрової,фінансової та маркетингової політики підприємства.

Необхідно виділити наступні базові принципи реструктуризації: не надаючи волі підрозділам, неможливо зробити їх рухомимита ініціативними, а все підприємство керованим і швидко адаптуються дозовнішніх змін, не всі підрозділи без серйозного реформування гідні життя; розвиток і використання резервів можливе лише при отриманні правасамостійно використовувати результати своїх дій.

Останнім часом з'явився і набирає популярність ще один економічнийтермін - реінжиніринг. Під ним мається на увазі корінна перебудова
(перепроектування) ділових процесів для досягнення радикального,стрибкоподібного поліпшення діяльності фірми. Реінжиніринг зазвичайпредставляють як фундаментальне переосмислення і радикальну перебудовубізнесу з метою поліпшення таких важливих показників, як вартість,якість, рівень сервісу, швидкість функціонування, фінанси, маркетинг,побудова інформаційних систем.

Існують кілька принципів реінжинірингу: відмову від застарілих правил і початок ділового процесу як би з «чистогоаркуша ». Це дозволяє подолати негативний вплив сформованихгосподарських догм; нехтування діючими системами, структурами і процедурами компаніїі радикальна зміна способів господарської діяльності; приведення до значних змін показників господарськоїдіяльності (на порядок відрізняються від попередніх). Реінжинірингнеобхідний у випадках потреби дуже істотних поліпшень, щохарактерно для сьогоднішньої Росії.

Однак, при високій економічній ефективності реінжинірингу, існуютьфактори, які роблять його застосування на російських підприємствах проблематичним.
У першу чергу - це соціальні причини, так як різкий відмова відіснуючої схеми, що властивий цьому процесу, може вкрай негативнопозначитися на структурі робочих місць, але ж, мабуть, головна вимогадержави до реформуються підприємствам на сьогодні - це збереженняпоточного рівня зайнятості. Крім того, реінжиніринг сам по собі єдосить ризикованим процесом, при якому реально існуюча, аленезадовільно працює модель замінюється на ідеальну, тобтосконструйовану штучно, що завжди, а в умовах російськоїнестабільності - особливо, може привести до результатів, протилежнимочікуваним.

Лібералізація економічного процесу (вільне ціноутворення,формування основних елементів витрат, залучення вітчизняного тазакордонного капіталу) порушує насамперед мікрорівень. Вона визначаєкардинальні зміни всередині самого підприємства.

Важливо підкреслити ключові особливості реформуються російських компаній,відрізняють їх від зарубіжних аналогів. Відмінності зумовлені: нестабільною соціально-економічною ситуацією; обмеженою підтримкою державою політики реформ підприємств та їхреструктуризації зокрема; недостатньою забезпеченістю реформ у галузі нормативно - правовоїбази; слабкою забезпеченістю компаній методичною документацією за відсутностікваліфікованих консультаційних послуг з проведення реструктуризації іформування фінансової стратегії; нестійким фінансовим станом компаній (часто мова йде пронерентабельних або збиткових компаніях, які стоять на межі банкрутства); обмеженістю фінансової бази реструктуризації, тобто зберігаєтьсявідносної ізольованістю російських компаній від таких джерелфінансування, як міжнародні ринки капіталу, кредити великихзарубіжних банків і т. д.; недоліком висококваліфікованих управлінських кадрів.

Реструктуризація повинна починатися з розробки стратегічної концепціїкомпанії з визначення її мети. Цієї загальної концепції повиннавідповідати стратегія, яку необхідно виробити, перш за все, длякожного підрозділу, що знаходиться у складі фірми. При цьому важливовстановити ступінь взаємозалежності основних підрозділів. Якщопланується створити спільне підприємство з іноземними партнерами, тонеобхідно чітко уявляти стратегію і цього підприємства, передбачаючинеобхідні інвестиції. Тільки після цього можна моделюватиорганізаційну структуру, найбільш підходящу для здійснення стратегіїкомпанії. Необхідно визначити системи управління компанією, людськіресурси, терміни. Слід постійно контролювати відповідність стратегії таорганізаційної моделі компанії умов, що змінилися.

Спеціальний питання - розрахунок витрат на процес реструктуризації. Важливосконцентрувати зусилля компанії на тій сфері, де реальні стійкіконкурентні переваги.

Особлива робота має бути у зв'язку з формуванням робочої групи дляскладання загального плану реструктуризації, забезпечення взаємодії міжпідрозділами. Велике значення має забезпечення робочої групинеобхідною інформацією.

До початку процесу реструктуризації необхідно мати її чіткий план іповністю представляти, який передбачається отримати результат, якідокорінні зміни в діяльності компанії відбудуться. Реструктуризаціякомпанії - це довгострокова стратегічне завдання, що вимагає постійнихцілеспрямованих зусиль. Важливо, щоб робота з р?? зрешенію тимчасовихкризових ситуацій не зводила нанівець довгострокові стратегічні дії,а служила б їх підтримкою.

Реструктуризація пов'язана зі скороченням витрат за рахунок ліквідації непотрібнихабо збиткових видів діяльності, поліпшенням якісного складукерівників та всього персоналу, однак вона вимагає запровадження чіткихкритеріїв оцінки ефективності діяльності і точної системи звітності.
Процес повинен супроводжуватися розробкою ефективних механізмів контролю
(плани дій, звіти про досягнуті результати, особистоїзацікавленості та відповідальності керівництва).

Багато російських підприємства знайшли підходи до вирішення своїх проблем,проведена реструктуризація дозволяє їм відігравати помітну роль навнутрішньому ринку та ринках іноземних держав. Характерним прикладомструктурної перебудови вітчизняної промисловості може служитиреорганізація «Роспрому» і нафтового холдингу ЮКОС. На початку 1997 р. булоприйнято рішення про організаційне злиття цих двох компаній, кожна зяких залишається самостійною юридичною особою при введення новоїструктури управління.

Початковим етапом інтеграції компаній стало фінансування об'єднаногоправління як виконавчого органу. Створений адміністративнийрада функціонує як загальний адміністративний орган для розгляду загальнихпитань для всіх підприємств «Роспрому» і ЮКОСа. Разом з тим «Роспром -
ЮКОС »створює зовнішній консультаційна рада за участю великих зарубіжнихфахівців у галузі фінансів і бізнесу. Передбачається, що його членамистануть представники інвестиційного банку Ротшильдів, компанія «Артур
Андерсен »та ін Нафтова компанія ЮКОС змушена була піти на такеоб'єднання у зв'язку з винятково важким фінансовим становищем,що склалися в період з 1993 р. по 1995 р. У сучасній структурідіють комітети стратегічного планування, кадрової політики,торгівлі, охорони навколишнього середовища, інвестиційної політики та ін Наприкінці
1996 ЮКОС перейшов на централізовану схему організації фінансовихпотоків. В даний час він в змозі фінансувати витрати, пов'язаніз виробничою діяльністю дочірніх підприємств, і робити всеподаткові платежі.

Результатом реструктуризації з'явилася стабілізація фінансового становища,можливість для компанії додатково випустити акції на 2, 3 млрд.рублів, використовувати отримані доходи на погашення боргів своїхпідприємств.

У рамках реалізації нової фінансової стратегії були залученіефективні джерела зовнішнього фінансування з використанням механізмівфондового ринку. Перш за все мова йде про емісію акцій, що дозволилазменшити заборгованість перед федеральним бюджетом з 3,5 на початок 1996 р. до
1,9 трлн. рублів, ліквідувати борги із заробітної плати.

Адміністрація цілого ряду міст і областей (Волгоград, Самара,
Набережні Човни, Кострома, Краснодар, Московська область) активносприяють ведення семінарів з поширення успішного досвідур