Московський Державний автомобільно-дорожній інститут (Технічний
Університет)

Кафедра економіки дорожнього господарства.

Реферат: «Інформаційне забезпечення в процесі управління».

Викладач:

Виноградова В. Ю.

Студент:

Гончарова В.А.

МОСКВА 1998р.
План.

Науковий метод управління ... ... ... ... ... ... ... ... стор 2
Управлінський цикл ... ... ... ... ... ... ... .... ... .... Стор 3
Схема інформаційної системи ... ... ... ... ... .. стор 5
Управлінська інформація і закономірностіїї руху ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... стор 7
Особливості обміну письмовоюінформацією ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... стор 10
Збори і нарада як форма обміну управлінськоюінформацією ... ... ... ... ... ... ... .. стор 12
Організація ділових бесід ... ... ... ... ... ... ... .. стор 15
Теорія інформації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... стор 19
Організація комунікативних процесів .... Стор 22

Жодна організація ніяк не може здійснювати свою діяльність безінформації. В процесі нормального функціонування організації, управліннянею в різного роду інформації потребують всі її робітники, від простогоробітника до директора. В даному рефераті розглядаютьсярізні види інформації, шляхи її передачі і багато іншого.

1. Науковий метод управління.

Гіпотеза

не правильна

Гіпотеза

вірна

Теорія і цілі управління.

Досліджуються два трансформаційних процеси:

. матеріальні процеси;

. Інформаційні процеси, в яких управління розглядається як інформаційний вплив.

Ці два процеси відбивають дві сторони управління: o вміст; o Форма або засіб вивчення процесу.

Змістовною стороною процесу займаються прикладні науки, а формоюпроцесу управління займаються управлінські науки - менеджмент.

Інформаційні процеси є не самоціллю, вони покликані в остаточномупідсумку управляти матеріальними потоками, взаємодією матеріальних іінформаційних потоків.

2. Управлінський цикл.
Управлінський цикл містить в собі чотири функції, - це планування,організація, мотивація, контроль. Дані функції охоплюють всі видиуправлінської діяльності з. створення матеріальних цінностей,фінансуванню, маркетингу і т. д.
Планування. Ця функція являє собою по суті процеспідготовки рішень. Етапи планування: а) постановка цілей; б) визначення вхідних передумов; в) виявлення альтернатив; г) вибір найкращої альтернативи; д) введення і виконання плану.
Організація. Функція організації націлена на упорядкування діяльностіменеджера і виконавців. Це передусім оцінка менеджером своїхможливостей, вивчення підлеглих, визначення потенційних можливостейкожного працівника, розстановка сил і т. д. Вся ця організаторськадіяльність протікає на тлі прояв цілком конкретних структурпідприємства.
Мотивація. Після проведення підготовчих заходів менеджер повинензабезпечити успішне виконання роботи В цих цілях використовуються: а)стимулювання, тобто заохочення робітників до активної діяльності здопомогою зовнішніх чинників (матеріальне і моральне стимулювання); б)власне мотивування, тобто створення у робітників внутрішніх
(психологічних) спонукань до праці. Головним тут є:зацікавленість в праці, потреба в трудовій активності, переживанняпочуття задоволення від трудової діяльності. Менеджер, щоб успішноздійснити цю функцію управління повинен бути компетентний в різноманітнихаспектах комунікації він зобов'язаний розвивати у себе відповідні вміння інавички.
Контроль. Ця функція, як говорив Г. Файоль, "полягає в підтвердженнітого, що все йде в відповідності з прийнятим планом, існуючимидирективними документами і прийнятими принципами управління ». Іншимисловами, контроль - це процес перевірки і зіставлення фактичнихрезультатів із завданнями.
Круговорот управлінського циклу. Як відомо, менеджер постійно зайнятийздійсненням управлінських функцій. Якщо він хоче забезпечити майбутнєсвоєму підприємству (організації), йому потрібно по серйозному включатися у всідеталі управління. І починати потрібно з планування. Кожен професіоналпланує свою роботу
- керуючий з олівцем в руках і зі звичайною канцелярською гумкоюпроводить більшість годин над бюджетом;
- продавець ретельно обмірковує свій процес спілкування з покупцями;
- плотник перш ніж зробити надріз на шматку дерева, виробляє розмітку.
Він слідує мудрій приказці: «Сім раз відміряй, один раз відріж».
Якщо робота спланована, то вона повинна бути організована, а працівникипідготовлені для цілеспрямованої діяльності. Вони повинні мати чіткулінію поведінки і розуміти, що їх чекає попереду. Працівники тягнуться додетального усвідомлення своєї роботи, вони відкриваються для ділового контролюсвоїх виробничих операцій. Звідси, необхідність в контролі. Вінвключає: а) простий і зрозумілий план діяльності; б) ефективні іненав'язливі методи контролю; в) зворотний зв'язок, тобто надійну інформаціюпро прогрес в роботі; г) коригуючі дії.

Досить часто корекція забезпечується без будь-яких зусиль: підлеглому достатньо почути від керівника будь-яку спонукальну фразу або навіть слово: «Так тримати!» «Будь уважніше! »« Добре! »і т. д.
Все це впливає на емоційну сферу робітника. Реакція робітника тут миттєва. Значно складніше здійснювати корекцію, якщо потрібно звертатися до організаційних чинників. Скажемо, робітник виявив суть своєї діяльності, включився в роботу, але успіху не було.
Проблема може полягати в тому, що роботи виявилося більше, ніж очікувалося.
Тут вимагається відоме перегрупування зусиль, а може бути і відповідна допомога. Іноді виникає необхідність вступу змін в планування.

Як видно, всі чотири функції управління (планування, організація, мотивація і контроль) знаходяться в певному кругообігу. Вони взаємно пов'язані і взаємообумовлені: жодної ланка з цього ланцюга не викинеш.
Ключові проблеми: а) діяльність менеджера укладена в чотирьох основних функціях
(планування, організація, мотивація, контроль). Будь-які інші видидіяльності працюють на ці ключові функції, що відрізняють менеджера відінших осіб бізнесу; б) оскільки менеджер досягає мети організації за допомогою своїхпідлеглих, то функція мотивації сьогодні є самою істотною; В) мета організації може бути досягнута тільки за умови добреналагодженого зворотного зв'язку, тобто при здійсненні надійного контролю.
Однак контроль - це не опіка. Ефективний контроль - це рада, допомога,сучасна підказка, заохочення, схвалення і т. д. Контроль не несе всобі відплати за недогляди; г) всі основні функції менеджменту цементуються діями менеджеращодо прийняття рішення. Ефективні рішення, підкреслює американськийтеоретик менеджменту К. Кіллен - "застава існування комерційногопідприємства ». Вони є істотним елементом кожної з розглянутихвище чотирьох функцій управління

3. Схема інформаційної системи.

В АСУ можна виділити дві основні підсистеми: o Функціональну, що виконує функції, пов'язані з управлінням виробництва; o забезпечує, що виконує власні процеси (математичне і програмне забезпечення).

Схема АСУ уособлює кібернетичне систему.

Трьохрівнева система управління.

4. Управлінська інформація і закономірності її руху.

Під управлінською інформацією розуміється сукупність відомостей пропокладеної процеси, що протікають всередині фірми і її оточенні, якіслужать основою прийняття управлінських рішень.

Інформація може бути класифікована по ряду позицій, зокрема:

1. за призначенням (одноцільова пов'язана з рішенням однієї конкретної проблеми; багатоцільова використовується при рішенні декількох найрізноманітніших проблем);

2. По можливості зберігання (що фіксується, може зберігатися практично нескінченно, не зазнаючи при цьому спотворення, чому свідки наскальні написи і малюнки, не фіксується, використовується в момент отримання; вона також може зберігатися деякий час, але при цьому поступово спотворюється і зникає);

3. По ступеню готовності для використання (первинна інформація являє собою сукупність отриманих безпосередньо з джерела несистематизованих даних, що містять багато зайвого і непотрібного; проміжна інформація складається з відомостей, які пройшли через процес попередньої "очистки" і систематизації, що дозволить вирішити питання про конкретні напрямки і засоби їхнього подальшого застосування; кінцева інформація дасть можливість приймати обгрунтовані управлінські рішення);

4. По повноті інформація буває частковою або комплексною (остання дасть всебічні вичерпні відомості про об'єкт і можливість безпосередньо приймати будь-які рішення; перша на практиці може використовуватися тільки в сукупності з іншою інформацією);

5. По ступеню надійності інформацію можна розділити на достовірну і вірогідну (вірогідний характер може бути зумовлений принциповою неможливістю отримати від існуючого джерела надійні відомості, оскільки наявні засоби не дозволяють цього зробити; неминучими спотвореннями при їхній передачі, особливо в умовах ієрархії управлінської структури; завідомим розповсюдженням початково неправдивих відомостей).

Специфічною формою такого роду управлінської інформації єчутки. Вони являють собою продукт творчості колективу, що намагаєтьсяпояснити складну, емоційно значущу для нього ситуацію за відсутностіабо недоліку офіційних відомостей. При цьому вхідна версія, кочуючи відодного члена колективу до іншого, доповнюється і корегується до тих пір,поки не сформується варіант, в цілому влаштовує більшість.
Вірогідність цього варіанту залежить не тільки від істинності вихідного, алеі від потреб і очікувань аудиторії, а тому може коливатися вдіапазоні від 0 до 80-90%.

Оскільки люди в основному схильні вважати, що чутки виходять зджерел, що заслуговують довіри, керівництво фірм часто користується цимобставиною, розповсюджуючи з їхньою допомогою відомості, які з тих чиінших причин не можуть бути віддані офіційної розголосу. У той же часнеобхідно мати на увазі, що довірою до чуток користуються і учасникиконфліктів, що бажають несумлінними методами схилити навколишніх на своюсторону.

Інформація може бути також класифікована по обсягу, джерелам,віком, способів передачі і розповсюдження (про останні в даній темі мибудемо говорити спеціально).

Дослідження показують, що від 50 до 90% робочого часу сучаснийменеджер витрачає на обмін інформацією, що відбувається в процесі нарад,зборів, зустрічей, бесід, переговорів, прийому відвідувачів, складання ічитання різноманітних документів і т. п. І це - життєва необхідність,оскільки інформація сьогодні перетворилася в найважливіший ресурс соціально -економічного, технічного, технологічного розвитку будь-якої фірми. Утаких умовах володіння інформацією означає володіння реальною владою,тому особи, причетні до неї, часто прагнуть її приховувати, щобзгодом на ній спекулювати - адже нестача інформації дезорієнтуєбудь-яку господарську діяльність. Щоправда, точно так же її дезорієнтує інадлишок інформації, тому завжди необхідно вміти відділити потрібнуінформацію від непотрібної, корисну від марної.

Рух інформації від відправника до одержувача складається з декількохетапів. На першому відбувається її відбір, що може бути випадковим абоцілеспрямованим, вибірковим або суцільним, запропонованим або ініціативним,довільним або що засновується на певних критеріях і т. п.

На другому етапі відібрана інформація кодується, тобто вливається вту форму, в якій вона буде доступна і зрозуміла одержувачу, наприклад,письмову, табличну, графічну, звукову, символічну і т. п., івідповідно підбирається подібний засіб її передачі - усний,письмовий, за допомогою різного роду штучних сигналів, умовнихзнаків. Вважається, що при передачі інформації, особливо важливої, не вартообмежуватися одним каналом - повідомлення по можливості краще дублювати,не зловживаючи, однак, укладанням по кожному приводу документів, інакшепотік паперів може "захлеснути".

На третьому етапі відбувається передача інформації, а на верхньому їїодержання, сприйняття одержувачем, декодування, тобто розшифровка, іосмислення.

Відправник будь-якої інформації завжди чекає, що якимось чином на неївідреагує і донесе до нього цю реакцію, іншими словами, встановить з нимзворотний зв'язок. Таким чином, зворотний зв'язок - є сигнал, що спрямовуєодержувачем інформації відправнику, в якому підтверджується факт отриманняповідомлення і характеризується ступінь розуміння (або нерозуміння)що міститься в ньому інформації ..

В ідеалі зворотний зв'язок повинен бути свідомий, а томуплануватися заздалегідь, перетворюватись в оптимальну форму, відповіднуситуації, можливості сприймання партнером (а не власній вигоді),встановлюватися без зволікання, у відповідь на конкретний сигнал (особливо,якщо про неї просять) і характеризуватися доброзичливістю. Сигналамисвідомого зворотнього зв'язку при усній передачі інформації буваютьуточнення, перефразування, узагальнення, вираження почуття. Оскільки такі сигналиможуть бути достатньо слабкими, то за реакцією партнерів потрібно уважноспостерігати

Стійка зворотний зв'язок дозволяє істотно підвищити надійністьобміну інформацією і хоча б частково уникнути її втрат і перешкод,викривляють її сенс.

До таких завад передусім відносяться стереотипи, тобто тривкідумки з приводу людей і ситуацій, що дозволяють судити про них по асоціації.
Пристрастям до стереотипів може страждати як відправник інформації, так іїї одержувач, тому при здійсненні комунікацій необхідноупевнитися в реальному розумінні партнерами суті проблеми, а необмежуватися традиційним питанням "як зрозуміли?», на що звичайно вбудь-якому випадку відповідають

Найчастіше інформація спотворюється внаслідок того, що відправник іодержувач мають різний статус, положення, упереджено ставляться один до одногоабо до того, про що або про кого йдеться. Звичайно, подібний підхід "до добра»не доводить, і його потрібно рішуче переборювати, критикувати, але повідомленняможе не сприйматися із-за відсутності інтересу до нього, нерозуміння йоговажливості. Цей інтерес доводячи до відома партнера вигоди, які він можемати, віднесшись до інформації належним чином, і втрати, пов'язані з їїігноруванням.

Перешкодою обміну інформацією можуть служити і "технічнінеполадки ». До них насамперед відноситься різне розуміння символів, задопомогою яких інформація передається, викликане відмінностями в утворенні,спеціальності, кваліфікації, національними особливостями або слабкимзнанням мови.

Часто вербальна, тобто передана за допомогою слів інформаціяспотворюється невербальних «доважком», Які також можуть по тим або іншимпричинам сприйматися неоднозначно (в Болгарії, як відомо, запереченнясупроводжується кивком голови, що в більшості країн сприймається якзнак згоди).

Нарешті, викривлення або втрата інформації відбувається під впливомфізіологічних і психологічних причин: втоми, слабкої пам'яті,забудькуватості, неуважності партнерів, їхньої ліні або навпаки, імпульсивності,що не дозволяють зосередитися, зайвої емоційності, нетерплячості,що виражається в перебиття партнера, забігів вперед, недослушіваніі докінця, постійному коментування почутого. Все це не дає можливостіодному з учасників обміну інформацією донести її до іншого в повномуобсязі, а іншому - відповідним чином її сприйняти, що в кінцевомупідсумку відбивається на якості управлінських рішень.

Певною мірою процес обміну інформацією полегшує стислість,ясність, недвозначність повідомлень, в якій би формі вони не передавалися,постійний контроль за її змістом, засобами передачі і прийому,використання паралельних і перехресних інформаційних каналів,дублювання усної інформації письмовою.

5. Особливість обміну письмовою інформацією.

Обмін письмовою інформацією здійснюється в рамках фірми шляхомвидання і поширення різного роду документів - наказв,інструкцій, службових записок і т. п. Позитивними властивостями такийінформації є: закріпленість на матеріальних офіційна краще засвоєння людьми у порівнянні з усною. У той же час, її буваєскладно уточнювати і доповнювати і в цілому вона обходиться дуже дорого.

Тому до складання документів необхідно підходити вельмиретельно, і в першу чергу з точки зору їх мети. В якості такоїможуть виступати: інформування співробітників, надання на них необхідногоуправлінського впливу, інструктаж в зв'язку із здійсненням тієї абоіншої роботи, контроль за її результатами, звіт про зроблене за певнийперіод, повідомлення про які-небудь події і т.п.

Відповідно до мети створення документи можуть бути розпорядчими
(наказ, вказівка); організаційними (положення, статут, інструкція,протокол); інформаційно-довідковими (довідка, доповідна або пояснювальназаписка, акт, службовий лист, телеграма, - телефонограма, факсограма,посвідчення про відрядження); особистими (автобіографія, заява,доручення).

Іншою вимогою до документа є чітке визначення йогозмісту та обсягу. Об'єм документа звичайно пов'язаний з характером іінтерпретацією що містяться в ньому відомостей. Це можуть бути відібрані ікласифіковані за тим або іншим принципом факти; обгрунтовані судження;висновки і рекомендації, які спонукають людей (виконавців і керівників) донеобхідним діям.

Вся наявна інформація в документ звичайно не включається, бо він неповинен бути занадто великим і при необхідності вона відбивається в додаткуабо запитується додатково. Самі питання освітлюються в тексті в порядкуубування відносної важливості, а малозначні не включаються зовсім. Утой же час документ повинен бути досить повним і містити всю основнуінформацію, необхідну для розуміння суті проблеми. Спірних питань удокументах звичайно стараються не зачіпати, або в крайньому випадку давати їх,як і роз'яснення в додатку

Ще одна вимога до документа - визначеність щодоодержувача, тобто адресата. Необхідно добре уявляти собі, якийінформацією він має в своєму розпорядженні за що містяться в документі питань і якеставлення до них і до відправника (згода, довіра, підтримка,неупередженість, байдужість, сумнів, упередження, опір і т.п.). Все це дозволить правильно відібрати інформацію, що включається в документ,і відповідним чином розставити акценти в ній, а також сформулюватиспівмірні можливостям одержувача задачі.

Зміст документа викладається зрозумілою, лаконічною мовою,що виключає подвійне тлумачення його сенсу, за певною схемою. Узаголовку і перших фразах розкривається суть проблеми; далі формулюютьсяпричини появи документа, робляться висновки і рекомендації (треба мати наувазі, що це - не одне й те ж!). Нарешті, на закінчення приводятьсянеобхідні обгрунтування її рішення.

Приміщення на перше місце в тексті документа самої важливої інформаціїдозволяє зацікавити адресата, отримати у нього необхідну підтримку,та й взагалі допомогти йому відразу ж ухвалити рішення про те, як з данимдокументом вчинити: підтримати чи ні; займатися їм або відправити вархів; працювати над ним самостійно або передати іншим (підлеглим,колегам з інших підрозділів по приналежності).

Інформація, що міститься в документі, складається з окремих елементів,званих реквізитами. Чинними в даний час стандартамипередбачений 31 реквізит; частина реквізитів є обов'язковими, і на їхоснові відбувається ідентифікація документів. До обов'язкових реквізитіввідноситься, наприклад текст назва, заголовок до тексту, підпис, друк,індекс, найменування автора (організації або фізичної особи) і т. п.

Незважаючи на лавиноподібний зростання обсягу письмової інформації, що не востанню чергу пов'язане з бюрократизацією управління, вирішальну роль упроцесі управління, особливо оперативного, грає обмін усноюінформацією. Він буває одностороннім і багатостороннім і здійснюється впроцесі різного роду зборів, нарад і бесід, що носять якофіційний, так і неофіційний характер.

6. Зібрання і наради як форма обміну управлінською інформацією.

Наради і збори являють собою форму колективного обмінуінформацією, що закінчується прийняттям конкретних рішень. Зазвичай вонирозрізняються кількістю учасників (на нараді присутні фахівці абозацікавлені особи; на зборах - весь персонал організації або йогопредставники); колом обговорюваних проблем (на нарадах розглядаютьсяконкретні поточні питання; на зборах більш загальні, що нагромадилися запевний період); метою (наради мають оперативний характер іпокликані внести корективи в діяльність підприємства; на зборах першвсього підводяться підсумки і визначаються плани на майбутнє) і т. п.

Зазвичай ефективність подібного роду заходів невелика: як вважаютьфахівці, вона не перевищує 10%, однією з основних причин чого єневміння переважної більшості людей працювати за допомогою цієїорганізаційної форми діяльності. Навряд чи знайдеться інший виглядкомунікацій, на здійснення якого витрачалося б стільки часу ікоштів, відволікалося б від повсякденних справ стільки людей, скільки дляпроведення зборів і нарад, тому існує в чималій мірісправедлива думка про те, що кращими з них є ті, які взагаліне потрібно проводити. Але іноді, незважаючи ні на що, робити це все ж такидоцільно.

Зокрема, збори і наради скликаються в тих випадках, колитреба зробити важливе повідомлення, яке може породити значнукількість питань, що вимагають негайного обговорення і уточнення намісці; коли треба добитися узгодженого розв'язання принципової проблеми,отримати схвалення тих або інших важливих і серйозних дій;проінструктувати групу людей по методах і процедурі виконання якоїсьважливої роботи; коли потрібно публічно викрити або спростувати якусьто помилкову інформацію, слух. Але навіть і в цих випадках необхідно подумати,чи не краще ухвалити одноосібне рішення або обмінятися думками заочно,наприклад по телефону.

Підготовка зборів і нарад починається з розробки порядку денного,що узгоджується з усіма учасниками, а потім уточнюється ікоректується і в остаточному варіанті лунає їм перед початкомзаходи.

Коло учасників наради має бути максимально вузьким; запрошуютьсятільки ті люди, без яких зовсім не можна обійтися: співробітники,безпосередньо пов'язані з прийнятими рішеннями, конкретні їхвиконавці, фахівці у відповідній області, а також особи, які маютьдосвід дій в ситуації, з приводу якої скликається нарада.

Якщо кандидатів для присутності на нараді набирається дуже багато,краще запросити представників, оскільки захід може виявитисянекерованим і не дати очікуваних результатів.

Нарада повинно починатися в точно призначений термін, обумовленийчасом, зручним більшості учасників (а не тільки керівництву!). Зазвичаймова йде про другу половину дня, що зумовлено чисто практичнимпідходом: збуджені учасники навряд чи зможуть продовжувати нормальнуроботу на своїх місць після бурхливих дебатів, і їх краще відразу ж відпуститидодому.

Тривалість нарад, за винятком надзвичайних випадків, неповинна перевищувати двох годин, і це не випадково. Психологи відзначили, що вжечерез 30-40 хвилин у людей спостерігаються ознаки ослаблення уваги; через
70-80 з'являється фізична втома; через 80-90 розвиваєтьсянегативна активність - розмови, заняття сторонніми справами; через 2години безперервної роботи її учасники готові піти на все, щоб швидшерозійтися по домівках. Зрозуміло, що тут вже не до конструктивноїплідної роботи.

При проведенні зборів і нарад необхідно суворо дотримуватисярегламенту: захід починається в точно призначений термін без очікуваннящо запізнюються, і якщо не трапляється непередбачених подій, повинне бутизакінчене в передбачений час.

Зрозуміло, виробничі «оперативки», де відбувається «накачування»підлеглих, заслуховування їх коротких повідомленні і інформування про прийняті
«Вгорі» рішення не вимагає свтоль жорсткого дотримання перерахованих вищеумов, однак і тут необхідно берегти час і сили учасників.

Успіх будь-якої наради або зборів багато в чому залежить від вмілості йогокерівника. Останній, якщо мова не йде про «оперативці», зовсім необов'язково повинен бути «босом», але неодмінно користуватися авторитетом іповагою що зібралися і особисто знати достоїнства і недоліки більшостіприсутніх.

Першим обов'язком керівника є психологічне розвантаженняучасників заходу, виведення їх із звичайного рутинного стану івключення в активну роботу. Цього він досягає, створивши доброзичливуобстановку і налагодивши неформальні відносини, що дозволяє в подальшомузабезпечити вільний обмін інформацією, повністю використати досвід, знанняі компетенцію людей.

Комфортна обстановка багато в чому обумовлюється тим, щоприсутнім надається можливість вільно висловлювати своюдумку, коментувати різні точки зору і ідеї, спокійно готуватися довиступів і відповідей на поставлені питання, безперешкодно мінятисвою точку зору в зв'язку з появою додаткової інформації.
Одночасно кладеться край пустопорожні дебати, голе критиканство,монополізація часу наради для затвердження права на істину, ведетьсяборотьба з однодумність, тому що при його візьмуть гору нарада виявитьсямарним.

Інший обов'язком керівника є вирішення організаційнихпроблем: забезпечення дотримання регламенту, порядку і дисципліни середприсутніх (недопущення ходіння, розмов і т. п.), веденняпротоколу.

Нарешті, третій обов'язок складається в активізації аудиторії іорганізації дискусії. Для цього йому необхідно уважно слухативиступаючих, спостерігати за ними, фіксувати розвиток обговорення, йоговузлові моменти, помічати і підтримувати нові ідеї, управляти конфліктами,знаходячи свій «ключ» до кожного з присутніх. Так, сперечальників і всезнайокслід віддавати «на розтерзання» аудиторії, не дозволяти займатисякритиканством негативістів, нагадувати про регламент балакучим,зміцнювати впевненість соромливих, адресувати присутнім питанняцікавих, торсати «сонь», блокувати спроби великих «шишок» нав'язатиприсутніх свою думку, застосовуючи так звану тактику «так, але ...», тоТобто, погоджуючись, одночасно робити такі обмовки, при яких цедумка втрачає сенс.

На думку психологів, успіх публічної дискусії багато в чому визначаєтьсязастосуванням ряду специфічних прийомів, зокрема, присутністю такзваного «адвоката диявола», спеціально захищає явно не правовесправа.

Підсумки наради оцінюються кількістю і якістю вироблених наньому управлінських рішень, і якщо таких не було, то воновиявляється марним. Саме в ці рішення перетворюються «заготівлі»,зроблені перед початком заходу - різного роду довідки, діаграми,графіки.

Останнім часом в західних фірмах набули поширення такзвані «проблемні наради» де відбувається спільний пошук рішеннятих або інших важливих проблем в діалозі між рядовими співробітниками ікерівництвом. Звичайно такі наради проходять в три етапи.

На першому етапі співробітники (як правило одного рівня) зустрічаються звищими керівниками і висловлюють їм всі «наболілі» проблеми,нагромадилися за минулий рік. Персональна критика при цьому не допускається,оскільки вважається, що вона знижує ефективність подібних заходів.
Обгрунтованість отриманих відомостей і скарг перевіряється на місці.

На другому - керівники, базуючись на отриманій інформації, шукаютьможливі шляхи вирішення поставлених проблем.

На третьому етапі скликаються загальні збори, на яких розробленіна попередньому етапі варіанти всебічно обговорюються і приймаються найбільшвідповідний відповідно до якого все і зобов'язані діяти.

7. Організація ділових бесід.

Ділова бесіда - це форма обміну інформацією між двома абодекількома особами у «вузькому колу». Від нарад і зборів вона відрізняєтьсяне тільки кількістю учасників, але і більш вільним характером, як увідносно проблематики, так і наслідків: офіційні рішення за підсумкамибесід приймаються не завжди, але при цьому для них створюється необхіднагрунт (учасники отримують інформацію для роздумів, за якими можутьпослідувати, а може і не піти відповідні дії).

Бесіди є необхідним складовим елементом таких управлінськихпроцедур, як оформлення на роботу або звільнення співробітників; атестаціяпрацівників; прийом відвідувачів; консультування; ділові переговори;неофіційні зустрічі і т. п.

За характером бесіди можуть бути офіційними і неофіційними, такзваними «робочими»; за спрямованістю - цільовими (ставлятьконкретні задачі) і вільними (наприклад, ознайомлювальними);регламентованими, тобто здійснюються за певними правилами і взапропонованої послідовності (анкетування) і нерегламентованим,безсистемними (дружня розмова).

На відміну від інших форм обміну інформацією бесіди характеризуютьсявисоким ступенем тісноти контактів, безпосередністю спілкування,обов'язковістю зворотного зв'язку. В результаті бесіди створюють сприятливіумови для розвитку неформальних, особистих відносин.

Цикл ділової бесіди складається з трьох етапів: підготовчого,основного і заключного. Розглянемо їх більш докладно.

Підготовка бесіди починається з визначення мети, яку з її допомогоюнеобхідно досягти, і відповідно кола обговорюваних у зв'язку з цимпитань з урахуванням інтересів партнера.

Другий крок на цьому етапі (якщо це необхідно) - складанняпопереднього портрета партнера на основі даних про його службовомуположенні, політичних поглядах, відношенні до оточуючих, громадськоїдіяльності і заслугах, любимих і заборонних темах для розмов. Такуінформацію звичайно отримують у знайомих, партнерів, клієнтів, журналістів іт. п. У той. же час до неї необхідно ставитися обережно, оскільки вонаперебуває під впливом ряду суб'єктивних обставин, зокрема:ступеня знайомства з тим, про кого йде мова; незалежності чи залежності віднього; упередженості або неупередженості по відношенню до нього; ступеня розвиненості у характеризує тих якостей, про які вінговорить (бо кожний міряє інших передусім, орієнтуючись на себе);ситуацією, в якій ці якості спостерігалися.

Третій крок буде перебувати у виробленні стратегії бесіди і її плану, атакож різних тактичних «заготівель», потреба в яких може виникнутипо ходу справи. План бесіди включає схему викладу матеріалу,зумовлюють багато в чому її структуру; причому, цією схемою допустимокористуватися відкрито. Однак наскільки близько їй слідувати, визначається,виходячи із значущості бесіди, числа її учасників, запасу часу, а такождосвіду проведення подібного роду заходів.

Крім плану на підготовчому етапі складається попереднійтекст виступу, що складається з набору ключових понять і слів, а такождетально розробляються, освоюються його окремі фрагменти, що включаютьповні формулювання ділових пропозицій, які повинні бути зробленіпартнерам.

Четвертим кроком підготовчого етапу бесіди може бути її репетиціяспочатку наодинці з собою, а потім, можливо, з ким-небудь з колег.
Репетиції передує осмислення матеріалу, запам'ятовування черговості йоговикладу і окремих фрагментів тексту, так щоб їм можна було бвільно оперував »і при необхідності точно відтворювати по пам'яті
(особливо це стосується цифрових даних і цитат).

П'ятий крок підготовчого етапу бесіди складається у визначенні часуі місця її проведення; при цьому необхідно враховувати їх можливий впливна її результат (вдома, як говориться рідні стіни допомагають). І все цеобов'язково узгоджується з партнерами.

Якщо учасниками бесіди є співробітники однієї організації, томісце бесіди залежить лише від того, де простіше встановлюються контакти. Цеможе бути кабінет керівникая, робоче місце підлеглого, спеціальнакімната для засідань, а також позаслужбовий обстановка, аж до домашньої.
З сторонніми особами бесіди проводяться або в кабінеті який запросив їх,або в спеціальній кімнаті для гостей.

У будь-якому випадку бажано, щоб приміщення для бесіди було світлим, зтеплою забарвленням стін. Освітлення добре мати регульоване, чого можнадобитися за рахунок застосування декількох видів світильників (в кінці днянаприклад, яскраве освітлення не рекомендується). Бесіду краще провести, сидячи вкріслах у невеликих столиків (великі столи розділяють, а не зближуютьпартнерів, особливо при розміщенні один проти одного, а на стільці неможливоприйняти розслаблену позу. При несприятливому розвитку бесідинекомфортна обстановка може привести се учасників у агресивнестан). Крісла (або стільці) повинні бути однакової висоти, щопідкреслює рівність сторін. Учасники повинні мати вільний доступ доолівців, паперу для записів, а також до попільнички (але курити можнатільки за згодою всіх присутніх). Загалом вся обстановка повиннанастроювати на дружній діловий лад.

Другий етап циклу - сама бесіда - починається з привітання іосмислення перших вражень про партнерів, включаючи їх настрій, багато в чомущо зумовлює результат. Основи сприйняття партнерів, як вже булопоказано, закладаються на попередньому етапі і загалом формуютьсяпісля першого контакту під впливом таких обставин, як "гало-ефект»
настрій в момент зустрічі, домінуюча потреба, захисні механізми іт. п.

При цьому потрібно враховувати, що більшість людей, що цілком зрозуміло,намагаються тими або іншими способами приховати своє «Я». Найчастіше, якпоказують дослідження, це робиться шляхом використання різного роду
«Масок».

Одні стають «черепахами», що ховають за непробивним панциром свійвнутрішній світ від навколишніх; інші - наїжачився «дикобраза», проголки яких легко вколотися, треті - грізно ревли «левами»,прагнуть всіх налякати; четверті - «хамелеонами», швидкопристосовується до співрозмовника і зміни обстановки; п'ятийвиявляються зовсім «безбарвними», так що ідентифікувати їх взагалінеможливо. Наступним кроком після привітання і оцінки партнерів єз'ясування реального запасу часу, яким володіє кожен учасникбесіди, щоб по ходу справи внести необхідні корективи в їїпередбачуваний хід і зміст.

Після цього у випадку, якщо бесіда проводиться з сторонніми заздалегідьзапрошеними особами, можуть бути подані кава, чай, суха випічка.

Власне бесіда починається з вступної частини, об'єм якоїможе займати до 15% загального часу. Її завдання полягає в зняттіпсихологічної напруженості і встановленні контактів з співрозмовниками.
Досягається це шляхом створення атмосфери взаєморозуміння, проявущирого співчуття до особистості і справ партнерів, підкресленняпріоритетності