Міністерство загальної та професійної освіти Російської Федерації

Іркутський Державний Університет

Факультет Соціальних Наук

Кафедра регіонознавства завідувач кафедрою професор Абрамов Ю. Д.

на тему:

«Економічний механізм менеджменту»

Виконав: студент 2-го курсу, групи

15231 Дєєв Андрій < p> Ніколаевіч_________

Перевірив :________________

_____________________________________

_______________

Іркутськ 2000

План:

1) Загальні характеристики внутрішньофірмового управління. а) Методологічний підхід до змісту і розвитку функцій управління. б) Суть та призначення основних функцій управління.
2) Організація внутрішньофірмового управління і механізм дії. а) Поєднання централізації і децентралізації в управлінні великими промисловими фірмами. б) Демократизація управління: участь працівників у процесі управління. в) Приклад управління фірмами в економічно розвинених країнах.
3) Внутріфірмове управління в умовах переходу до ринку на прикладіросійської компанії Володимира Довганя - «Дока».

багатоскладових структура ТНК утворює єдине ціле завдякицілеспрямованого впливу на її основні зв'язки і процеси. Цедосягається управлінською діяльністю, яка представляєсобою поєднання різних функцій, кожна з яких спрямована нарішення специфічних, різноманітних і складних проблемвзаємодії між окремими підрозділами фірми, які вимагаютьздійснення великого комплексу конкретних заходів. Сферауправління охоплює не тільки виробництво, але і НДДКР, збут,фінанси, комунікації, тобто всі сторони великої діяльності ТНК.

Якщо коротко сформулювати коло проблем, що вирішуютьсяуправлінською діяльністю, то їх можна звести до наступного:перш за все визначаються конкретні цілі розвитку, виявляється їхпріоритетність, черговість і послідовність рішення. На ційоснові розробляються господарські завдання, визначаються основнінапрями і шляхи вирішення цих завдань, виробляється системазаходів для вирішення намічених проблем, визначаютьсянеобхідні ресурси й джерела їхнього забезпечення, встановлюєтьсяконтроль за виконанням поставлених завдань.

Реалізація спільних завдань управління вимагає створення необхіднихекономічних та інших умов у сфері управління. Так, завданняпристосування виробництва до вимог і попиту ринку вимагаєвиконання функції маркетингу; завдання обгрунтованого визначенняосновних напрямків і пропорцій розвитку матеріальноговиробництва з урахуванням джерел його забезпечення вирішується шляхомздійснення функцій планування; завдання налагодженняорганізаційних відносин між різними підрозділами звиконання рішень і планових показників господарськоїдіяльності фірми на конкретний період здійснюється шляхомреалізації функції організації; завдання перевірки виконаннядіяльності, а також порівняння з запланованими цілями інапрямами розвитку здійснюється через функцію контролю. Цеозначає, що зміст кожної функції управління визначаєтьсяспецифікою завдань, які виконуються в рамках функції. Томускладність виробництва і його завдань визначає всю складністьуправління і його функцій.

Це положення має важливе методологічне значення длярозкриття сутності і ролі окремих функцій управління, які наумовах ТНК розширилися, ускладнилися і диференціювалися у зв'язкуіз зростанням масштабів господарської діяльності, диверсифікацією таінтернаціоналізацією виробництва.

Управлінські функції виконуються в ТНК спеціальним апаратом
(органами управління), що складається з взаємодіючих між собоюпідрозділів. За кожним з них закріплюються свої специфічніфункцій (як функція апарату управління). Їх виконання пов'язане звирішенням конкретних завдань, що входять до сфери діяльності
(відповідальності) відповідного органу управління. А це вимагаєзастосування окремих методів і засобів. Так, для реалізації функціїмаркетингу застосовуються такі методи, як розробка внутрішньофірмовихпрограм маркетингу по кожному продукту і прогноз розвитку; длявиконання функції планування - розробка планів і прогнозів;для здійснення функції контролю - складання балансів, рахунківприбутків і збитків та ін

Організаційно - технічний характер функцій апаратууправління визначається тим, що вони містять у собі збір,систематизацію, обробку та аналіз інформації; вироблення і прийняттярішень; доведення рішень до конкретних виконавців і організаціюїх виконання; проведення контролю за виконанням рішень.

Кожен підрозділ апарату управління здійснює такудіяльність в рамках своєї компетенції, тобто відповідно дореалізованими ним функціями управління.

Проблема дослідження функцій управління ТНК в сучаснихумовах є найбільш актуальною, суперечливою і трудомісткою.
Вона безпосередньо пов'язана з проблемою організації апаратууправління, вдосконаленням всієї системи керівництва науково --технічної і виробничо - збутової діяльністю фірми.
Однак, як би добре не були розвинуті функції управління, дляздійснення управлінської діяльності цього ще недостатньо.
Необхідні ще такі економічні важелі та інструменти, якідозволяють реалізувати ці функції досить повно і ефективно. Мивиходимо з положення, згідно з яким функції управління іекономічні важелі та інструменти взаємозв'язані між собою вєдиний економічний механізм управління.

Функції управління діяльністю ТНК, а відповідно іметоди їх реалізації, не є незмінними, раз і назавждисформувалися.
Вони постійно модифікуються і поглиблюються, у зв'язку з чимускладнюється зміст робіт, що виконуються відповідно до їхвимогами. Розвитокі поглиблення кожної з розглянутих функцій управліннявідбувається не тільки під впливом внутрішніх закономірностей їхудосконалювання, але і під впливом вимог розвитку іншихфункцій.

Звідси випливає важливе принципове положення, згідно зякому розвиток кожної з функцій управління обумовлюєтьсявпливом об'єктивних вимог. Будучи частиною загальної системиуправління, кожна з функцій повинна удосконалюватися внапрямі, зумовлюється загальними цілями і завданнямифункціонування і розвитку фірми в конкретних умовах. Цеприводить до зміни змісту кожної функції.

Так, зміст поняття «маркетинг» спочатку було зв'язано зі збором і аналізом усіх факторів, що відносяться до сфери обігу товарів і послуг, починаючи від випуску цих товарів виробником і закінчуючи доведенням їх до споживача. Але надалі зміст цього поняття зазнало істотні зміни і йому стали додавати принципово інше значення.

. Функція планування також придбала якісно нові риси й особливості. У сучасних умовах внутріфірмове планування отримало принципово нового змісту, оскільки потреба в ньому випливає з величезних масштабів усуспільнення виробництва. Ця функція розвивається і доповнюється нині функцій маркетингу, у зв'язку із здійсненням якої планування набуває нового змісту. Особливо слід відзначити розширення горизонту планування. Це означає, що планування виконує не тільки оперативні завдання, а й завдання перспективного розвитку, що є новим моментом планування і відображає якісно інший зміст цієї функції.

. У зв'язку з цим помітні зміни зазнало зміст функції контролю, якою тісно пов'язаний зі здійсненням функції планування і сприяє його більш повної реалізації.

Це означає, що до вивчення функцій управління ТНК не можнапідходити з чисто формального боку, а необхідно виявляти йаналізувати зміни, що відбуваються в змісті управлінськихпонять і уявлень. Ці зміни відбивають глибинні процеси,які відбуваються у світовій економіці, до яких у свою чергу намагаютьсяпристосуватися і сучасні ТНК.

Функції управління виявляються більш повно в умовахкомплексного підходу до організації діяльності ТНК, застосуванняцільового управління та створення програмно - цільових структур, здопомогою яких виконуються поставлені перед фірмою завдання.

Комплексний підхід до вивчення функцій централізованогоуправління ТНК охоплює такі функції, як внутріпланування і контроль, які, як уже зазначалося, між собоютісно пов'язані і доповнюють один одного.

На сучасному етапі зростаюче значення набуваєвдосконалення економічних методів управління, заснованих назастосуванні системи маркетингу. Це обумовлено як зростанням розміріві ускладненням змісту і характеру діяльності фірм, так іпосиленням труднощів реалізації продукції на світовому ринку. У зв'язкуз цим все більше значення приділяється розробці глобальноїстратегії фірми, заснованої на довготривалій і стабільноюорієнтації виробництва конкретних видів продукції на певніринки в широкому колі країн. Пристосовуючи свої виробничі тазбутові програми стосовно до конкретних ринків, ТНКкерується прагненням отримати можливість витягувати вигодиз різниці в економічній ситуації на ринках різних країн;захоплювати або утримувати позиції; забезпечувати свої підприємстваджерелами сировини, користуватися плодами НТП. А це вимагаєвсебічного та глибокого вивчення потреб окремих ринків іпристосування до вимог споживачів. Той факт, що вивчення іаналіз ринку відіграють певну роль у формуванні основнихнапрямків напрямків функціонування і розвитку ТНК,зумовлює значною мірою всю їхню діяльність і підвищуєвимоги до економічних методів господарювання.

Найважливішою складовою частиною вдосконалення економічногомеханізму ТНК є подальший розвиток маркетингу іпланування, їх більш тісна ув'язка. Це означає, що до вивченняорганізації управління ТНК не можна підходити із загальними критеріями,необхідно виявляти й аналізувати зміни, що відбуваються взміст управлінської діяльності конкретних фірм, виявляючи їхособливості та характерні риси.

Підвищення рівня централізації в управлінні ТНК на сучасномуетапі передбачає подальший розвиток таких функцій управління,як маркетинг, внутрі фірмове планування і контроль.
Видозмінюючись, ці функції роблять вплив і на централізованеуправління, яке набуває нових рис і властивості, що осягаютьсялише при їх детальному і комплексному вивченні.

Централізоване управління виходить з необхідностіпроведення в рамках фірми глобальної господарської політики,що передбачає, зокрема, розробку спільних завдань таузгоджені дії всіх підрозділів з метою їх виконання.
Тому в процесі реалізації зазначених вище функцій важливу рольграє їх тісний ув'язка з функціями низової ланки управління, тобтовиробничих відділень і дочірніх компаній, що у результаті ізабезпечує ефективну діяльність ТНК в сучасних умовах.

Розгляд найбільш важливих функцій централізованогоуправління внутрішньофірмового планування і контролю - як уокремо, так і в їх взаємозв'язку - дозволяє розкрити й глибшезрозуміти функцію маркетингу, що розглядається нами як специфічнуфункцію децентралізованого управління.

Характерною рисою організації управління в сучасних ТНКє поєднання принципів централізації та децентралізації, колиповноваження з питань стратегічного порядку закріплюються завищою ланкою управління материнської компанії, а оперативніпитання, як правило, - за низовими ланками управління, вЗокрема, за територіально розосередженими виробничо --господарськими підрозділами.
Децентралізація передбачає створення всередині материнської компаніїавтономних виробничих відділень, що користуються господарськоїсамостійністю, тобто наділених повноваженнями як у сферівиробництва, так і в сфері збуту і несуть відповідальність заотримання прибутку. У функції вищої адміністрації материнськоїкомпанії входить контроль за оперативною діяльністю відділень,координація їх роботи та визначення основних напрямків длязабезпечення ефективності і прибутковості діяльності фірми вцілому. Ступінь децентралізації визначається рамками їх повноважень.

Підпорядкування діяльності всіх підрозділів фірми єдиної мети іспільної політики здійснюється шляхом посилення оперативного контролюза діяльністю виробничих відділень, об'єднання їх ввиробничо - господарські групи, а також шляхом посиленняфінансового контролю. Високоцентралізованнимі стали планування,особливо перспективний, технічна політика та політика інвестицій,організація науково - дослідницьких робіт та впровадження новоїтехніки, розділ ринків і сфер постачання, який тісніше пов'язуєтьсяз виробництвом, ведення фінансових розрахунків та управліннятранспортними операціями.

У посилення принципів централізації в управлінні ТНК великезначення має широке використання таких методів, як системнийаналіз, програмування та моделювання, економіко --математичні методи, теорія операцій і теорія ігор, а такожвпровадження електронно - обчислювальних машин, методівавтоматизованого збору та обробки інформації і т.д.

Прогрес у засобах зв'язку дозволяє вищому керівномуланці оперативно і у всі розширюється масштабах отримуватиінформацію безпосередньо з підприємств, з наукових лабораторій,розташованих у різних країнах. Цим, зокрема, обумовлено длясучасних умов прагнення спростити структуру управління, щовідіграє інколи вирішальну роль у підвищенні ефективності виробництва.

Посилення централізації в управлінні в основі своїй єоб'єктивним вимоги розвитку сучасного виробництва,неминучим наслідком зростання міжнародного поділу праці. Для
ТНК характерний розвиток двох протилежних тенденцій: з одногобоку, відбувається об'єднання і злиття різнихвиробничих процесів в єдиний технологічний процес,охоплюваний фірмою і, з іншого - посилюється тенденція доподальшого роздроблення, роз'єднання процесів виробництва наокремі, але взаємопов'язані процеси, тобто поглибленняспеціалізації виробництва. У цих умовах зростає значенняцентралізації управління, свідомого встановлення взаємозв'язкувиробничих процесів і суворого контролю за їхздійсненням. Все це вимагає цілеспрямованого управлінняпроцесом виробництва з єдиного центру, охоплюваного рамкамифірми. Отже, централізація управління - це не тількипродукт розвитку виробництва в сучасних умовах, але йнайважливіший важіль впливу на це виробництво. Тому подальшепідвищення централізації - найважливіша риса стадії розвиткувиробництва.

Найважливішу організаційну проблему управління складаєвизначення оптимальних співвідношень між централізацієюкерівництва і децентралізацією оперативної діяльності ТНК. Цеозначає орієнтацію одних функцій управління в основному навиконання завдань централізованого управління, інших --децентралізованого.

До функцій централізованого управління відносяться:планування, контроль, фінансова і технічна політика,матеріально - технічне забезпечення та керівництво політикою фірмив цілому. До функцій децентралізованого управління відносятьсяфункція маркетингу, що включає вироблення політики виступів наринку, обслуговування покупців, розробку і впровадження новоїтехнології, а також матеріально - технічне постачання окремихпідприємств, вирішення кадрових питань, взаємовідносин зурядовими органами, профспілками країн перебування дочірніхкомпаній.

Організаційний механізм управління ТНК побудований на гнучкомупоєднанні принципів централізації і децентралізації. Зростання масштабіві складності виробництва, територіальне розосередженняпідприємств, диверсифікація продукції, що випускається об'єктивновикликають необхідність збільшення числа організаційнихпідрозділів та надання їм оперативної самостійності,що веде до децентралізації управління. У той же час безперервнізміни в умовах виробництва, пов'язані з розвитком НТР,орієнтація виробництва на визначений ринок і кон?? ноїспоживача вимагають застосування під внутрішньофірмового управліннямаркетингу, планування і прогнозування, розробки нових форм іметодів контактів з банками та промисловими фірмами, здійсненняжорстких контролю та координації діяльності всіх підрозділів. Уцьому виявляється об'єктивна потреба посилення централізаціїуправлінської діяльності.

Це підтверджується практикою найбільших компаній, у яких в
80 - і роки процес централізації в управлінні продовжувавпосилюватися поряд з подальшою диверсифікацією виробництва. У ціроки структурна реорганізація перманентно проводилася в найбільшихамериканських компаніях, зокрема, таких, як «Дженерал моторс»,
«Дженерал електрик», «ІБМ», «Диджитал екуіпмент» та ін

Акціонерні товариства, засновані на принципах партнерства,практикують різні форми участі працівників в управлінні та прибутках.

Головне в тому, що в сучасних умовах у великомувиробництві рівень кваліфікації та самосвідомості працівниківоб'єктивно вимагає їхньої участі в управлінні, у прийнятті рішень.
Тепер багато хто розуміє, що без співпраці, кооперації,партнерських відносин з персоналом менеджери та власники не взмозі управляти виробничим процесом і добиватисяпідвищенням продуктивності праці. Тому оптимальною формоюгосподарської організації на мікрорівні вважається акціонернакомпанія, в якій значна частина акцій належить робітникам, іперсонал який бере участь в управлінні. Це зумовленозначній мірі тим, що в сучасних умовах у працівниківз'явилися нові життєві цінності: прагнення до творчоїсамореалізації, до повноправної участі у процесі прийняттярішень та несення відповідальності за їх реалізацію; до соціальноїзахищеності та підвищення рівня життя разом з підвищеннямефективності виробництва. Тому розвиток партнерських відносину виробництві вважається закономірним, об'єктивно обумовленимпроцесом, що застосовуються практично усіма фірмами розвинутих країн.

Розвиток партнерських відносин між підприємцями іпрацівниками передбачає:

. послаблення диктату менеджменту;

. зацікавленість робітників в успішній діяльності фірми;

. покращення трудових відносин на виробництві: скорочення плинності кадрів, прогули і страйків, поліпшення клімату у виробничому ланці;

. державну підтримку: видання законів про участь робітників в управлінні; створення соціальних фондів для викупу акцій працівниками; податкові пільги фірмам, які практикують розподіл частини прибутку серед персоналу.

В міру ускладнення процесу праці змінювався підхід до робочого.
З об'єкта управління він перетворився на суб'єкта виробничогопроцесу. Ідея демократизації відносин на виробництві виходила відвсіх соціальних груп - робітників і службовців. Рівеньпрофесійної кваліфікації, спеціальної освіти та загальноїкультури сучасного робочого створює у нього потребабрати участь в управлінні, у процесі прийняття рішень.

Професіоналізація, крім певного рівня знань,припускає також професійну етику, що включає зростаючезначення роботи в системі життєвих цінностей; посилення внутрішньоїмотивації до праці; розширення відносин співробітництва; ослабленняконкуренції між робітниками.

Виробнича демократія не тільки відповідає інтересамробітників, але, крім того, ще й рентабельна. Термін «промисловадемократія »з'явився вперше з виходом у 1897 р. книги В. і С. Уеббпід такою назвою. Цей термін використовується і зараз,характеризуючи сукупність факторів, що сприяли розвиткусистеми участі працівників в управлінні фірмами перш за все вкраїнах Західної Європи. У цих країнах проблема прав івідповідальність робітників на виробництві розглядається саме васпекті промислової демократії, яка, як традиційновважається, має самостійну цінність незалежно від того, яквід цього змінюється ефективність виробництва.

У західноєвропейських країнах промислова демократія,що виявляється в партнерських відносинах між підприємцями таробітниками, поширена значно ширше, ніж у США. Цепроявляється в більш широкої участі персоналу у власності, вприбутки і у прийнятті рішень на всіх рівнях управління. Увеликою мірою це обумовлено тим, що в західноєвропейськихкраїнах фірми мають суттєві відмінності від фірм США відноснохарактеру власності. У цих країнах більш широко розвиненівиробничі кооперативи, які можна розглядати яксамоврядні структури, а також державні підприємства,де працівники беруть участь в оперативному управлінні виробництвом.

У виробничих кооперативних фірмах рішення приймаютьсяколективно усіма за принципом «одна людина - один голос». Ціфірми мають перевагу перед приватними фірмами в питанняхпродуктивності праці, соціального клімату і трудових відносин,плинності кадрів, числа прогулів і страйків, а також рівномірногорозподілу прибутку. Однак вони суттєво програють їм упитаннях інвестування, тому що схильні до проїдання своїх прибутківі прояву консерватизму в здійсненні ризикових проектів івпровадження технічних нововведень. Крім того, самовряднікооперативні фірми прагнуть наймати як можна менше менеджерів,що знижує професіоналізм в управлінні.

Виробничі кооперативні фірми постійно відчуваютьтруднощі з залученням капіталу, з одержанням позикових коштів,тому що власники капіталу остерігаються надавати його врозпорядження фірм, які, по суті, не несуть ніякоївідповідальності за ризик.

Демократизація управління в Німеччині почалася раніше, ніж уінших країнах, і закріплена у законодавстві про компанії. Ще в
1951 р. в цілях запобігання страйків робітників у залізорудної,вугільної та сталеливарної галузях промисловості в цих фірмахгалузей 50% місць у Радах директорів було наданопредставникам робітників, які отримали право призначатинейтрального члена Наглядової Ради. У 1952 р. робочим фірмінших галузей було надано право заміняти одну третину місць у
Спостережну Раду своїми представниками. Відповідно до закону від
1976 р., в фірмах з числом зайнятих понад 2 тис. осіб (взалізорудної, вугільної та сталеливарної промисловості - понад 1тис. осіб) робочі отримали половину місць у Спостережній
Раді.

У компаніях з числом зайнятих від 500 до 2000 чоловік робочимнадається одна третина місць у Спостережній Раді. У
Управлінському Раді (Правлінні) робочі представлені однимдиректором.

Значне робоче представництво в Наглядовій Радіфірм Німеччини дозволяє вирішувати питання функціонування фірмколегіально, на принципах партнерства. Практика показує, щотакі відносини між підприємцями та працівниками покращуютьвиробничий клімат, зацікавити робітників у досягненнікінцевих результатів.

Законодавство про обов'язкову участь робітників у Радахдиректорів компаній з правом голосу прийнято також у Швеції,
Австрії, Голландії, Данії, Люксембурзі. У Франції працівники маютьсвоїх представників у Радах директорів компанії, але без праваголосу в прийнятті рішень.

У 1975 р. Комісія ЄС опублікувала «зелену книгу» з питаньучасті працівників в справах фірми і організаційній структурі компанії,де рекомендувалося фірмам з кількістю зайнятих понад 500 чоловік мати
Спостережна Рада директорів, в якому одна третина голосівналежить акціонерам, одна третина - персоналу та одна третина --особам, не пов'язаним ні з робітниками, ні з власниками фірми.

Участь працівників в управлінні на низовому рівні в більшостізахідноєвропейських країн значно ширше, ніж на вищому рівні
(крім Англії). Робітники беруть участь в оперативному управліннівиробництвом в рамках виробничого відділення, підприємства,цеху. У деяких фірмах у виробничих відділеннях створюютьсяробітничі ради, що приймають рішення з питань найму та звільненняробітників, режиму праці, техніки безпеки, контролю за якістюпродукції.

Участі робітників в управлінні фірмами в країнах - членах ЄСприсвячені спеціальна Директива Комісії ЄС, а також окреміположення Статуту про Європейської компанії (ЄК), які зобов'язуютьдержави - члени ЄС вжити необхідних заходів, що дають правоучасті робітників і службовців в управлінні та стратегічному розвитку
ЄК. Передбачається використання різних моделей такогоучасті або укладання угод між адміністративними органамифірм - засновників та представниками працівників, за умовидотримання законів і звичаїв держав - членів ЄС та затвердження
Загальними зборами акціонерів. Зазвичай члени адміністративного органупризначаються робітниками і службовцями ЄК або їх представниками.

В ЄК передбачається можливість створення незалежного
Ради, що представляє робітників і службовців. Число членів цього
Ради і докладні інструкції, що регулюють їх обрання абопризначення, визначаються в Статуті фірм після консультацій зпредставниками робітників і службовців. Незалежний Рада має право,принаймні, кожні три місяці бути поінформованимадміністрацією фірми про результати діяльності компанії, включаючивідомості про підконтрольних компаніях і перспективи їх розвитку,готувати і приймати рішення з актуальних проблемуправління фірмою.

У США до 70 - х років переважав автократичний підхід доуправління, що передбачає зосередження всіх функцій щодо прийняттярішень саме і лише у професійних менеджерів. На відміну відкраїн Західної Європи в США і зараз не практикується участьробітників в управлінні на рівні Ради директорів.

Право голосу у працівників при вирішенні управлінських питанняхневелика. Відповідно до закону, у приватних фірмах представникипрацівників мають право прийняття рішення по обмеженому колупитань: ліквідація фірми, злиття з іншою фірмою, змінамісця розташування.

Право контролю та участі в управлінні фірмою працівники частопередають спеціального комітету, що формується адміністрацією фірми,в якому можуть брати участь і представники профспілок, якщовони беруть участь в укладенні договору про програми ЕСОП. Цеобумовлено тим, що зазвичай найманий персонал не надає великогозначення формального представництва працівників в управлінськихорганах.

У США використовуються в основному традиційні форми залученняпрацівників в управлінський процес у низовому виробничомуланці. Мова йде про так званих малих проблемних групах, вяких беруть участь до 15% працівників заводів або виробничихвідділень. Такі групи орієнтовані насамперед навдосконалення конкретних виробничих процесів, рішеннятехнічних проблем, на підвищення кваліфікації працівників.

Новою формою для американських компаній є метод гуртківякості, запозичений у японських фірм. Зараз на американськихфірмах діють близько 300 тис. гуртків якості.

Як проблемні групи, так і гуртки якості передбачаютьзалучення працівників до процесу управління виробництвом натехнологічному рівні і перш за все в процесі управлінняякістю продукції, що випускається. Вони відіграють важливу роль увпровадження в практику таких нових систем управління ресурсами, як
«Точно в строк», нових систем обслуговування споживачів і новихвиробничих ліній. Разом з тим діяльність проблемних групі гуртків якості не пов'язується з досягненням загальних цілей фірми ззалученням працівників до управління на рівні фірми в цілому, доприйняття управлінських рішень. Для залучення працівників фірми доуправління на вищому рівні в американських фірмах використовуютьсятакі форми, як створення комітетів при Раді директорів, доякі входять представники всіх категорій працівників,зацікавлені у вирішенні конкретних проблем, пов'язаних як звиникають ситуаціями, так і з питаннями реорганізації фірми,розробки та застосування нових систем управління персоналом. Удеяких фірмах створюються тимчасові робочі групи для вирішенняпитань, пов'язаних з участю працівників у розподілі прибутків,програмах стабілізації зайнятості.

У фірмах західноєвропейських країна (Німеччина, Швеція та ін)увійшло в практику введення представників робочих до Раддиректорів, де вони мають можливість брати участь у прийняттірішень і перш за все стосуються питань планування тасоціальної політики фірми.

У Японії робітники не мають своїх представників у Радахдиректорів. Разом з тим японська система партнерства міжпідприємцями та робітниками вважається найбільш демократичною,оскільки заснована на проведенні спільних консультацій та прийняттірішень на основі консенсусу.

Тенденція до розпорошення акцій і корпоративногосамофінансування істотно змінила принципиуправління бізнесом, внаслідок чого професійні менеджери тапрацівники фірми замінили підприємців - власників у багатьохфірмах.

Дев'ять принципів ефективного управління Володимира Довганя

Перший принцип управління, за Довгань, полягає в тому, що ми,управлінці, перш за все, служимо не собі, а людям.

Управління - це робота заради людей і для людей, а не заради влади ізахвату своєю значимістю. Ті гроші, які працюють у виробництві, вфінансовій сфері, є прекрасним інструментом для розвитку суспільства.
Але коли фінанси спрямовуються в сферу особистих надвитрат, служачи їжеюпристрастям, що нищить людину, вони обертаються невиправним злом.

Зворотною стороною першого принципу є спонукальний мотивдіяльності управлінця. Дуже важливо, навіщо людина прийшла керувати, чогохоче домогтися, які свої й чужі потреби задовольнити? Чого цейлюдина очікує від своєї діяльності? Для себе, для суспільства, своєїкомпанії? Діяльність керівника, перш за все, зобов'язана приносити користьтим, хто працює в його компанії, а компанія, у свою чергу, повинна бутикорисна всьому суспільству. І якщо людина не усвідомлює цього, він нездатний дотворчої діяльності.

Другий принцип Довганя говорить, що не існує поганих людей, простоє люди не на своєму місці. Не люди помиляються або крадуть, а ми,управлінці, ставимо їх у невідповідні умови.

Справді, всі люди по-своєму прекрасні. А талант керівникаполягає саме в тому, щоб грамотно їх розставити. Адже коли щосьне виходить, чого гріха таїти, ми говоримо: «Ах, Сидоров кретин! Ах,
Сидоров всіх підставив! »І дарма. Якщо ти керівник, не переводи стрілки.
Зрозумій кожної людини і постав в такі умови, щоб його талант найяскравішимчином розкрився. Адже питання дуже простий. Один твій співробітник хороший якпотужний систематизатор, інший пробиває будь-які стіни, треті просто добрефіксує щось і акуратно записує. І якщо ти не виклав цідорогоцінні камені в гармонійну мозаїку, тут-то і починаються людськітрагедії, починає розвалюватися справу і слабкий керівник каже: «Якіідіоти мої підлеглі, яка слабка команда ». Сильний управлінець,навпроти, думає: «Знову я щось не врахував, не розгледів в людині якусьособливість. Гідність або, навпаки, ницість ». Академік Корольов, тежвеликий управлінець, прощав підлеглим будь-які промахи. Навітьнекомпетентність. Тільки непорядність ніколи не міг пробачити.

Третій принцип управління з Довгань - це постійна турбота про людей.

Будь-який керівник повинен чітко розуміти: так, він очолює великасправа, так, це потрібно йому особисто, колективу, країні, але з ним поруч працюютьживі люди. Чи не роботи, не безликі виконавці, а мислячі істоти,що, цілком можливо, поглядів свого керівника на деякі речіпросто не поділяють.

Немає нічого кримінального в тому, що пересічному співробітнику може бутизовсім байдуже, що трапиться з фірмою через 50 років, які прикерівництва компанії, припустимо, честолюбні плани: домогтися успіху,заробити більше грошей, піти далі в розвитку нових технологій. У ньогосвоя абсолютно чітка і зрозуміла життя. Своя шкала цінностей. І турботапотрібна йому не через 50 років, а зараз, сьогодні. Це про таких, як Довганьвзагалі піклуватися не потрібно. Конченные трудоголіки готові спати, в прямомусенсі слова, на матрацик або соломі, аби було відносно тепло, ікожен день був шматок хліба. Помилкабагатьох керівників, з головоюзанурилися в свої управлінські ілюзії і сприймають весьнавколишній світ виключно крізь їх призму, в тому, що вони не усвідомлюютьрозрив між своїми бажаннями і потребами підлеглих.

При цьому важливо пам'ятати, що не існує незначних людей іневажливих моментів. Будь-яка людина - це величезний світ. Проте, якщо говорити пролюдей, які відверто руйнують бізнес: невиправних злодіїв, махровихнероби, їм не турбота потрібна, не підбір відповідних умов праці, зними просто потрібно вчасно розлучатися ...

Четвертий принцип - це згуртована команда. Навіть великий управлінецьтипу Довганя, якщо б не було команди, яка працювала поруч з ним, небуло б сподвижників і однодумців, навряд чи вирішив би величезну брилупроблем, що виникали в його компанії.

Кожна команда обов'язково вибудовується під керівника. Кожнеланка, кожна бригада, кожна фірма або банк є продовженням якихосьдуховних або душевних якостей що стоїть на самому верху людини. Тому,надзвичайно важлива причетність команди всього, що відбувається. Якщо людивважають, що це їхня справа, якщо всі захоплені однією метою, успіх обов'язковоприйде. Найскладніше сформувати таку команду. Примусити її повірити всвого «капітана». І якщо сам керівник не впевнений в успіху, то й відкоманди нема чого очікувати незвичайних подвигів.

П'ятим принципом Довганя є установка «не карати людей».

З Довганем одного разу стався наступний випадок, коли він працював в НТЦ
ВАЗа. Він із таким завзяттям і самовіддачею ставився до роботи, а його, з якого -то формальної причини, позбавили премії в нещасні 20 рублів. Для нього цестало таким ударом, викликало такий стрес, наче б йому в душу наплювали.

Шостим принципом успішного управління, за Довгань, є факторособистого прикладу.

Є такі люди, які сидять царьками у себе в офісах, і, їмздається, що підлеглі не бачать, як вони ставляться до справи. Вони можуть івипивати в своєму кабінеті, і сказати, що поїхали на нараду, а на самомусправі, додому спати виїхати. Підлеглі ж у цей час чомусь повинні наних ударно працювати. Навіть якщо такі керівники стануть платити своїмспівробітникам в 10-20 разів більше, ніхто і ніколи працювати краще у них нестане.

Біда, якщо молоді керівники з самого початку не зрозуміють, що вимагати зсвоїх співробітників реальної віддачі можна тільки в тому випадку, якщо титримаєш навантаження в два рази більше. Що необхідно і вимагати з себебільше, ніж з інших, і, одночасно, бути порядним, принциповим.
Навіть харчуватися на роботі бажано як усі. І тоді будуть тобі з бокуколективу і повагу, і колосальна віддача, і найбільшу довіру.

Яким би високопоставленим не був керівник, в яких би кабінетахне перебувала, нехай з 10 охоронцями, 100 помічниками та 20 секретарями,прості люди все одно бачать його наскрізь.

Сьомим принципом Довганя став принцип некабінетних керівництва.

Наївно думати, що виробничими та іншими процесами можнаупра