Інформаційне забезпечення стратегічного планування

Менеджмент

Новосибірський Державний Технічний Університет

Курсова робота НА ТЕМУ:

«ІНФОРМАЦІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ

СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ»

Прийняв: Терещенко П.В.

Виконав: Жданов Т.С.

Факультет: АВТ

Група: А-712

м. Новосибірськ, 1999 р.
Робота виконана на кафедрі Автоматичних Систем Управління
Новосибірського Державного Технічного Університету

Керівник: Терещенко П.В.

Тема: Інформаційне забезпечення стратегічного планування

Виконав: Жданов Т.С.
Факультет: АВТ
Група: А-712

Захист відбудеться «___» грудня 1999
Оцінка захисту _____________________

Ключові слова: Стратегія, планування, інформація, дані, моніторинг,менеджмент, сканування, господарювання, аналіз.

Ця робота присвячена стратегічного планування та забезпечення йогоінформацією. У даному проекті розглянуто кілька точок зору напоставлене завдання, проведена порівняльна характеристика цих точокзору і написані висновки.

План:

1. Введення

2. Точки зору на поставлене завдання

1. Аналіз навколишнього середовища з точки зору М. Мескон

2. Планування в маркетинговій діяльності з дослідження К. Науаф

3. Стратегічна інформація на основі вивчення У. Кінга

3. Порівняльна характеристика

4. Висновок

1. ВСТУП

СУТНІСТЬ СТРАТЕГІЇ

Слово "стратегія" походить від грецького strategos, "мистецтвогенерала ". Військове походження цього терміна не повинне викликатиздивування. Саме strategos дозволило Олександру Македонському завоюватисвіт.

Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план,призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організаціїі досягнення її цілей.

Декілька основних тез, що відносяться до стратегії, повинні бутизрозумілі і, що більш важливо, прийняті вищим керівництвом. Перш за все,стратегія здебільшого формулюється і розробляється вищимкерівництвом, але її реалізація передбачає участь усіх рівнівуправління. Стратегічний план повинен грунтуватися великимидослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати всьогоднішньому світі бізнесу підприємство повинно постійно займатися збором іаналізом величезної кількості інформації про галузь, конкуренцію і іншіфакторах.

Стратегічний план надає підприємству визначеність,індивідуальність, що дозволяє йому залучати певні типипрацівників, і, в той же час, не залучати працівників інших типів. Цейплан відкриває перспективу для підприємства, що направляє йогоспівробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби абопослуги. Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щобне тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але йбути достатньо гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їхмодифікацію і переорієнтацію. Загальний стратегічний план слідрозглядати як програму, що спрямовує діяльність фірми впротягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт про те, щоконфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робитьпостійні коригування неминучими.
Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень,зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічнихстратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягнутисвоїх цілей. Процес стратегічного планування є інструментом,допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його завдання - забезпечитинововведення і зміни в організації в достатній мірі.

Загальний процес стратегічного планування являє собою данусхему:

Першим кроком є вивчення зовнішнього середовища.

Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за допомогою якогорозробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню допідприємству фактори, щоб визначити можливості та загрози для фірми.
Аналіз зовнішнього середовища допомагає отримати важливі результати. Він даєорганізації час для прогнозування можливостей, час для складанняплану на випадок непередбачених обставин, час для розробки системираннього попередження на випадок можливих загроз і час на розробкустратегій, які можуть перетворити колишні загрози в будь-які вигідніможливості.

2.1 Аналіз навколишнього середовища з точки зору
М. Мескон
Після встановлення своєї місії та цілей керівництво повинно розпочатидіагностичний етап процесу стратегічного планування. Першим крокомє вивчення зовнішнього середовища. Керівники оцінюють зовнішнє середовище затрьома параметрами:

1. Оцінити зміни, які впливають на різні аспекти поточної стратегії. Наприклад, підвищення цін на ракетне паливо створило різноманітні проблеми для авіаліній. Останні повинні постійно оцінювати динаміку цін на паливо в рамках процесу стратегічного планування.
2. Визначити, які фактори представляють загрозу для поточної стратегії фірми. Контроль діяльності конкурентів дозволяє керівництву бути готовий до потенційних загроз
3. Визначити, які фактори представляють більше можливостей для досягнення Загальнофірмові цілей шляхом коректування плану. Коли готельна компанія «Холідей Іннз» змінила свій стратегічний план і стала займатися створенням казино, її керівництво направило свої зусилля на те, що, на його думку, дасть більше можливостей для організації.
Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за допомогою якогорозробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню доорганізації фактори, щоб визначити можливості та загрози для фірми.

Аналіз зовнішнього середовища допомагає отримати важливі результати. Він даєорганізації час для прогнозування можливостей, час для складанняплану на випадок непередбачених обставин, час для розробки системираннього попередження на випадок можливих загроз і час на розробкустратегій, які можуть перетворити колишні загрози в будь-які вигідніможливості.

З погляду оцінки цих загроз і можливостей роль аналізу зовнішнього середовищау процесі стратегічного планування полягає по суті у відповіді натри конкретних питання:

1. Де зараз знаходиться організація?

2. Де, на думку вищого керівництва повинна знаходитись організація в майбутньому?

3. Що має зробити керівництво, щоб організація перемістилась з того становища, в якому перебуває зараз, у те положення, де її хоче бачити керівництво?
Загрози і можливості, з якими стикається організація, зазвичай можнавиділити у сім областей. Цими областями є економіка, політика,ринок, технологія, конкуренція, міжнародне становище і соціальнеповедінку. (2,271)

ЕКОНОМІЧНІ ЧИННИКИ. Поточне та прогнозоване стан економіки можемати драматичне вплив на цілі організації. Деякі фактори векономічної навколишнього середовища повинні постійно діагностуватися іоцінюватися. Серед них: темпи інфляції або дефляції, рівні зайнятості,міжнародний платіжний баланс, стабільність долара США за кордоном іподаткова ставка. Кожен з цих факторів може представляти яку загрозу,або нову можливість для фірми. Що для однієї організації видаєтьсяекономічною загрозою, інша сприймає як можливість. За часівспаду, наприклад, галузь, що займається випуском запчастин для автомобілів,процвітає. Чому? У такі часи споживачі вважають за краще ремонтуватисвої старі автомашини, а не купувати нові.

ПОЛІТИЧНІ ЧИННИКИ. Активну участь лідерів бізнесу іпідприємницьких фірм в політичному процесі є чітким зазначеннямна важливість державної політики для організацій. Точніше кажучи,керівництво має стежити за нормативними документами місцевих органів,влади штату та федерального уряду; ставленням до політиківантитрестовські діяльності; кредитами федерального уряду і штатівдля фінансування довгострокових вкладень, обмеженнями по найму робочоїсили і можливістю одержання позики;

а також за угодами з тарифів і торгівлі, спрямованими проти іншихкраїн або укладених з іншими країнами. Оскільки уряд постійноі активно бере участь у ділових питаннях, для організацій було брозумним уважно стежити за політичною діяльністю.

РИНКОВІ ФАКТОРИ. Мінлива ринкова зовнішнє середовище являє собоюобласть постійного занепокоєння для організацій. В аналіз ринкової зовнішньоїсередовища входять численні фактори, які можуть зробити безпосереднійвплив на успіхи чи провали організації. До цих факторів належатьзмінюють демографічні умови, життєві цикли різних виробів абопослуг, легкість проникнення на ринок, розподіл доходів населення ірівень конкуренції в галузі. В цілому, аналіз різних ринкових чинниківдає можливість керівництву уточнити його стратегії і зміцнити позиціюфірми по відношенню до конкурентів. Наприклад, збільшення добробуту в СШАі Канаді створило попит на більш привабливі товари для відпочинку.
Задовольняючи цей попит, такі фірми як «Клаб Мед», домоглися процвітання,запропонувавши на ринок завоювали велику популярність комплекти предметів длявідпочинку.

ТЕХНОЛОГІЧНІ ФАКТОРИ. У 70-х роках Елвін Тоффлер ввів в обіг термін
«Футурошок» - шок майбутнього ». Тоффлер визначає «Футурошок» якруйнівний стрес і дезорієнтацію, що виникають у індивідах черезвпливу на них занадто великих змін за дуже короткий час.
Зміни в технологічному зовнішньому середовищі можуть поставити організацію вбезнадійне, програшне конкурентне положення. Аналіз технологічноїзовнішнього середовища може щонайменше враховувати зміни в технологіївиробництва, застосування ЕОМ в проектуванні і наданні товарів іпослуг або успіхи в технології засобів зв'язку. Не всі організаціїпіддаються впливу швидкого науково-технічного прогресу. Однаккерівництво має визначити, які фактори в технологічній зовнішньоїсередовищі можуть привести до створення «Футурошок», який може руйнуватиорганізацію. Галузь, що випускає паперові пакети, завжди здаваласястійкою. Однак за останні роки успіхи в технологіївиробництва пластикових пакетів разом зі стабілізацією цін на нафту
(виробництво пластикових виробів засноване на нафтопродуктах) створилипевні проблеми для цієї галузі. Успіх паперової промисловості вподолання цих проблем буде відображенням її реакції на різкі зміни закороткий період.

МІЖНАРОДНІ ЧИННИКИ. Більшість великих фірм і тисячі дрібних компанійдіють на міжнародному ринку. Керівництво сьогодні повинно постійноконтролювати і оцінювати зміну до цієї більш широкої середовищі. Загрози іможливості можуть виникнути в результаті легкості доступу до сировиннихматеріалами, діяльності іноземних картелів (наприклад, ОПЕК), змінвалютного курсу та політичних рішень у країнах, що виступають у роліінвестиційних об'єктів або ринків.

Загальнофірмові стратегія або урядова політика в інших країнахможе мати на увазі зусилля по захисту або розширення компанії або галузі. Усвітлі стратегії, вибраної конкурентами, власна стратегія фірми можебути спрямована на зміцнення внутрішнього ринку, пошук урядовоїзахисту проти іноземних конкурентів або на розширення міжнародноїактивності для протидії стратегій інших компаній.

ФАКТОРИ КОНКУРЕНЦІЇ. Жодна організація не може собі дозволитиігнорувати фактичні та можливі реакції своїх конкурентів. Професор
Майкл Портер поділяє аналіз такого об'єкта, як конкурент, на чіткіпитання, на які має відповісти керівництво: «Що рухає конкурентом?»,
«Що робить конкурент?» І «Що він може зробити»? В аналізі конкурентівприсутні чотири діагностичних елементи:

аналіз майбутніх цілей конкурентів,

2) оцінка поточної стратегії конкурентів,

огляд передумов відносно конкурентів і галузі, в якій функціонують дані компанії і

поглиблене вивчення сильних і слабких сторін конкурентів. (2,272)

Щоб допомогти керівництву ретельно досліджувати ці елементи. Портерпропонує чотири прості питання:

1. Задоволений чи конкурент своїм справжнім становищем?
2. Які імовірні кроки або зміни в стратегії зробить конкурент?
3. У чому вразливість конкурента?
4. Що може спровокувати найбільші і найбільш ефективні заходи у відповідь з боку конкурента?

ФАКТОРИ СОЦІАЛЬНОГО ПОВЕДІНКИ. Ці фактори включають мінливі очікування,відносини і звичаї суспільства. До деяких, важливим нині факторіввідносяться переважаючі в суспільстві почуття по відношенню допідприємництву,

роль жінок і національних меншин в суспільстві, зміни соціальнихустановок менеджерів і рух на захист інтересів споживачів. Частосаме соціальні чинники створюють найбільші проблеми для організації.
Щоб ефективно реагувати на зміну соціальних факторів, корпораціясама повинна змінюватися, усвідомлено перетворюючись в установу, пристосованедо нового навколишнього середовища.

ПЕРЕЛІК зовнішні небезпеки і можливості. За допомогою аналізу зовнішньоїсередовища організація може створити перелік небезпек і можливостей, зякими вона стикається в цьому середовищі. Перелік включає як зважуванняфакторів (для виміру значимості кожного фактора для даної організації),так і оцінку впливу фактора на організацію, нижче, в таблиці, наведенозразок такого переліку.

| Фактори | Зважування фактораа | Вплив |
| | | Фактораб |
| Економічні | 1 х 20 | = 20 |
| Політичні | 2 х-10 | =- 20 |
| Ринкові | 1 х-20 | =- 20 |
| Технологічно | 4 х 30 | = 120 |
| є | 1 х-20 | =- 20 |
| Конкурентні | 3 х-30 | =- 90 |
| Міжнародні | 4 х 10 | = 10 |
| Соціальні | | |

а Зважування від +5 (дуже позитивний вага) через 0 (нейтральний) до -5
(дуже негативний вагу).

б Вплив: 50 або більше (сильний вплив, можливість) через Про
(відсутність впливу, нейтральне) до -50 або менше (сильневплив, серйозна небезпека). Найбільші можливості даноїорганізації забезпечуються її технологічної міццю, найбільша небезпекаполягає в конкуренції з боку закордонних фірм. (2,273)

Після аналізу переліку керівництво повинно провести оцінку сильних і слабкихсторін організації. Для успішного планування керівництво повинно матиповне уявлення про внутрішні потенційні можливості і недолікиорганізації, а також про істотні зовнішні проблеми.

2.2 Планування в маркетинговій діяльності з дослідження К. Науаф
В умовах централізації планомірність і плановість є не стількиважелем економічного впливу, скільки директивно-розпорядчихінструментом формування економічної діяльності всіх елементівсоціально-економічної системи в рамках жорстких обмежень. Перехід наринкові відносини супроводжується роздержавленням і приватизацієювласності, що неминуче призводить до появи нових юридичних осіб --суб'єктів власності, а отже, і нових економічних структур. У такихумовах значимість функції планування ще більше зросте, хочахарактер, цілі, форми і методи планування видозмінюються відповідно дойого реальним призначенням. Справа в тому, що плановість (планомірність)треба розуміти як об'єктивно необхідної форми управління економічнимипроцесами, оскільки постановка цілі і шляхи її досягнення визначаютьсясвідомо. Також свідомо підтримується необхідне співвідношеннявитрат ресурсів, руху продукту і вартості. Але економічнакатегорія плановості не адекватна форм її реалізації. А підплановість найчастіше розуміється саме організаційна система у виглядіцентралізованої розробки та реалізації плану як зводу директивнихзавдань. На основі такої підміни понять в даний час спостерігаєтьсянігілістичне ставлення до плановості взагалі, необхідності глибокоговивчення цього методу. У той же - час практика промислово розвинених країнпоказує, що системи стратегічного планування вирішують проблеми нетільки на рівні макроекономічної стабільності і цільових програмдержавного значення, але й не менш важливі для забезпечення стабільногопоступального розвитку корпорації в умовах нестійкості іризикованості ринкового середовища. До ко?? ца 60-х років поняття
«Стратегічне планування» мало на увазі визначення перспективнихнапрямків розвитку фірм. У цей час практично не проводилося кордонівміж поняттями стратегічного та довгострокового планування. Такий підхідбагато в чому визначався сформованим характером виробничо -господарської діяльності фірм, переважанням однотипних товарів, чіткимикордонами певних ринків, їх однорідністю. Використовувалися восновному екстраполяціонние методи, довгострокові цілі визначалися у виглядікількісних показників збільшення обсягу виробництва. Плануванняносило характер фінансового або бюджетного, і цикл його складав, якправило, 1 рік. При такому плануванні «провалювався» «стратегічнийакцент », при цьому до уваги не бралися можливі зміни зовнішньоїекономічного середовища. З середини 60-х років в результаті НТР відбуваєтьсяпосилення конкурентної боротьби, нестабільності економіки. Виникненнянових галузей на основі нових технологій, різка диференціаціявиробництва, зміна структури промисловості кардинально розширили ізмінили межі ринків збуту. Різке збільшення швидкості змін умовгосподарювання вимагає перенесення акценту на аналіз зовнішнього середовища імаркетинг. Відділи збуту перетворюються у відділи маркетингу. Переважноюформою організації великих корпорацій стає структура, що включаєцентри прибутку, що отримали більшу самостійність, як в оперативнійроботі, так і у визначенні кількісних і часових параметрів плану.
Стратегічне планування, побудоване на принципах управління зцентрам прибутку, отримало назву «господарське» (3,5). До кінця 70-хроків зміна умов господарювання виявило слабкість «господарського»планування, виникла потреба в інтеграції незалежних планіврозвитку підрозділів на рівні єдиної довгострокової концепції 2 стратегії, яка визначила загальні цілі фірми, пріоритети в розподіліінвестиційних ресурсів, головні напрямки розвитку виробничо -господарської діяльності. Ситуація, що до кінця 70-х і яка отрималапоширення на початку 80-х років система внутрішньофірмового управління набазі такої концепції отримала назву «стратегічне планування». Уцій системі знайшли своє відображення принципи управління промисловоїкомпанії. Серед таких принципів слід зазначити, перш за все,безперервний моніторинг (сканування) тенденцій розвитку світовогогосподарства. Сканування проводиться за трьома основними напрямками: --економічний сканування - аналіз і оцінка динаміки макроекономічнихпоказників, економічної ситуації в галузі конкурентів, положення нафінансовому ринку: технічне сканування - аналіз та оцінка змін вчас науково-технічної конкуренції, появи принципових нововведень:нетрадиційне використання відомих технологій; - політичнесканування (що має особливе значення для транснаціональних корпорацій) --оцінка обший політичної ситуації, стабільності урядів, а такожполітичного ризику вкладень в даний регіон, системи державногорегулювання економіки. Сканування передбачає збір інформації, оцінкуі прогноз значущості для корпорації найважливіших змін у зовнішнійсоціально-економічної та технологічної середовищі з метою підготовкистратегічних рішень на вищих ешелонах управління. Як другийзагального принципу стратегічного планування потрібно виділити селективністьвибору ринкових сегментів при орієнтації на глобалізацію господарськихзв'язків. Селективність стратегічного планування пов'язана з виділеннямпевних стратегічних зон господарювання - окремих сегментівсвітового ринку. Критерії вибору зон господарювання можуть бути різними, івизначаються місією і глобальними цілями фірми. Третій принципстратегічного планування - комплексність розробки стратегії. Вінприпускає, що кожний альтернативний варіант передбачає аналіз усіхпитань фінансової, ресурсної та організаційної забезпеченості,визначення та узгодження часових і кількісних параметрів (див.схему).

Є різні підходи до розуміння основних результатів стратегічногопланування. Прихильники формування формалізованих планових структурдо числа таких результатів відносять плани, програми, окремі проекти.
Прихильники іншої точки зору (практики та управлінські консультанти),приділяють особливу увагу повсякденній діяльності менеджерів, якаповинна будуватися на основі розуміння стратегічних цілей фірми, шляхів їхдосягнення, а також спиратися на поглиблений якісний аналіз. Хочазагальний підсумок стратегічної роботи виходить далеко за рамки складаннястратегічних планів, але тим не менш, головним результатом стратегічногопланування є розробка стратегічної програми (2,9). Основні етапи розробки і реалізації стратегії відповідають класичномууправлінського циклу прийняття рішення:

стратегічний аналіз і прогностичне забезпечення; - постановка цілей;

- розробка альтернативних варіантів; - оцінка, вибір та контроль за реалізацією. Стратегічний аналіз і прогностичне забезпечення складають вихідну базу і займають одне з центральних місць у розробці стратегічного плану. За спрямованості аналітико-прогностичні роботи можна підрозділити на три основні групи:
- маркетингові дослідження;
- аналіз ситуації в фірмі:
- аналіз зовнішнього середовища (або сканування зовнішнього середовища).

На заключному етапі здійснюється ув'язка заходів програм,спрямованих на реалізацію обраної стратегії, між собою і за всімарівнями управління фірмою. Програми (тактичні плани) представляютьструктуровану, розподілену в часі послідовність дій на
6-8 місяців (3,13), що включає опис заходів, оцінку пріоритетностіі графік виконання, відповідальних за реалізацію та процедуру контролю.
Широке поширення принципів стратегічного планування вамериканських і західноєвропейських корпораціях призвело до формуваннявідповідної спеціалізованої організаційної структури управління --інтегрованої системи стратегічних господарських центрів (СХЦ). СХЦформують самостійну стратегію, спрямовану проти чіткопевного зовнішнього конкурента. До складу СХЦ входять наукові,виробничі і збутові підрозділи. Всередині СХЦ розробляютьсяоперативні тактичні плани (програми), що передбачають собоюінструкції для конкретних підрозділів центру і виконавців з графікомвиконання завдань. На рівні СХЦ здійснюється безпосередньостратегічне планування: аналізуються і прогнозуються тенденціїрозвитку ринку, оцінюються ресурси СХЦ, вибираються оптимальніальтернативи розвитку, даються завдання на розробку функціональнихпрограм.

2.3 Стратегічна інформація на основі вивчення
У. Кінга
Кінцевим результатом процесу стратегічного планування єстратегічні рішення. Вони повинні передбачати реакцію фірми на вжесталися пли очікувані зміни всередині організації, у зовнішньомуоточенні, в умовах конкурентної боротьби. Ефективні стратегічнірішення повинні базуватися на оцінці факторів і сил, що діють якусередині організації, так і поза нею. Іншими словами, організація повиннарозташовувати своєчасною інформацією для оцінки тих економічних,політичних, соціальних, юридичних та науково-технічних факторів,які можуть вплинути на се конкурентоспроможність та економічнеположення в доступному для огляду майбутньому.

Організація повинна мати у своєму розпорядженні також методами ідентифікації, збору іаналізу різних видів даних, корисних для визначення майбутньої політики.
Крім того, потрібна система передачі інформації керівникам, що використовуютьїї у своїй діяльності. Вся система повинна бути організована такимчином, щоб вчасно видавати точну і відмінкових інформацію,що є основою для прийняття стратегічних рішень.

Як приклад найбільш важливих класів стратегічної інформації можнавідзначити наступні:

Про зовнішньому оточенні (політична, науково-технічна, юридична,соціальна, економічна інформація)

Про ринок
Про умови конкуренції
Про сильних і слабких позиціях фірми
Про можливі обставин
Про минулої діяльності
Про поточні проблеми та можливості
Про ризик і невизначеність проведених стратегій.
(1,237)

Велике значення для розуміння систем інформації для стратегічногопланування має різниця між стратегічними даними та стратегічноїінформацією. Фахівці в області ЕОМ та обробки інформації визначаютьцю різницю в такий спосіб. «Дані» - це аналітично необробленімасиви показників; «інформація» - це дані, аналітично обробленідля використання в конкретних цілях.

Щодо стратегічних даних і стратегічної інформації конкретнізавдання, для яких здійснюється переробка даних в інформацію,задаються процесом прийняття стратегічних рішень в організації. Такимчином, стратегічна інформація являє собою дані, що пройшлианалітичну обробку та підготовлені для конкретного та певноговикористання в процесі стратегічного планування.

Схема взаємозв'язків між стадіями процесу стратегічногопланування та питаннями, відповіді на які є стратегічноюінформацією, представлена в таблиці:

*.- Зірочками відзначені питання, які можуть бути вирішені за допомогою базстратегічних даних.

Ліва частина таблиці містить спрощене і найбільш загальний опис процесустратегічного планування, включаючи оцінку поточного стану фірми,формулювання цілей, виявлення обмежень і вибір стратегій. У правійчастині таблиці містяться основні питання, пов'язані з кожним етапомпроцесу стратегічного планування. Відповіді на ці питання в найбільшзагальній формі відображають потреби організації в стратегічної інформації
(1,239).

Найбільш добре вивченим і розробленим елементом будь-якоїінформаційної системи, чи вона стратегічної чи тактичної, єінформація з внутрішніх джерел. Так, дані про витрати, рівнізапасів, співробітників та ін витягуються для забезпечення стратегічногопланування в рутинному порядку. А більш складної задачі систематичноїрозробки орієнтованих зовні інформаційних систем, систем інформації прозовнішньому оточенні, часто приділяється мало уваги. Така помилка,пов'язана з акцентом на внутрішні джерела даних, природна і легкозрозуміла. По-перше, дані з внутрішніх джерел простіше отримати: аджевони виробляються в організації з незапам'ятних часів. По-друге, збір ісистематизація внутрішніх даних є необхідністю, оскільки фірмаповинна надавати їх урядовим установам і почасти --громадськості.

Інформація про зовнішній оточенні має вирішальне значення длястратегічного планування. Незважаючи на це, в більшості організаційстратегічне планування більшою мірою грунтується на суб'єктивнихдумках, інтуїції, неповних даних і разових обстеженнях, ніж нарегулярному накопиченні та аналізі об'єктивної систематизованої інформації.
Частково це відбувається тому, що при оцінці інформаційних систем убільшою мірою використовуються показники витрат на їх створення іфункціонування, ніж загальне збільшення ефективності організації, почастипов'язане з теоретичними і практичними труднощами, внутрішньо притаманнимирозробці систем, які забезпечують ухвалення стратегічних рішень.

Одним з найбільш важких і погано розуміються аспектів концепції такихвсеосяжних систем є ставлення до конкурентів як до частини зовнішньогооточення організації.
Можна припустити, що, вибираючи для докладного аналізу підсистемиінформації про конкурентів, ми зосереджуємо увагу на стратегічномуплануванні виключно в ділових фірмах. Однак це зовсім не так.
Багато організацій суспільства вже починають усвідомлювати потребу у вивченні
«Конкуренції». Вони змушені визнати, що в нових умовах їм доводитьсяконкурувати з інститутами та організаціями, які навіть не існували вперіод початкового визначення їх завдань, цілей і стратегій. Так, турботипоштових служб США, пов'язані з виникненням приватних фірм доставкикореспонденції, і проблеми різних поліцейських організацій, пов'язані зновими функціями, прийнятими на себе приватними службами безпеки,є прикладом того, що державні організації, так само як і діловіфірми, усвідомлюють поява нових суб'єктів, що надають послуги, якіраніше надавалися на монопольних умовах.

ХАРАКТЕР РОЗВІДКИ ПРОТИ КОНКУРЕНТІВ
Список того, що хотіла б знати про конкурента ділова фірма, може бутинескінченним. Приблизний перелік потрібній інформації може служитиілюстрацією корисності розвідки. Подробиці можуть мінятися від компанії докомпанії, але є основні елементи, необхідні для більшості з них.
Інформація про ринок:

1. Ціни, знижки, умови договорів, специфікації продукту.
2. Об'єм, історія, тенденції та прогноз для даного продукту.
3. Частка на ринку і тенденції її зміни.
4. Ринкова політика і плани.
5. Відносини зі споживачами і репутація.
6. Чисельність і розміщення торгових агентів.
7. Канали, політика і методи збуту.
8. Програма реклами.
Інформація про виробництво і продукції:

1. Оцінка якості та ефективності.
2. Номенклатура виробів.
3. Технологія та обладнання.
4. Рівень витрат.
5. Виробничі потужності.
6. Розміщення і розмір виробничих підрозділів і складів.
7. Спосіб упаковки.
8. Доставка.
9. Можливості проведення НДР. Інформація про організаційні особливості і фінанси:

1. Визначення осіб, які приймають ключові рішення.

2. Філософія осіб, які приймають ключові рішення.

3. Фінансові умови і перспективи.

4. Програми розширення і придбань.

5. Головні проблеми/можливості.

6. Програми НДР.
Подібний список може створювати неправильне враження, що розвідка проти конкурентів-швидше набір даних, ніж інформація. Насправді значення такої розвідки втілено в основних елементах поведінки конкурента.
(1,287).

Система збору відомостей про конкурентів (1,271)

Процес збору відомостей про конкурентів (1,272)

3. Порівняльна характеристика.

У своєму курсовому проекті я розглянув три точки зору на проблемуінформаційного забезпечення стратегічного планування.

У пункті 2.1 були викладені думки М. Мескон. На мою думку, його поглядна цю проблему є неглибоким, він пропонує досить широкуобласть пошуку інформації, але він заглиблюється в проблему саме пошуку цієїінформації, чого?? е скажеш про модель У. Кінга.

Кінг у своїй книзі викладає дуже велика кількість інформації на темустратегічного планування, і невипадково виділяє одне з перших місцьпроблемі пошуку інформації для стратегічного планування. Він доситьглибоко розглядає цю проблему і приводить дуже багато плюсів на користьзбільшення обсягу даних, як про зовнішній світ об'єкту, так і про внутрішнє.
Також він виділяє ще більш розширену область пошуку інформації, додаючитакі класи як «сильні і слабкі позиції фірми», «можливіобставини »,« минула діяльність фірми »,« поточні проблеми таможливості ».

К. Науаф пропонує свій поділ інформації на класи, ці класи вінназиває «скануванням» і виділяє їх три типи: економічний,технічне, політичне. Звичайно ж, це буде неповний обсяг інформації,але у своїй роботі він показує нам повну картину використаннястратегічного планування та його інформаційного забезпечення в Росії.

4. Висновок

У висновку я хочу сказати про те, яке значення має маркетинг івідповідно і стратегічне планування.

В даний час маркетинг поширюється як домінуючафілософія будь-якої підприємницької діяльності. У зв'язку з цим слідвиділити деякі особливості сучасного маркетингу. По-перше,маркетинг - це підприємницька філософія, яка пронизує всісфери життя сучасної економіки і зачіпає не тільки великий ісередній, але і дрібний бізнес. Орієнтація на споживача в концепціїмаркетингу є головною і полягає в тому, що компанія отримуєприбуток і досягає своїх основних цілей тільки завдяки ретельнійоцінки та перетворенню купівельної спроможності споживача в ефективнийпопит на специфічний товар або послугу. По-друге, маркетинг сприяєстабілізації економіки, завдяки широкому використанню елементівпланування, аналізу змін економічної ситуації, пов'язанні інтересівпродавця і покупця. Маркетинг не посилює конкуренцію, а навпаки,пом'якшує її, дозволяючи орієнтуватися на ринку, вибирати оптимальний шляхрозвитку і досягати намічених цілей з найменшими втратами.
А на рахунок розвитку маркетингу на російському ринку я хотів би навести слова
К. Науафа з його дисертаційної роботи на тему «Стратегічне планування в системі маркетингу»:

У нестабільних умовах російської економіки з ще тільки формується,ринком для більшості керівників компаній процес маркетинговогопланування, а часто і сам маркетинг представляється зайвим. Багатоменеджери навіть вищої ланки згодні з необхідністю маркетингу яктакого, але тільки в умовах розвиненої ринкової економіки, і вважаютьмаркетингові дослідження для своїх компаній зайвою розкішшю. І справатут не тільки в нерозвиненості ринкових відносин, часто все впирається ввідсутність елементарної економічної культури. Крім того, в середовищіросійських виробників існує конкретне не сприйняття самемаркетингу. У