Дослідження та проектування управлінських рішень

Менеджмент

Державний Університет Управління

ІНіМЕ

Доповідь на тему:

"Дослідження та проектування управлінських рішень"

Виконав:

Баранников С. В.

Пр-во III-2

МОСКВА 2001

Управлінське рішення - це концентроване вираження процесууправління на завершальній стадії - це вибір альтернативи керівникому рамках його посадових повноважень, спрямований на досягнення цілейорганізації. Вибір виступає як своєрідна формула управлінськоговпливу на керований об'єкт і зумовлює дії, необхіднідля проведення змін його стану.
Рішення повинні відповідати певним вимогам. Головні серед них - цеобгрунтованість, чіткість формулювань, реальна здійсненність,своєчасність, економічність (визначається за розмірами витрат),ефективність (як ступінь досягнення поставлених цілей в зіставленні звитратами ресурсів). Як правило, рішення повинні прийматися там, девиникає проблемна ситуація; для цього менеджерів відповідного рівнянеобхідно наділити повноваженнями і покласти на них відповідальність застан справ на керованому об'єкті. Дуже важливою умовою позитивноговпливу рішення на роботу організації є його узгодженість зраніше прийнятими рішеннями як по вертикалі, так і по горизонталі управління
(якщо, звичайно, чергове рішення не спрямоване на кардинальну змінувсієї політики розвитку).
В організації приймається велика кількість найрізноманітніших рішеньза змістом, термінами дії і розробки, спрямованості й масштабах,впливу, строком прийняття, інформаційної забезпеченості тощо
Управлінські рішення потребують різного підходу до організації процесууправління та методів прийняття рішень, а також неоднакових за витратамичасу і ресурсів.
Відомо, наприклад, що кількість оперативних рішень, які приймаються уорганізаціях, значно (іноді багато разів) перевищує кількістьтактичних і стратегічних рішень, однак за що витрачається часусамими ресурсномісткими є стратегічні рішення. Розподіл витратчасу на прийняття оперативних, тактичних і стратегічних рішень уорганізаціях великого, середнього та малого розміру також має особливості: умалих підприємствах основна частка витрат часу припадає на оперативнірішення, але в міру зростання підприємств істотно збільшується час,витрачається на вироблення стратегії розвитку.
Класифікація рішень на високо-і слабкоструктурованих дозволяє більшефективно організувати процес за рахунок різних підходів і дій,що забезпечують рух до поставлених цілей. Рішення у високому ступеніструктуровані відомі так само, як запрограмовані. Вони єрезультатом реалізації певної послідовності дій або кроків
(подібних до тих, які робляться при рішенні математичногорівняння). При цьому число альтернатив обмежене, і вибір робиться вмежах напрямків, заданих організацією, а також з урахуванням нормативів,стандартів, правил і т.д. Як приклад можна привести завданнявизначення числа керівників при заданій нормі керованості. Виділеннякласу запрограмованих рішень дозволяє розробляти стандартніпроцедури і програмувати рішення під ситуації, що повторюються зпевною регулярністю. Слабкоструктурованих рішення (незапрограмовані) приймаються у ситуаціях, що відрізняються новизною,внутрішньої неструктурованість, неповнотою і недостовірністюінформації, різноманіттям і складністю впливу різних факторів. Це недозволяє знаходити рішення шляхом побудови адекватних математичнихмоделей, і основну роль у пошуку грає людина і його здатністьрозробляти відповідну процедуру, що веде до розв'язання задачі.
Слабкоструктурованих є рішення, пов'язані з визначенням цілей іформулюванням стратегії розвитку організації, зі зміною її структури,з прогнозами роботи на нових ринках і т.п. Кількість таких рішеньзбільшується в міру зростання масштабів складності організації; до такого жрезультату призводять сучасні тенденції до глобалізації економіки,збільшення її відкритості, тому що їх прямим наслідком стає зростаннячисла зв'язків між організаціями, велика динамічність і зміни якзовнішнього середовища, так і внутрішньої організації кожного підприємства. У той жечас сучасні розробки в галузі дослідження операцій, розвитокінформаційної технології і комп'ютеризація дозволяють значно підвищитичастку програмованих рішень, які, як вже було зазначено »характеризуються більшою точністю і в ряді випадків вимагають менших витратчасу і інших ресурсів.
Між двома видами рішень - запрограмованими інезапрограмованих - знаходиться безліч їх комбінацій, і саме цебезліч є реальністю, в якій приймаються управлінськірішення. Програмованість рішень підвищується в міру просування зверхувниз по вертикалі управління. Тому вищої ланки управління доводитьсямати справу в основному з слабкоструктурованих рішеннями: на середньомурівні характер виникаючих проблем вимагає прийняття якзапрограмованих, так і незапрограмованих рішень (при цьому требавідзначити, що автоматизація праці в цій ланці супроводжується зростаннямпитомої ваги рішень, що характеризуються більшою структурованістю), внижній ланці переважають рішення, прийняття яких здійснюється зазаздалегідь розробленим правил та процедур. Розглянемо дослідженняпроцесу прийняття управлінських рішень.
Якщо проблема нескладна, а ситуаційні фактори зрозумілі й керовані, процесприйняття рішень може бути досить простий і скор. У цьому випадку післяз'ясування проблемної ситуації приймається рішення яке надає на неїбезпосередній вплив і приводить систему (керований об'єкт) у стан,відповідну заданому. Наприклад, якщо сталася поломка верстата, наякому планувалося виготовлення партії деталей, і відомі фактори,що привели до його виходу з ладу (наприклад, високий знос устаткування), топри наявності в цеху аналогічного верстата в справному стані проблемнуситуацію (зрив виконання плану виробництва партії деталей з-занесправності верстата) можна вирішити шляхом заміни що вийшов з ладуобладнання на наявне в резерві.
При рішенні щодо нескладних проблем часто використовується інтуїтивнийпідхід, який характеризується такими рисами: суб'єкт рішення тримає всюпроблему в голові, у міру розвитку проблеми підхід до її вирішення можерадикально змінюватися; можливо одночасний розгляд кількох варіантів; може недотримуватися послідовність етапів; якість рішення грунтується напопередньому досвіді особи, що приймає це рішення. Тому інтуїтивний підхідне дає добрих результатів у тих випадках, коли досвід особи, яка приймаєрішення, невеликий, а попередні ситуації не відповідають новим. Крімтого, на якість інтуїтивних рішень можуть впливати недостатньоповне уявлення про поточну проблемної ситуації і невірна інтерпретація її суті.
Якщо проблемна ситуація не така очевидна, а її рішення неоднозначно, топрийняття рішення потребує структуризації, яка дозволить визначити етапита процедури, спрямовані на її рішення (рис. 1.).
Найпростіша «ідеальна» схема прийняття рішень (рис. 1) передбачає,що процес являє собою прямоточні рух від одного етапу до іншого; після виявленняпроблеми та встановлення умов та факторів, що призвели до її виникнення,проводиться розробка рішень, з яких вибирається краще. Кількістьрозробляються і розглянутих варіантів залежить від багатьох факторів і,перш за все, від наявних у розпорядженні розробників часу, ресурсів іінформації. Головним обмежувачем є час, протягом якого маєбути прийнято рішення, тому паралельно з розробкою варіантівпроводиться їх оцінка, а остаточне рішення приймається шляхом виборукращого з тих, які були підготовлені і розглянуті в запланованийперіод часу.

У табл. 1. представлена більш детальна структуризація процесу прийняттярішення, в якій разом з виділенням чотирьох етапів показаний складпроцедур, необхідних для реалізації цільових установок кожного етапу.
Мета першого етапу - виявлення та опис проблеми і проблемної ситуації;другого етапу - пошук можливих варіантів рішень; на третьому етапіробиться аналіз альтернатив і вибір остаточного рішення; нарешті, наостанньому етапі метою робіт є організація, контроль та оцінкарезультатів виконання прийнятого рішення.
Обов'язковими елементами процесу є наявність поетапного плану іметодів вирішення, а також їх інформаційне забезпечення. Робота зі збору,обробці

та оцінки інформації здійснюється на всіх етапах процесу прийняття рішень,але має особливості, що відображають специфіку виконуваних дій і розв'язуванихзавдань, а також, стилю роботи особи, яка приймає рішення. Найбільшупотреба в інформації зазнають суб'єкти рішень, яких ууправлінських колах називають максималістами, тому що вони збирають іаналізують максимум можливої та корисної інформації. Цей підхідвиправдовує себе в тому випадку, коли вирішується дуже складна проблема і немаєдефіциту часу, відпущеного для її вирішення. Поряд з цим суб'єктирішення нерідко обмежуються лише такою кількістю інформації, якадостатньо, щоб вибрати один-два задовільних варіанти рішень,після чого пошук і аналіз але вої інформації припиняється. Це дає непогані результати при вирішенніпорівняно нескладної проблеми, але в умовах жорсткого ліміту часу.
Необхідним елементом (і параметром) процесу прийняття управлінськихрішень є оцінка тих дій, які робляться на йогорізних етапах. На етапі постановки задачі прийняття рішень - це оцінкамеж, масштабів та рівня поширення проблеми і проблемної ситуації; на етапі рішення - оцінка різних варіантів, пропонованихфахівцями; на етапі прийняття рішення - оцінка очікуваних наслідків йогореалізації. Для цієї мети використовуються критерії.
На першому етапі як критерій розпізнавання проблеми найчастішевикористовується цільова установка, за відхилення від якої судять провиникненні проблеми. Отже, керівники всіх рівнів повиннімати чітко сформульовані цілі та завдання своєї діяльності, чомусприяє застосування системи управління по цілям (або за результатами). УІнакше існування проблеми визначається суто інтуїтивно абоу міру надходження сигналів, що істотно ускладнює подальший процесприйняття рішень.
Етап формування рішень починається зі збору й обробки інформації,необхідної для вироблення курсу дій. Як правило, при вирішенні складнихпроблем не вдається обмежитися тільки тією інформацією, якунадають діючі системи звітності, тому потрібен час іресурси для інформаційного забезпечення вирішення проблеми.
На етапі вироблення курсу дій, тобто розробки варіантів рішенняпроблем, застосовуються різні критерії, що дозволяють з безлічі проектнихпропозицій вибрати допустимі, а з них - найбільш корисні абопереважні для вирішення цілей організації. Від того, наскількиобгрунтовано вони обрані, залежить якість управлінських рішень, а воно, усвою чергу, визначає конкурентоспроможність організації, швидкість їїадаптації до змін господарської ситуації і в кінцевому рахунку --ефективність і прибутковість.
Найбільш повно система критеріїв оцінки рішень розроблена дляструктурованих проблем, що дозволяють застосовувати економіко-математичніметоди. З їх допомогою визначаються кращі рішення, наприклад, за такимипараметрами, як терміни окупності капіталовкладень, приріст доходів абоприбутку, мінімізація поточних витрат або максимізація продуктивностіпраці і т.п. Нерідко як критерій вибору рішення застосовується факторчасу, особливо важливий в умовах перехідного періоду, для якогохарактерна нестійкість стану економіки і суспільства в цілому. Затримказ прийняттям рішення або вибір рішення, яке пов'язане з більш тривалимпроцесом реалізації, можуть істотно знизити очікувані результати (черезінфляції, зміни політики та інших факторів зовнішнього середовища). Тому наетапі вироблення курсу дій менеджерам доводиться аналізувати великукількість варіантів рішень, що відрізняються різними комбінаціямивикористовуваних ресурсів організації.
У практиці менеджменту часто виникає необхідність вирішення слабоструктурованих проблем, які не дають можливості оцінювати варіанти здопомогою математичного апарату. У цьому випадку для оцінки рішень можезастосовуватися система зважених критеріїв, а сам процес оцінкиздійснюється в три етапи. На першому формуються найважливіші критерії,необхідність виконання яких не викликає сумнівів. Альтернативніваріанти оцінюють за цими критеріями (які по суті єкритеріями обмеження) і поділяють на групи: що відповідають вимогам,що не відповідають і «сумнівні». На другому аналізуються варіанти поіншим критеріям.
Однією з найбільш важливих завдань при формуванні структури управлінняє задача проектування (оптимального розподілу) управлінськихрішень за рівнями системи управління. Важливість і необхідність вирішенняцього завдання продиктовані рядом обставин.
По-перше, в умовах концентрації виробництва функції керівника всебільше зводяться до безпосередньої організації прийняття рішень, якарозглядається не тільки як акт, що завершує будь-яку стадію управлінськогодії, але і як процес, що вимагає вивчення ситуації в керованоїсистемі і розробку заходів для її цілеспрямованого зміни. У цьому сенсіприйняття рішень виступає вже як процес праці, який потребуєорганізації і чіткої систематизації розподілу рішень в межахкожного рівня.
По-друге, рішення - це основна форма управлінської діяльності, вякої виступає зміст праці керівника. Отже, якістьприйнятого рішення в значній мірі впливає на ефективність та економіюпраці в управлінні.
По-третє, кожен підрозділ має виконати свої певніфункції, а керівники цих підрозділів - гнучко і оперативно вирішуватипитання, що входять в їх компетенцію з тим, щоб не завантажувати верхні рівнікерівництва різного роду дрібними справами, відволікаючими їх від рішеннястратегічних завдань.
Перераховані фактори підкреслюють необхідність постановки задачіоптимального розподілу рішень по рівнях управління. Сутність цієїзавдання полягає в тому, щоб вибрати такий поділ управлінськихрішень, при якому найбільшою мірою досягається оперативність ігнучкість управління, чітке розмежування функцій і відповідальності удіях взаємопов'язаних підрозділів з метою виключення їх дублювання,паралелізму. У зв'язку з цим завдання розподілу управлінських рішень зрівнями є найбільш важливою і відповідальною у розробці загальноїметодики проектування структури управління. Постановка її випливає такожз визначення оптимальної структури управління, якою ми керуємосяу своїх дослідженнях. Крім того, керівнику, що стоїть на чолісучасного підприємства, успішно вирішувати завдання комплексного управліннядосить складно. Тому необхідно досліджувати і виявить??:

• рішення, які має право приймати тільки вищий керівник, починаючи від постановки проблеми і закінчуючи виробленням керуючого впливу;

• рішення, для реалізації яких керівник надає частину повноважень своїм підлеглим, залишаючи за собою право координації та контролю за їх діями;

• рішення, які уповноважені приймати керівники більш нижчих рівнів. При цьому необхідно враховувати ще два моменти. По-перше, прийняття рішень в системі управління розглядається як ієрархічний процес, який побудований за принципом взаімоподчіненності. По-друге, існує коло рішень, рівень прийняття яких регламентований вищестоящою організацією (як правило, це рівень. Директора). У зв'язку з цим розподіл управлінських рішень починається з самого вищого рівня. Необхідно також відзначити, що дана задача вирішується для рівнів, кількість яких регламентовано. Виходячи з другого теоретичної передумови вважаємо, що перелік управлінських рішень, що приймаються в організації, а також групи рішень по кожному рівню у векторному для штабної структурі є величиною заданою.
Отже, під оптимальним розподілом управлінських рішень будеморозуміти таке, при якому кожний керівник приймає рішення,відповідають його компетенції. Для вирішення цього завдання пропонуєтьсяметодика, в основі якої лежить дослідження завантаження керівників,приймають управлінські рішення. Зміст і послідовність робіт,передбачених методикою, відображені на рис. 2. У загальному вигляді завданняоптимального розподілу управлінських рішень зводиться до наступного.

На першому етапі процесу досліджується рішення на тих рівнях управління,яким не підпорядковані безпосередньо виробничі підрозділи, тобтона рівні прийняття остаточного рішення і на координуючих рівнях. (Вяк рівня прийняття остаточного рішення зазвичай вибирається рівеньдиректора або його заступників. В якості координуючого рівня, якправило, обирається рівень заступника директора).
На другому етапі проводиться розрахунок завантаження керівника вищого рівнявиходячи з трудомісткості акта прийняття управлінських рішень та необхідногопри цьому ефективного фонду часу.
На третьому етапі розрахункова величина завантаження порівнюється з допустимимзначенням і, якщо ця величина більше допустимої, здійснюється етапперерозподілу рішень. Якщо ні, фіксується список рішень компетенціївищого рівня (блок 6). Аналогічні дослідження і розрахунки проводяться длявсіх рівнів, кількість яких регламентовано вибраної структурою, ВВнаслідок такого розподілу за кожним рівнем управління будезакріплений певний набір управлінських рішень.
-----------------------< br>