Зміст

Вступ 2

Глава 1. Теоретичні аспекти моделей менеджменту 2

1.1. Менеджмент та моделі 2

1.2. Опис японської моделі менеджменту 2

Глава 2. Порівняльний аналіз Японської школи менеджменту 2

2.1. Порівняння з Англо-Американської моделлю 2

2.2. Порівняння з Німецькою моделлю 2

Глава 3. Застосування японського досвіду в російському менеджменті 2

3.1. Формування російського менеджменту на основі зарубіжних шкіл менеджменту 2

3.2. Проблеми менеджменту в Росії і можливість використання японського досвіду для їх усунення 2

Висновок 2

Список використаної літератури 2

Введення

Загальної теорії менеджменту, придатної для всіх часів і народів, неіснує - є лише загальні принципи управління, які породжуютьяпонську, американську, французьку або німецьку системи менеджменту зісвоїми неповторними особливостями, оскільки враховують певнінаціональні цінності, особливості національної психології, менталітету іт.д. Японська система менеджменту визнана найбільш ефективною в усьомусвіті і головна причина її успіху - вміння працювати з людьми.

В останні роки в усьому світі зростає інтерес до японських формам іметодів управління, тому що швидке успішний розвиток економіки цієї країнидозволило їй зайняти лідируюче становище у світі.

Японська система управління розвивалася частково під впливом місцевихтрадицій, частково - внаслідок американської окупації після другої світовоївійни, частково - як реакція на необхідність боротьби з бідністю ірозрухою після війни.

Японський менеджмент постійно використовує найбільш корисні концепціїуправління західних країн, їх методи та техніку, пристосовуючи їх до своїхнаціональних особливостей, зберігаючи і посилюючи тим самим свої цінності тасприяючи встановленню особливого стилю мислення і методів, властивих тількияпонським менеджерам.

Японська модель менеджменту грунтується на філософії «ми всі одинсім'я », тому найважливіше завдання японських менеджерів - встановитинормальні стосунки з працівниками, сформувати розуміння того, щоробітники і менеджери одна сім'я. Компанії, яким вдалося це зробити,досягли найбільшого успіху. Менеджмент у Японії, як і в будь-який іншийкраїні, відбиває її історичні особливості, культуру і суспільнупсихологію. Він безпосередньо пов'язаний із суспільно-економічним укладомкраїни. Японські методи керування в корені відмінні від європейських іамериканських.

Японський менеджмент, заснований на колективізмі, використовував усіморально-психологічні важелі впливу на особистість. Перш за все, цепочуття обов'язку перед колективом, що в японському менталітеті майжетотожно почуттю сорому.

Чим відрізняється японський метод керування від методів, що використовуються вбільшості країн Європи та Америки? Ось ключова тема даної курсовоїроботи. Перш за все, своєю спрямованістю: основним предметом керуванняв Японії є трудові ресурси.

Глава 1. Теоретичні аспекти моделей менеджменту

Менеджмент - сукупність методів, принципів, засобів і формуправління господарськими організаціями з метою підвищення ефективності їхроботи.

1.1. Менеджмент та моделі

Необхідні для ефективного управління організацією навички та вміннянеобхідні не тільки професійної групи людей, які називаютьсяменеджерами. Менеджмент як загальнолюдська діяльність поширюєтьсяна різні сфери діяльності. Відзначено, що «загальний людськийпроцес »включає в себе п'ять окремих, але взаємопов'язаних елементів:

. рішення про постановку мети і планування діяльності по її досягненню

. розподіл часу і дій, необхідних для вирішення завдань

. мотивація і пробудження до дій

. координація окремих, але взаємопов'язаних дій

. здійснення контролю над тим, що зроблено, щоб переконатися, що результати відповідають наміченим планам

У фундаментальному сенсі «менеджмент» - це загальна людськадіяльність, яка є невід'ємним елементом більшості видів праці,навіть якщо стосовно них цей термін не вживається. За різнимипричин і різними способами відбулося відокремлення управління у функціюфахівців або особливу професію. Ступінь і форма даного поділу працінепостійні: у сучасних організаціях поширеною практикою єоб'єднання безпосередньо праці та менеджменту.

По мірі зростання організації менеджмент поділяється на все більш дрібніелементи, відбувається спеціалізація управлінських функцій у рамкахпрофесійної групи, що розвивається ієрархія менеджменту. Зазвичай виділяють:

. функціональні - відповідальність за окремі елементи діяльності організації (управління персоналом, дослідженнями, маркетингом, виробництвом)

. генеральні - очолення підрозділів організації, відповідальність за загальну діяльність

. лінійні - виконання функцій, безпосередньо пов'язаних з виробництвом або постачанням продуктів або послуг споживачу

. апаратні - виконання невиробничих функцій діяльності підприємства, таких як фінанси, персонал, закупівлі або правові питання

Менеджмент здійснюється в потоці історичних подій, щоприпускає визнання рівного впливу на нього минулого, сьогодення імайбутнього. Минуле впливає на всі спеціальні функції управління.
На повсякденному рівні менеджмент має справу з сьогоденні, з необхідністюінтеграції ресурсів, з координацією різних видів діяльності, змоніторингом поточної ситуації, з виявленням проблем, з виробництвом.
Рішення оперативних питань може включати в себе перевірку поставок,технічну діяльність з ресурсами або роботу з вимогамиспоживачів.

Менеджмент припускає прогнозування. Наскільки б не буласприятлива ситуація в сьогоденні, наскільки ефективно не було б поточневиробництво, менеджери повинні уважно стежити за подіями в зовнішньомусвіті і намагатися зазирнути в майбутнє. Це передбачає перевірку існуючихсистем та їх постійне вдосконалення, аналіз змін зовнішнього середовища іїх впливу на поточну діяльність.

Модель - спрощене відображення реального буття. Вона допомагає намусвідомити його складність і пропонує альтернативні точки зору навивчається питання. Жодна модель не пропонує повного вирішення, томуменеджерам-практикам корисно навчиться поєднувати їх, використовуючи все самецінне. Наприклад, яка конкурує на світовому ринку компанії потрібнівисока якість продукції, гнучкість виробництва і низькі витрати,тому її перш за все цікавлять моделі ефективної організації процесувиробництва з технічної точки зору. Її керівники такожзацікавлені в моделях поведінки людини на роботі, які показуютьобмеження спрощення робочих операцій і їх негативний вплив
(зменшення гнучкості, зниження якості продукції) на співробітників удовгостроковому періоді.

Управлінські моделі прямим або непрямим чином спрямовують діїменеджерів; для того, щоб отримати уявлення про їх природі,необхідно познайомитися з максимально широким колом можливих точокзору і внеском кожної з них у процес менеджменту.

Моделювання дозволяє нам аналізувати дійсність за допомогоюформального виділення основних змінних, пропонуючи можливі взаємозв'язкиі передбачаючи ймовірні результати зміни. Моделі допомагають нам зрозумітискладність реального життя і не ігнорувати її, а взяти в «союзники». Чарльз
Хенді відзначив, що теорії: «Чи допомагають пояснити минуле, яке в своючергу допомагає зрозуміти сьогодення, передбачити майбутнє, що дозволяєвплинути на нього і навести в ньому відносний порядок.

Багато хто з тих, хто починає систематичне вивчення менеджменту,спочатку відчувають чималі труднощі (особливо якщо раніше вони вивчалифізичні або природні науки, в яких феноменами управляють чіткізакони, що дозволяють за певних обставин з більшою точністюпередбачити взаємозв'язку між причинами і наслідками). Менеджмент само далекийвід визначеності. Одна з причин - досить велике число змінних,що визначають стан і розвиток організації.

Втім, і у природничих феноменів можна виділити багатозмінних. Різниця менеджменту та природничих наук полягає в проблемах зотриманням об'єктивних, точних даних.

Використання під час обговорення якогось феномена різних моделей даєможливість розглянути різні теоретичні підходи, що дозволяєрозширити горизонти аналізу. Деякі моделі представляють організації якякісь механізми, інші - як арену політичних баталій, третя - яккар'єрні сходинки. Образи й метафори, які використовують дослідники,безпосередньо впливають на оцінку проблем, які вони вивчають, і нарозглянуті змінні.

Різниця метафор - одне з джерел несумісних результатівдосліджень менеджменту.

Дослідники розробляють моделі і теорії у відповідь на певніобставини. Наприкінці XIX ст. пропозицію кваліфікованої праці бувобмежено, а некваліфіковану, навпаки, був у надлишку, управлінці жпрагнули встановити контроль як над тим, так і над іншим. Проблемафабричного менеджменту полягала в його здатності контролювати великучисло наявних обмежений виробничий досвід найманих робітників. У відповідьна потреби «командирів виробництва», які прагнули у відповідь на зростаючийпопит збільшити обсяг пропозиції, з'являлися перші теорії про методивиробництва, автори яких були зайняті пошуком способів спрощення завдань,що стояли перед робітниками, редукції складного праці до простого, що дозволялорозширити використання малокваліфікованої робочої сили.

Сьогодні основною проблемою менеджменту можна вважати питання проорганізації гнучкого виробництва, здатного задовольнити попит на швидкозмінюються ринках, а отже, керівників перш за все цікавлятьмоделі, які пропонують способи максимально еластичною організаціїдіяльність. Сучасні теорії відображають цей інтерес, пропонуючиорганізаціям різні способи виживання в високо турбулентному іконкурентному світі, акцентуючи увагу керівництва компаній на гнучкостівиробництва, якість товарів і послуг і низьких витратах.

1.2. Опис японської моделі менеджменту

Сучасні методи управління склалися в Японії в умовахпіслявоєнної розрухи, яка поставила перед керівниками завданнявідновлення соціального, політичного та економічного життя. Під впливомамериканської окупаційної адміністрації майбутні японські менеджерипознайомилися з американською ідеологією і методами управління бізнесом.
Саме в цей період лідери японського бізнесу почали осягати соціальнувідповідальність за наслідки своєї діяльності.

Керівники японських підприємств здійснювали свої завдання, спочаткузастосовуючи традиційні методи управління до нових умов, а потім за допомогоюзасвоєних ними теорії та методів американського управління. Вони намагалися нетільки творчо застосувати передвоєнний досвід до нових умов, але і витягтикорисні уроки, сприйняти нові ідеї і таким чином знайти новий, японськийшлях розвитку.

В результаті основні риси японської системи управління визначає рядконцепцій, які відсутні в американській моделі. Найважливішими з них єсистема довічного найму і процес колективного прийняття рішень.

Японське суспільство однорідний і пронизаний духом колективізму. Японцізавжди мислять від імені груп. Особистість усвідомлює себе насамперед як членагрупи, а свою індивідуальність - як індивідуальність частини цілого.
Керівний принцип японського менеджменту знаходиться у згоді здослідженнями Е. Майо, який показав, що робота є груповадіяльність.

Питання про те, які риси людини виявляться досить міцними длятого, щоб на них можна було спертися в умовах швидкої змінисуспільної психології та етичних цінностей, для Японії, як і для іншихкраїн, залишається досі відкритим. Багато дослідників вважають, що навітьздаються найбільш сучасними особливості мислення і відчуванняособи і суспільних груп є породженням минулих епох і по ходурозвитку суспільства зникнуть. Зміна методів управління в Японії сьогодніхарактеризується зростанням свободи вибору концепцій для створенняоптимальних систем, однак при цьому традиційні методи управління незабуваються.

Іншою важливою особливістю японського менеджменту єконцепція безперервного навчання. Японці впевнені, що безперервне навчанняпризводить до постійного вдосконалення майстерності. Кожна людина шляхомбезперервного навчання може поліпшити виконання своєї роботи. Це призводитьдо саморозвитку, а досягнуті результати приносять моральне задоволення.
З іншого боку, метою навчання є підготовка до більш відповідальноїроботі і просування по службі. Але, на відміну від західного підходу доуправління, японці надають особливого значення боргом у вдосконаленнімайстерності без очікування будь-якої матеріальної вигоди. Японці переконані,що поліпшення майстерності саме по собі може приносити людині величезнезадоволення.

Японці сприйнятливі до нових ідей. Вони люблять вчитися на чужих помилкахі отримувати вигоду з чужого досвіду. Вони уважно спостерігають затим, що відбувається в світі і систематично поповнюють інформацію з-за кордону. Вонизапозичують і швидко засвоюють нові технологічні методи і процеси.
Японські робітники не чинять опору впровадження новинок технічногопрогресу. Інновація - основа економічного зростання, і японці їй щироприхильні.

Описані вище подання були важливі для підготовки змін дояпонської стратегії управління і стилі керівництва, а також для структурноїперебудови окремих підприємств і економічної системи в цілому.
Стрижнем нових концепцій стало визнання соціальної відповідальності,що лежить на керуючих.

Таким чином, сучасне японське управління придбало духвідкритості, який дозволив підпорядкувати технологічний розвиток рішеннямвисунутих самим життям проблем. Японську систему управління можнарозглядати як синтез імпортованих ідей і культурних традицій.
Тому природу сучасної щоб зрозуміти управлінської думки Японії,необхідно торкнутися деяких рис традиційної культури цієї країни.

Як зазначалося, японська система управління сформувалася дотеперішнього часу як органічне поєднання національних традицій іпередового досвіду менеджменту. Що ж до національних традицій, то їхдуже суттєва (в контексті даної роботи) риса полягає в тому, щояпонці вважають за краще не дотримуватися писаних правил, а їх мові в силуієрогліфічного характеру писемності невластива чітка однозначністьвизначень, характерна для європейських мов, зокрема, німецької.
Самі японці пишуть: «... в традиційному японському суспільстві були відсутні якзагальний етичний кодекс, так і категоричні релігійні приписи. Чи неіснувало навіть чіткої системи уявлень про гріх ... »(М. Йосіно).

Формула« підприємство є люди »є щирим переконаннямроботодавців. Японські керуючі прищеплюють своїм працівникам не тількитехнічні навички, але й моральні та етичні цінності.

Як породженням концепцією «людського потенціалу» можнарозглядати систему групового прийняття рішень Ринги. Відповідно до неївідповідальність за прийняття рішення не персоніфікована. За прийнятерішення несе відповідальність все група. Передбачається, що жоденлюдина не має права одноосібно прийняти рішення.
Можна розглянути більш докладно процес прийняття рішення групою. Сутністьсистеми Ринги в тому, що рішення повинні прийматися шляхом консенсусу.
Система вимагає, щоб рішення було прийнято усіма. Якщо хтось проти,пропозиція повертається до його ініціатору. Цей підхід все ще збережений,хоча процедурна частина системи Ринги зазнала змін. Кожнепропозиція обговорюється в неофіційних групах. Рішення ніколи невиноситься на офіційне обговорення без неформального.

Ось як описує процес групового прийняття рішень Річард Халлоран:
«У процесі офіційного обговорення, кожен член групи висловлюєневелику частину своїх думок на цей рахунок, аленіколи не виходить ззакінченим переконливим виступом. Японці, що мають вкрайчутливе его, не бажають потрапляти в стан знаходиться вменшості або, що ще гірше, з особливою думкою. Бояться вони і випадковообразити колегу своїм різким виступом, яке може суперечитидумку товаришів. Коли лідер групи впевнений, що все в основному згодні змінімальним рішенням, він підсумовує думку групи, запитує, чи всезгодні, і оглядає зал для отримання схвальних кивків. Не чути нієдиного вигуку .».

Потрібно чітко розуміти, що японський метод передбачає повнеодностайність. Це не рішення більшості. Японці відчувають відразу до тираніїбільшості. Якщо немає повної одностайності, рішення не приймається. Якщорішенням протиставлено думка невеликої меншості, його переконуютьповажати погляди інших. Ця компромісна позиція пізніше будевинагороджена. Для японця вважається неввічливо відкрито заперечувати старшому тавищестоящому: незгоду потрібно висловлювати дуже дипломатично.

Японці допускають в організаційній життя невизначеність,двозначність, недосконалість, як і багато чого іншого, реально існуюче.
Крім того, японці відчувають себе набагато більш взаємозалежними. Томувони готові робити подальші зусилля, спрямовані навдосконалення людей і на виховання вміння ефективно працювати один зодним.

На противагу традиційній моделі поведінки «Х» та «Y» японці розвинули іуспішно застосовують модель «людського потенціалу», відповідно до якої наперший план висувається ідея про те, що людям потрібна можливістьзастосовувати і розвивати свої здібності, одержуючи від цього задоволення.
Концепція «людського потенціалу» захищає такі умови праці, вяких здатності працівника заохочуються до розвитку, і приділяє особливуувагу розвитку в працівників прагнення до самоврядування і самоконтролю.

Вважається, що влада менеджменту в Японії законна, і тому вона зготовністю приймається і поважається. Робочі відчувають, що їхні менеджерибільш освічені й компетентні. Менеджери не мають надмірних привілеїв,що могло б викликати ревнощі. Їх оклади та інші винагороди вважаютьсяскромними у порівнянні до їх заслуг. А ефективний менеджмент єнеобхідною умовою для процвітання самих робітників.

Висновки, які можна зробити, розглядаючи японську системууправління, такі: люди отримують задоволення від залежності, яка визначається тісномувертикальної зв'язком в структурі колективу, яка сприймається якГарантія захищеності і безпеки; основним завданням менеджера є підтримка в колективі духукорпоративності, об'єднання працівників загальними інтересами і розуміннямзагальних цілей роботи; коли створена обстановка, що забезпечує групове прийняття рішень, всечлени колективу можуть робити внесок у досягнення мети в повну міру своїхздібностей.

Управлінський контроль - це скорочене визначення управлінськогопланування і зворотного зв'язку, що є інструментом діяльностіменеджерів у досягненні організаційних цілей. Здатність людиникерувати має певні межі, тому повинен бути знайденийоптимальний масштаб бізнесу, що дозволяє керувати ефективно.

Необхідно зазначити, що управлінський контроль, за виконаннямпоставлених завдань, здійснюється не шляхом прийняття певних директив,як це прийнято в традиційному менеджменті, а шляхом надання допомоги івиявленні слабких ланок у виробничому процесі (слово «контроль»пов'язана не з моделлю «виявлення - покарання», а «перевірка-допомога »).

Щоб позбутися суб'єктивізму, японські керуючі всюди, деє найменша можливість, застосовують методи статистики для визначенняпоточної ситуації. Японці вірять цифрам. Вони вимірюють все. Вони намагаютьсякількісно описати всі аспекти бізнесу. Японці не марнує силидаремно. Все влаштовано бездоганно, що є суттю хорошогоменеджменту.

Для збереження дисципліни і поліпшення якості роботи японськийменеджмент більше покладається на винагороду, ніж на покарання.
Винагороди видаються за корисні пропозиції, за порятунок життя приаваріях, за видатні результати у навчальних курсах, за відмінне виконанняобов'язків і за «відданість своїй справі як зразок для колег». Цівинагороди бувають різних типів: грамоти, подарунки або гроші ідодаткова відпустка.

Японські менеджери вдаються до заходів покарання вкрай неохоче. Упротивагу тактики залякування покаранням, японський менеджмент приділяєособливу увагу самосвідомості робітників і тому використовує «тактикугасел », що спонукають підвищити дисципліну.

Така позиція цілком зрозуміла: з одного боку, кожен підлеглийє індивідуумом і має право на помилку, з іншого - правильнакадрова політика при прийомі на роботу «не допустить» у фірмунесумлінного працівника, оскільки за нього несе повну відповідальністьтой, хто його прийняв на роботу.

Управління персоналом стає стратегічним чинником черезнеобхідності гарантії довічного найму.

Однією з відмінних рис японського управління єуправління трудовими ресурсами. Японські корпорації управляють своїмислужбовцями таким чином, щоб останні працювали максимально ефективно.
Для досягнення цієї мети японські корпорації використовують американськутехніку управління кадрами, в тому числі ефективні системи заробітноїплати, аналізу організації праці і робочих місць, атестації службовців іінші. Але існує й велика різниця між американським та японськимуправлінням. Японські корпорації більше використовують відданість своїхслужбовців компаніям. Ототожнення службовців з корпорацією створює міцнумораль і веде до високої ефективності. Японська система управлінняпрагне посилювати цю Ототожнення, доводячи його до жертовності інтересамфірми.

Японський службовець дуже тісно ототожнює себе з найняв йогокорпорацією. Як вищі посадові особи, так і рядові виконавці вважаютьсебе представниками корпорації. У Японії кожен працюючий переконаний, що вінважлива і необхідна особа для своєї компанії - це один із проявівОтотожнення себе з фірмою. Іншим проявом є те, що японськийпрацівник у відповідь на питання про його занятті називає компанію, де вінпрацює. Багато службовці рідко беруть дні відпочинку, і часто не повністювикористовують свій оплачувану відпустку, оскільки переконані, що їхній боргпрацювати, коли компанія цього потребує, тим самим виявляючи своювідданість компанії.

Теоретично, чим довше людина працює в організації, тим сильнішеповинно бути його саме ототожнення з нею. Японські корпорації гарантуютьсвоїм службовцям роботу і використовують систему винагород, засновану натрудовий стаж, для того, щоб запобігти відхід працівника в іншуфірму. Що перейшов в іншу компанію позбавляється трудового стажу і починає всеспочатку. Вся система довічного найму заснована на гарантії зайнятостіпрацівника і на гарантії його просування. У свою чергу, кожен службовецьабо рядовий працівник отримує задоволення від власної ефективностів роботі, знаючи, що його дії коли-небудь обов'язково будуть оцінені.

Зайнятість у Японії має особливе значення. Це не тільки питанняконтракту між роботодавцем і працівником. Вона має емоційний іморальний підтекст.

Японські робітники працюють методично і віддано. Вони пунктуальні.
Можливо лише невелике розслаблення в останні півгодини роботи. У японськихробочих природна любов до чистоти і елегантності. У них дуже розвинутепочуття обов'язку. Вони пишаються своєю майстерністю. Вони одержують величезнузадоволення від добре зробленої роботи і відчувають себе нещасливими вразі невдачі. У них немає почуття, що їх експлуатує фірма. Японськимробочим не забороняється висловлювати гордість за свою роботу, так само, як івисловлювати свою відданість фірмі.

Довічний найм - це не юридичне право. Його твердження - данинатрадиції, можливо, що має початок у первісній общині і що отрималазакінчену форму в японському феодальному суспільстві. Фірма морально зобов'язанадбає про своє працівника аж до виходу на пенсію. Штат комплектуєтьсяна основі особистих якостей, біографічних даних і характеру. Лояльністьцінується більше, ніж компетентність. До кожного робочого ставляться як дочлену сім'ї. Точно також, якщо виникають фінансові труднощі, всі гіднопереносять скорочення доходів.

За таких обставин менеджмент персоналом особливо важливий. Японськіменеджери вірять, що люди - це найбільше надбання. При відборіпретендентів для менеджменту вищого рівня найбільше цінуєтьсяздатність керувати людьми.
Японці володіють певними якостями, які незамінні в менеджментіпромисловістю. Один експерт сказав: «У Японії кожен існує не якіндивідуум, а виключно як член великої групи ». Особистість ототожнюєсебе з групою. Її прагнення - це прагнення групи; людина пишаєтьсяроботою цієї групи. Він віддає собі повний звіт, що є членомкоманди, і не прагне до особистого авторитету. Його завжди цікавить успіхкоманди. Все це посилює координацію в організації виробництва, а особистітертя зводяться до мінімуму.

Оскільки фірма повинна функціонувати як одна згуртована команда, тонайбільше цінуються такі якості, як взаємна довіра, співпраця,гармонія і повна підтримка у вирішенні завдань, що стоять перед групою.
Індивідуальна відповідальність і індивідуальне виконання роботисвідомо затушовуються. Метою є покращення роботи групи іпосилення групової солідарності.

Таким чином, менеджмент завжди міркує з позиції групи. Групавідповідає за успіх справи так само, як і за невдачі. Тому окремихкорпорації. Вони передають функції зуправління менеджерам і платять їм за виконання цих функцій як своїмагентам з ведення справ. Плата за розділення володіння та контролю іназивається "агентськими послугами".

Інтереси акціонерів і менеджерів не завжди збігаються. Корпоративнезаконодавство, що діє в країнах, які застосовують англо -американську модель управління, вирішує це протиріччя різними способами.
Найважливіший з них - це обрання акціонерами Ради директорів, якийстає їх довіреною особою і починає виконувати фідуціарнізобов'язання, тобто діяти на користь акціонерів при здійсненніфункцій контролю над управлінням.

Збільшення числа інституційних інвесторів призвело до посилення їхвпливу. У свою чергу, це спричинило за собою законодавчі зміни,що сприяють їх активізації як учасників корпоративних відносин.

Традиційно, головою Ради директорів і головним (генеральним)виконавчим директором було одне і те ж обличчя. Часто це призводило дорізних зловживань, зокрема до концентрації влади в рукаходнієї людини (наприклад, рада директорів контролюється однією людиною,що є одночасно головою і головним виконавчим директором);або концентрації влади в руках невеликої групи осіб; Правління та/або Рададиректорів намагаються утримувати владу протягом тривалого періодучасу, ігноруючи інтереси інших акціонерів ( "укорінення"), а також догрубого порушення інтересів акціонерів.англійські корпорації тяжіють до включення до Ради директорів все більшогочисла незалежних директорів.

Існує ряд факторів, які сприяли збільшенню числанезалежних директорів у раді директорів корпорацій Великобританії і США.
Серед них: зміна структури власників, тобто зростання кількості і впливуінституційних інвесторів та їх участь у голосуванні на щорічних загальнихзборах акціонерів, а також рекомендації таких незалежних самостійнорегульованих організацій, як Комітет з фінансових питань корпоративногоуправління у Великобританії і різних акціонерних організацій у США.

Склад Ради директорів і представництво в раді залишаються важливимиМожливо,це відбувається тому, що інші питання корпоративного управління такі,як розкриття інформації та механізми взаємодії між корпораціями таакціонерами, в основному вирішені.

Ради директорів у Великобританії і США менше за чисельністю, ніж у
Японії. Обстеження 100 найбільших американських корпорацій, проведене в
1993 корпорацією "Спенсер Стюарт", показало, що розмір Раддиректорів зменшується, і в середньому в нього входить 13 членів в порівнянні з
15 в 1988р.

Закони, що регулюють діяльність пенсійних фондів, також надаютьвплив на корпоративне управління. У 1988 р. Міністерство праці США,відповідальна за діяльність приватних пенсійних фондів,