Дослідження систем управління на прикладі ТОВ «Алена »

Менеджмент

Міністерство освіти Російської Федерації

Уральський соціально-економічний інститут

Академії праці і соціальних відносин

Курсова робота

з дисципліни

Дослідження систем управління

Дослідження систем управління на прикладі ТОВ «Олена»

Челябінськ

2003

Зміст

| Вступ | 3 |
| 1. Аналіз підприємства як об'єкта управління | 4 |
| 1.1. Система управління: поняття, фактори, які впливають на управління | 4 |
| 1.2. Ієрархічні типи структур управління | 6 |
| 1.3. Органічні типи структур управління | 11 |
| 1.4. Структура управління ТОВ «Олена» | 16 |
| 2. Уточнення цілей системи управління і вибір критеріїв ефективності | 22 |
| 3. Дослідження та проектування функцій управління | 23 |
| 4. Дослідження та проектування структури управління. | 26 |
| 5. Дослідження ролі людського фактора. | 28 |
| Висновок | 30 |
| Література | 31 |

Введення

Важко переоцінити роль організацій в житті суспільства, оскільки всяжиття людини протікає в рамках різних організацій. Сім'я, школа,колектив, в якому проходить робота або навчання, - це різні типиорганізацій. У даній роботі основна увага приділена діловиморганізаціям, які займаються господарською та комерційною діяльністю,підприємствам, фірмам, компаніями.

Відмінною рисою роботи цих організацій в цей часполягає в тому, що вони діють в постійно мінливих економічнихумовах. І щоб вижити і зберегти здатність до розвитку підприємстваповинні постійно адаптуватися до навколишнього їхньому середовищі. Ця обставинанакладає певні вимоги до система управління організацією. Вонаповинна відповідати сучасним ринковим умовам: бути достатньо гнучкою, бутиадекватної складною технологією виробництва, враховувати серйозну конкуренціюна ринку товарів (послуг), враховувати вимоги до рівня якостіобслуговування, брати до уваги невизначеності зовнішнього середовища ідеякі інші вимоги.

Розвиток і вдосконалення підприємства базується на ретельному іглибокому знанні діяльності організації, що вимагає проведеннядослідження систем управління.

Система управління організацією є складною системою, створеноюдля збору, аналізу і переробки інформації з метою отримання максимальногокінцевого результату при певних обмеженнях.

У даній роботі зроблена спроба аналізу різних системуправління організаціями, розглянуто алгоритм її побудови. На основітеоретичних знань проведено аналіз структури управління ТОВ «Олена»,зроблені пропозиції щодо поліпшення структури управління.

1. Аналіз підприємства як об'єкта управління

1. Система управління: поняття, фактори, що впливають на управління

Економічна стабільність організації, її виживання іефективність діяльності в умовах ринкових відносин нерозривно пов'язаніз її безперервним удосконаленням і розвитком. При цьому вдосконаленняорганізації має здійснюватися за принципом адаптації до зовнішнього середовища.

Сьогодні досить ясно позначилися чинники, що визначаютьнеобхідність постійних внутрішніх змін для адаптації організації дозовнішньому середовищі. Це:

- ринок збуту виробленої або продукції, що продається і виду послуг;

- ринок постачальника або споживача вихідних матеріалів, енергії, товарів і послуг;

- фінансовий ринок;

- ринок праці;

- навколишнє природне середовище.

Без урахування цих факторів неможливо планувати стратегію розвитку.
Тому успіх будь-якого підприємства або організації та можливість їх виживаннязалежать від здатності швидко адаптуватися до зовнішніх змін.

Перш ніж перейти до аналізу підприємства ТОВ «Олена», як певноїкерованій системі, що має внутрішню структуру, яка існує внезалежною від власників зовнішньому середовищі, дамо деякі основніпоняття.

Організація - це відкрита система взаємодіючих і керованихчастин (підрозділів, людей і т.д.), що працює з певною метою,змістом, місією і має у своєму розпорядженні ресурси:

1) фінансові ресурси;

2) матеріальні ресурси (обладнання тощо);

3 ) людські ресурси;

4) інформаційні ресурси;

5) тимчасові ресурси.

Будь-яка організація, незалежно від її призначення, може бутиописана за допомогою ряду параметрів, серед яких головними є: ціліорганізації, її організаційна структура, зовнішня і внутрішня середу,сукупність ресурсів, нормативна та правова основа, специфіка процесівфункціонування, система соціальних і економічних відносин,організаційна культура. Кожна організація має свою систему управління,яка також є предметом дослідження.

Управління - це процес розподілу та утворення зазначених вищевидів ресурсів в організації з заздалегідь заданою метою по заздалегідьрозробленому стратегічному плану з безперервним контролем результатівробіт.

Система управління - це сукупність дій, що визначаютьнапрям управлінської діяльності. Структурно процес управлінняпредставлений на рис. 1.1

Система управління повинна відповідати сучасним ринковим умовам (8):

- володіти високою гнучкістю виробництва, що дозволяє швидко змінювати асортимент виробів (послуг);

- бути адекватної складною технологією виробництва, що вимагає скоєно нових видів контролю, організації і поділу праці;

- враховувати серйозну конкуренцію на ринку товарів і послуг, яка докорінно змінила вимоги до якості продукції, що зажадала організувати післяпродажне обслуговування і додаткові фірмові послуги;

- враховувати вимоги до рівня якості обслуговування споживачів і часу виконання договорів, які стали занадто високими для традиційних виробничих систем і механізмів прийняття рішень.

- враховувати зміну структури витрат виробництва;

- брати до уваги необхідність обліку невизначеності зовнішнього середовища.

Процес управління передбачає узгоджені дії, якізабезпечують здійснення спільної мети або набору цілей, що стоять передорганізацією. Для координації дій повинен існувати спеціальнийорган, що реалізує функцію управління. Тому в будь-якій організаціївиділяється керована і керовані частини. Схема взаємодії між нимипоказана на рис. 1.2 (7)

Частина ділової організації, що реалізує функції управління, полягаєз багатьох взаємодіючих ланок і являє собою керуючусистему, що забезпечує в рамках організації виконання ряду специфічнихфункцій. На сьогодні одним з основних принципів побудови будь-яких системє ієрархія. У сучасній теорії організації поняття «ієрархія»застосовується, в основному, для відображення вертикального підпорядкування міжрізними рівнями управління організацією: ієрархією владних повноважень,ієрархією функцій і функціональних обов'язків - відповідно підпорядкуванняпо службі, функціональне підпорядкування.

Сучасний тип ієрархічної структури управління має багаторізновидів. Їх можна умовно розділити на два види: бюрократичної іорганічні типи структур управління. Наведемо коротку характеристикуосновних організаційних структур.

1.2. Ієрархічні типи структур управління

Структури управління на багатьох сучасних підприємствах булипобудовані відповідно до принципів управління, сформульованими ще упочатку ХХ століття. Найбільш повне формулювання цих принципів дав німецькийсоціолог Макс Вебер (концепція раціональної бюрократії):принцип ієрархічності рівнів управління, при якому кожен нижчийрівень контролюється вищестоящим і підпорядковується йому;що випливає з нього принцип відповідності повноважень і відповідальностіпрацівників управління місцем в ієрархії;принцип поділу праці на окремі функції і спеціалізації працівників завиконуваних функцій; принцип формалізації і стандартизації діяльності,що забезпечує однорідність виконання працівниками своїх обов'язків іскоординованість різних завдань;що випливає з нього принцип безособності виконання працівниками своїхфункцій;принцип кваліфікаційного відбору, відповідно до якого найм ізвільнення з роботи здійснюється в строгій відповідності з кваліфікаційнимивимогами.

Організаційна структура управління, побудована відповідно доцими принципами, отримала назву ієрархічної або бюрократичноїструктури.

Поширеним типами такої структури є: лінійно --функціональна (лінійна структура), лінійно-штабна організаційнаструктура управління, дивізіонна

Лінійна організаційна структура

Основи лінійних структур складає так званий "шахтний" принциппобудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональнихпідсистемах організації (маркетинг, виробництво, дослідження ірозробки, фінанси, персонал і т. д.). По кожній підсистемі формуєтьсяієрархія служб ( "шахта"), що пронизує всю організацію від верху до низу (див.рис. 1.3.). Результати роботи кожної служби оцінюються показниками,що характеризують виконання ними своїх цілей і завдань. Відповіднобудується і система мотивації і заохочення працівників. При цьому кінцевийрезультат (ефективність і якість роботи організації в цілому) стаєяк би другорядним, тому що вважається, що всі служби тією чи іншоюмірою працюють на його одержання.

Переваги лінійної структури:чітка система взаємних зв'язків функцій і підрозділів;чітка система єдиноначальності - один керівник зосереджує у своїхруках керівництво всією сукупністю процесів, що мають загальну мету;ясно виражена відповідальність; швидка реакція виконавчихпідрозділів на прямі вказівки вищих

Недоліки лінійної структури:відсутність ланок, що займаються питаннями стратегічного планування; вроботі керівників практично всіх рівнів оперативні проблеми
( "текучка") домінує над стратегічними;

Рис. 1.3. Лінійна структура управління

тенденція до тяганини і перекладання відповідальності при рішенні проблем,вимагають участі декількох підрозділів;мала гнучкість і пристосованість до зміни ситуації;критерії ефективності і якості роботи підрозділів і організації вцілому - різні;тенденція до формалізації оцінки ефективності і якості роботипідрозділів приводить звичайно до виникнення атмосфери страху іроз'єднаності; велике число "поверхів керування" між працівниками, що випускаютьпродукцію, і особою, яка приймає рішення; перевантаження керівників верхнього рівня;підвищена залежність результатів роботи організації від кваліфікації,особистих і ділових якостей вищих керівників.

Лінійно - штабна організаційна структура

Такий вид організаційної структури є розвитком лінійної іпокликаний ліквідувати її найважливіший недолік, пов'язаний з відсутністюланок стратегічного планування. Лінійно - штабна структура включаєв себе спеціалізовані підрозділи (штаби), які не володіютьправами прийняття рішень і керівництва якими - або нижчестоящимипідрозділами, а лише допомагають відповідному керівнику у виконанніокремих функцій, перш за все, функцій стратегічного планування іаналізу. У іншому ця структура відповідає лінійної (Ріс.1.4).

Рис. 1.4 Лінійно - штабна структура управління

Переваги лінійно - штабної структури:глибша, ніж в лінійній, опрацювання стратегічних питань;деяка розвантаження вищих керівників;можливість залучення зовнішніх консультантів та експертів;при наділення штабних підрозділів правами функціонального керівництватака структура - гарний перший крок до більш ефективних органічнимструктурам управління.

Недоліки лінійно - штабної структури:недостатньо чіткий розподіл відповідальності, оскільки особи, які готуютьрішення, не беруть участь у його виконанні;тенденції до надмірної централізації управління;аналогічні лінійної структурі, частково - в ослабленому вигляді.

дивізіонна структура управління

Вже до кінця 20-х років стала зрозумілою необхідність нових підходів доорганізації управління, пов'язана з різким збільшенням розмірівпідприємств, диверсифікацією їх діяльності (багатопрофільність),ускладненням технологічних процесів в умовах динамічно мінливогооточення. У зв'язку з цим почали виникати дивізійні структури управління,перш за все у великих корпораціях, які стали надаватипевну самостійність своїм виробничим підрозділам,залишаючи за керівництвом корпорації стратегію розвитку, науково --дослідні розробки, фінансову та інвестиційну політику і т. п.
У цьому типі структур зроблена спроба поєднати централізовану координаціюі контроль діяльності з децентралізованим управлінням. Пік впровадженнядивізійних структур управління припав на 60 - 70-і роки (рис. 1.5).

Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізійноїструктурою є вже не керівники функціональних підрозділів, аменеджери, що очолюють виробничі відділення (дивізіони).
Структуризація по дивізіонах, як правило, проводиться по одному зкритеріїв: по продукції, що випускається (виробам або послуг) - продуктоваспеціалізація; з орієнтації на певні групи споживачів --споживча спеціалізація; по обслуговується територіям - регіональнаспеціалізація. У нашій країні аналогічні структури управління широковпроваджувалися, починаючи з 60-х років у формі створення виробничихоб'єднань.

Переваги дивізійної структури:вона забезпечує управління багатопрофільні підприємствами із загальноючисельністю співробітників порядку сотень тисяч і територіально віддаленимипідрозділами;забезпечує велику гнучкість і більш швидку реакцію на зміни воточенні підприємства в порівнянні з лінійної та лінійно - штабний;при розширенні меж самостійності відділень вони стають "центрамиотримання прибутку ", активно працюючи на підвищення ефективності та якостівиробництва;тісніший зв'язок виробництва з споживачами.

Недоліки дивізійної структури:велика кількість "поверхів" управлінської вертикалі; між робітниками ікеруючим виробництвом підрозділу - 3 і більше рівня управління,між робітниками і керівництвом компанії - 5 і більше;роз'єднаність штабних структур відділень від штабів компанії;основні зв'язки - вертикальні, тому залишаються загальні для ієрархічнихструктур недоліки - тяганина, перевантаженість управлінців, поганевзаємодія при вирішенні питань, суміжних для підрозділів і т. д.; дублювання функцій на різних "поверхах" і як наслідок - дуже високівитрати на утримання управлінської структуриу відділеннях, як правило, зберігається лінійна або лінійно - штабнаструктура з усіма їх вадами.

Рис. 1.5 дивізіонна структура управління

1.3. Органічні типи структур управління

Органічні чи адаптивні структури управління стали розвиватисяприблизно з кінця 70-х років, коли, з одного боку, створенняміжнародного ринку товарів та послуг різко загострило конкуренцію середпідприємств і життя вимагає від підприємств високої ефективності іякості роботи та швидкої реакції на зміни ринку, і з іншого боку,стала очевидною неспроможність структур ієрархічного типу цим умовамвідповідати. Головною властивістю управлінських структур органічноготипу є їх здатність змінювати свою форму, пристосовуючись доумов, що змінюються. Різновидами структур цього типу єпроектні, матричні (програмно-цільові), бригадні форми структур. Привпровадженні цих структур необхідно одночасно змінювати і взаєминиміж підрозділами підприємства. Якщо ж зберігати систему планування,контролю, розподілу ресурсів, стиль керівництва, методи мотиваціїперсоналу, не підтримувати прагнення працівників до саморозвитку, результативпровадження таких структур можуть бути негативними.

Бригадная (крос - функціональна) структура управління

Основою цієї структури управління є організація робіт зробочим групам (бригадам). Форма бригадної організації робіт - доситьстародавня організаційна форма, досить згадати робітники артілі, алетільки з 80-х років почалося її активне застосування як структуриуправління організацією, багато в чому прямо протилежною ієрархічнимтипу структур. Основними принципами такої організації управління є:автономна робота робочих груп (бригад);самостійне прийняття рішень робочими групами і координаціядіяльності по горизонталі;заміна жорстких управлінських зв'язків бюрократичного типу гнучкими зв'язками;

залучення для розробки і вирішення завдань співробітників різнихпідрозділів.

Ці принципи руйнує властиве ієрархічним структурам жорсткерозподіл співробітників по виробничих, інженерно-технічним,економічним і управлінським службам, які утворюють ізольованісистеми зі своїми цільовими установками та інтересами.

В організації, побудованій за цими принципами, як можуть зберігатисяфункціональні підрозділи (рис. 1.6), так відсутній (рис. 1.7). Упершому випадку працівники перебувають під подвійним підпорядкуванням --адміністративним (керівникові функціонального підрозділу, в якому вонипрацюють) і функціональним (керівнику робочої групи або бригади, вяку вони входять). Така форма організації називається крос -функціональної, багато в чому вона близька до матричної. У другому випадкуфункціональні підрозділи як такі відсутні, її ми будемо назвативласне бригадну. Така форма досить широко застосовується ворганізації управління за проектами.

Переваги бригадну (крос-функціональної) структури:скорочення управлінського апарату, підвищення ефективності управління;гнучке використання кадрів, їх знань і компетентності;робота в групах створює умови для самовдосконалення;можливість застосування ефективних методів планування та управління;скорочується потреба в спеціалістах широкого профілю.

Рис. 1.6 Кросс - функціональна організаційна структура

Недоліки бригадну (крос-функціональної) структури:ускладнення взаємодії (особливо для крос-функціональноїструктури);складність в координації робіт окремих бригад;висока кваліфікація та відповідальність персоналу;високі вимоги до комунікацій.

Рис. 1.7 Структура організації, що складається з робочих груп (бригадна)

Проектна структура управління

Основним принципом побудови проектної структури є концепціяпроекту, під яким розуміється будь-яка цілеспрямована зміна в системі,наприклад, освоєння і виробництво нового виробу, впровадження новихтехнологій, будівництво об'єктів і т. д. Діяльність підприємстварозглядається як сукупність виконуваних проектів, кожен з якихмає фіксоване початок і закінчення. Під кожен проект виділяютьсятрудові, фінансові, промислові і т. д. ресурси, якими розпоряджаєтьсякерівник проекту. Кожен проект має свою структуру, і управлінняпроектом включає визначення його цілей, формування структури,планування та організацію робіт, координацію дій виконавців. Післявиконання проекту проекту структура розпадається, її компоненти, включаючиспівробітників, переходять у новий проект або звільняються (якщо вони працювали наконтрактній основі). За формою структура управління по проектах можевідповідати як бригадну (крос-функціональної) структурою, так ідивізійної структурі, в якій певний дивізіон (відділення)існує не постійно, а на термін виконання проекту.

Переваги структури управління за проектами:висока гнучкість;скорочення чисельності управлінського персоналу у порівнянні зієрархічними структурами.

Недоліки структури управління за проектами:дуже високі вимоги кваліфікації, особистим і діловим якостямкерівника проекту, який повинен не тільки керувати усіма стадіямижиттєвого циклу проекту, але і враховувати місце проекту в мережі проектівкомпанії;дроблення ресурсів між проектами;складність взаємодії великої кількості проектів у компанії;ускладнення процесу розвитку організації як єдиного цілого.

Висновок: переваги переважають недоліки на підприємствах з невеликимчислом одночасно виконуваних проектів. Можливості втілення принципівсучасної філософії якості визначаються формою управління проектами.

Матрична (програмно - цільова) структура управління

Така структура являє собою мережеву структуру, побудовану напринципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку --безпосередньому керівнику функціональної служби, що надаєперсонал і технічну допомогу керівнику проекту, з іншого - керівниковіпроекту або цільової програми, який наділений необхідними повноваженнямидля здійснення процесу управління. При такій організації керівникпроекту взаємодіє з 2-ма групами підлеглих: з постійними членамипроектної групи і з іншими працівниками функціональних відділів, якіпідкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьомузберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів,відділів, служб. Для діяльності, яка має чітко виражений початок ізакінчення, формують проекти, для постійної діяльності - цільовіпрограми. В організації та проекти, і цільові програми можутьспівіснувати. Приклад матричної програмно - цільової структури управління
(фірма "Тойота") наведено на рис. 1.8. Ця структура була запропонована Каорі
Ішикава в 70-х роках і з невеликими змінами функціонує до цього дняне тільки на фірмі "Тойота", але і на багатьох інших фірмах по всьому світу.

Переваги матричної структури:краща орієнтація на проектні (чи програмні) цілі і попит; більш ефективне поточне управління, можливість зниження витрат іпідвищення ефективності використання ресурсів;

більш гнучке і ефективне використання персоналу організації, спеціальнихзнань і компетентності співробітників;відносна автономність проектних груп або програмних комітетівсприяє розвитку у працівників навичок прийняття рішень, управлінськоїкультури, професійних навичок;поліпшення контролю за окремими завданнями проекту або цільової програми;будь-яка робота організаційно оформляється, призначається одна особа - "господар"процесу, що служить центром зосередження всіх питань, що стосуються проектуабо цільової програми;скорочується час реакції на потреби проекту або програми, тому що створенігоризонтальні комунікації та єдиний центр прийняття рішень.

Недоліки матричних структур:труднощі встановлення чіткої відповідальності за роботу за завданнямпідрозділи і за завданням проекту або програми (наслідок подвійногопідпорядкування);необхідність постійного контролю за співвідношенням ресурсів, що виділяютьсяпідрозділах і програмами або проектами;високі вимоги до кваліфікації, особистим і діловими якостями працівників,працюють в групах, необхідність їх навчання;часті конфліктні ситуації між керівниками підрозділів і проектівабо програм;можливість порушення правил і стандартів, прийнятих у функціональнихпідрозділах, з-за відірваності співробітників, що беруть участь у проекті, абопрограмі, від своїх підрозділів.

1.4. Структура управління ТОВ «Олена»

Спробуємо, без претензій на повноту дослідження в силу складностівзаємозв'язків і взаємозалежностей, застосувати теоретичні положеннязастосувати до підприємства ТОВ «Олена».

1.4.1 Історія підприємства

Це кафе в невеликому провінційному місті Н-ськ. Місто Н-скрозташований недалеко від обласного центру Челябінській області. Кафе булостворено на базі колишньої дієтичної їдальні, що існує на першому поверсідвоповерхового будинку з дня його будівництва в середині 50-х років.

соціалістичні Довгі роки жителі міста добували вугілля, отримуваливідносно високу заробітну плату. Свої «кровні» рублі вечорами вонинесли до ресторанів «Шахтар» і «Урал», залишали їх у нечисленних
«Вітру». Ці два типи питних закладів з невеликою добавкою до пітіюдекількох простих страв інших послуг не надавали.

Проведені для блага народу економічні та політичні реформирізко знизили рівень життя мешканців міста. Ресторан "Урал" не витримав
«Безкліентского» існування, на його площах в даний час працюєкілька магазинів. Дієтична їдальня стала не рентабельною, деякийчас намагалася вистояти, а потім була закрита.

Але в останні роки виявилося невелике пожвавлення. У містісклалися групи людей володіють відносно високим рівнем достатку,бажаючі добре відпочити, провести час у вечірні години, вихідні дні.

Площі колишньої дієтичної їдальні були придбаніпідприємцем Сергієм Р. Приміщення були відремонтовані, встановленонове обладнання, набраний персонал. Кафе розпочало свою роботу 8 серпня 2002року. Основний розрахунок проводився на клієнтів, що мають прибуток вище середньогопо місту, середньої вікової групи.

1.4.2 Структура управління підприємством.

Товариство з обмеженою відповідальністю «Олена» є юридичнонезалежною особою, однак економічно таким не є. Йогозасновниками є Сергій та Олена Р. У власності цієї сім'ї єще три підприємства: ТОВ «Ліс», ТОВ «Комбінат побутових послуг», ТОВ «Джі -бар ». Остання суспільство - це колишній ресторан «Шахтар». Він придбаний длянадання більш дорогих послуг, у порівнянні з ТОВ «Олена», у сферівідпочинку і розрахований на клієнтів, які мають за поняттями міста Н-ска високийрівень достатку. В даний час пропозиції якісних послуг в сферівідпочинку і розваг такого роду клієнтам у місті відсутня. Уприміщеннях «Джі-бару» ведеться ремонт, встановлення нового обладнання,можливо влітку 2003 року він почне свою діяльність.

Всі підприємства взаємозалежні і взаємозалежні фінансовими іматеріальними потоками. Природно, що керівники холдингу ставлять передним більш загальні завдання, ніж перед конкретними підприємствами, що входять дохолдинг.

Ця структура управління холдингом є лінійно-штабної. Вона для
ТОВ «Олена» є до певної міри зовнішньої, хоч і керованої збоку керівника холдингу

З моменту свого відкриття надає своїм клієнтам наступні послуги:

проводяться весілля, ювілейні урочистості, урочисті заходи длярізних підприємств і фірм;проводяться вечори відпочинку для невеликих груп клієнтів (приходять відпочити іпровести вечір із сім'єю та друзями, відзначити день народження вузьким коломдрузів і близьких);для невеликих компаній є банкетний кімната, де можна відпочити взатишній про теплій обстановці; у вихідні дні на невеликому майданчику грає в «живу» оркестр.

Клієнтам подається

пиво 8-10 сортів;вино-горілчані напої;найрізноманітніші холодні і деякі гарячі закуски;кондитерські вироби, цукерки, шоколад;гарячі друге, рідше, по замовленнях клієнтів перші страви.

Меню урочистих заходів обговорюється окремо і практичноцілком визначається бажанням клієнтів. Частина страв та продуктів закуповується іподається в готовому вигляді або після підігріву, частина готується на кухнізакладу.

Це список послуг, меню кафе були продумані заздалегідь ще до припридбання дієтичної їдальні. Вони по суті і визначили структурууправління підприємством. Іншим фактором що вплинув на управлінськуструктуру було розуміння місії підприємства. В даний час поняттямісії кафе «Балог» явно не сформульована і до працівниківпідприємства не доведена. Проте реально вона існує в розумінні івідносинах до персоналу, клієнтам, до технології керування суспільством. Длярозуміння місії підприємства було проведено опитування ключових керівників
Товариства, Сергія та Олени Р. Ось як вони її бачать:

Сергій Р.: Підприємство створено і працює для отримання прибуткучерез якісне надання послуг клієнтам.

Олена Р.: Місія підприємства в тому, щоб «скрасити дозвілля людей,що живуть у нашому місті. У місті мало місць, де люди можуть повноцінновідпочити. Необхідно зробити все, щоб очікування людей виправдалися »

Вже на рівні місії підприємства закладені певні протиріччяу фундаменті підприємства: надання повноцінного відпочинку за прийнятноюціною для клієнтів може призвести до збитковості у роботі підприємства,прагнення до прибутковості, у тому числі за рахунок зниження витрат, можепризвести до зниження якості обслуговування, зниження якості відпочинку.

Зазначений комплекс чинників призвів до формування такої структурилінійної структури управління ТОВ «Олена» (див. рис. 1.9.). Сліддодати, що посада адміністратора, бухгалтера та експедитора виконуєодні людина - Олена Р. В цьому поєднанні, можливо, відбивається прагненнямінімізувати витрати суспільства, працювати з більшим прибутком. Однак,поєднувати три різні функції в одній особі досить важко. На нашпогляд необхідно розділити три функції, бухгалтер повинна займатисябезпосередньо бухгалтерією, а функції адміністратора та експедитораможливо поєднувати в одній особі. Це одна з пропозицій щодо розвиткусистеми управління суспільством, про яке буде сказано нижче.

Під зазначений комплекс послуг було придбано та встановленообладнання (див. табл. 1.1), загальною вартістю понад 40 тисяч рублів.

На цей момент часу клієнтська база більш-меншвстановилася, стабілізувалися зовнішні зв'язки (див. рис. 1.10) і внутрішнівзаємодії.

Внутрішні взаємодії побудовані таким чином, щоб максимально
(при виконанні обмежень про які було сказано вище) швидко іякісно виконувати замовлення клієнтів, задовольняти вимогиконтролюючих органів, розплачуватися з монополістами.

Таблиця 1.1

Обладнання ТОВ «Олена»

Як приклад можна навести інформаційну ланцюжок роботи зклієнтом замовляють невелику заходи (день народження, весілля вузькимколом друзів, ювілейні урочистості у якої-небудь фірми і деякі іншімасові заходи, замовлення на які надходить за кілька днів досамого заходу).

Клієнта зустрічає офіціант. Він знає, який є базовий набірстрав, напоїв, що може приготувати додатково виробничий відділ.
У ході переговорів сторони узгодять список страв і напоїв. Офіціантдоводить до відома свого безпосереднього керівника - бармена іадміністратора про що надійшло замовлення, а також, довідково, кухарі --керівника виробничого відділу. Адміністратор (іноді бармен) ставитьзавдання перед керівником виробничого відділу, разом звіряють наявністьпродуктів, напоїв та строки поставки тих, що відсутні. Ця отриманавід адміністратора інформація є для кухаря фактично наказом довиконанню. Надалі інформацію про потреби клієнта кухар можеуточнити в офіціанта, але для цього вже не буде потрібно додатковогорозпорядження адміністратора або директора Обмін встановлюється нагоризонтальному рівні: клієнт - офіціант - кухар - експедитор - постачальникнеобхідного продукту (напою).

Одночасно адміністратор доводить до відома директора прозаході, і вже як бухгалтер готує платіжні доручення для оплатизакуповуваних продуктів і напоїв. Директор ставить завдання перед охороною, даєрозпорядження на проведення оплати продуктів, напоїв.

Під час роботи з поточними клієнтами. Інформаційні зв'язку спрощуються. Вонимають горизонтальний характер: відвідувач замовляє що є в наявностістрави та напої в офіціанта чи бармена, замовлення виконується з продуктів інапоїв у барі, гарячі страви та деякі закуски замовляються увиробничому відділі. При цьому бармен контролює якість ісвоєчасність виконання замовлень офіціантом. Офіціант при необхідностіможе дати команду охороні на видаленні з бару занадто расшумевшегосявідвідувача, або за «тривожною» кнопці викликати міліцію, коли з ситуацієюохорона може не впоратися (що буває вкрай рідко) стає не

Сформована система управління дуже нагадує лінійно -функціональну з притаманними для неї достоїнствами і недоліками. Вонанацілена на виконання постійно повторюваних рутинних завдань, невимагають оперативного прийняття рішень. Всі служби мають в?? виттям складіфахівців високої кваліфікації, що виконують в залежності від покладенихна них завдань конкретні види діяльності. Деякі властиві ційструктурі управління в ТОВ «Олена» такі як: тривала процедура прийняттярішень, виникнення конфліктів через незгоду з директивами, тому щокожен функціональний керівник ставить свої питання на перше місце,практично відсутні. Це пов'язано з тим, що колектив ТОВ «Олена»невеликий, всі структурні елементи управління прозорі і легковзаємодіють один з одним ..

Однак серйозною проблемою стає в міру збільшення числаклієнтів навантаження на адміністратора-бухгалтера-експедитора. Олена Р.,виконуюча всі ці ролі, сильно втомлюється, не завжди справляється деякимипокладеними на неї обов'язками.

2. Уточнення цілей системи і вибір критеріїв ефективності

У процесі проектування організаційних систем доцільноорієнтуватися на такі поняття, як офіційні, оперативні іопераційні цілі.

Офіційні цілі відповідають загальному призначенню, місіїстратегічним задумам організації, вони характеризують зовнішнюспрямованість організації, перспективи її розвитку і захисні функції.
Ці цілі містяться в статуті організації, відображаються в рекламі іофіційних виданнях і використовуються при створенні іміджу організації.

Оперативні цілі відповідають сучасному моменту діяльностіорганізації і тому, що насправді займається організація. Ці цілівідрізняються внутрішньої спрямованістю, мобілізацією ресурсів і відображаються вплани роботи організації.

Операційні цілі характеризуються конкретизацією і деталізацієюзавдань, більш чіткі розподілом функціональних обов'язків, контролем завиконавською дисципліною, можливістю зміни параметрів.

Ця класифікація дозволяє виділити необхідні цілі-орієнтири тієїпослідовності, яка найкращим чином сприяє досягненнюголовної мети організації.

Після розробки розгорнутої в часі послідовності цілейорієнтирів необхідно визначити стратегічну концепцію організації.
Правильний вибір стратегії дозволяє перейти до наступного етапуорганізаційного проектування - до створення організаційної структури. Нарис. 2.1 показана послідовність дій переходу від мети організаціїдо організаційної структури управління з подальшою оцінкою ефективностіпобудови цієї структури (9).

Виконання всіх етапів організаційного проектування повинносупроводжуватися економічним аналізом, що враховує як ресурсніможливості організації, так і потреби зовнішнього середовища. Оскількипроектування організації визначає її майбутнє і послідовність їїрозвитку, всі етапи проектування передбачають проведенняобчислювальних експериментів з використанням процедур моделювання. УЗокрема, мета, яка визначається на першому етапі проектування, - цевихідна модель майбутнього стану організації. Інші елементи моделіорган