Витоки ділових конфліктів та їх роль в процесі управління

Менеджмент

Міністерство загальної та професійної освіти

Російської Федерації

Уральський Державний Технічний Університет

Курсова робота

за < p> Менеджменту

на тему:

Витоки ділових конфліктів та їх роль в процесі управління

Єкатеринбург

1998

Зміст

| | Стр. |
| 1. Вступ | 2 |
| 2. Природа конфлікту | 4 |
| 2.1. Що таке конфлікт? | 4 |
| 2.2. Типи конфліктів | 5 |
| 2.3. Причини конфліктів | 8 |
| 2.4. Модель процесу конфлікту | 11 |
| 2.5. Наслідки конфліктів | 12 |
| 3. Управління конфліктною ситуацією. | 13 |
| 3.1. Запобігання виникненню конфлікту | 13 |
| 3.2. Як повинен реагувати керівник? | 14 |
| 3.3. Структурні методи вирішення конфлікту | 15 |
| 3.4. Міжособистісні стилі вирішення конфліктів | 16 |
| 4. Резюме | 18 |
| 5. Список використаної літератури | 19 |
| | |

Конфлікт сам по собі не є проблема, проблема в тому, що нам робити з нашими розходженнями.

Р. Фішер

Кращий спосіб попередити конфлікт - не допустити його.

1. Введення.

Керувати - значить приводити співробітників до успіхів і до самореалізації

Керувати без конфліктів - чи можливо це? Якщо під конфліктомрозуміти кожне критичний виступ, кожну дискусію або розбіжністьв думках, то концепція управління без конфліктів була б не простоутопією, вона не витримала б жодної критики.

Конфлікти, яких слід уникати, - це деструктивні явища,призводять до руйнування ресурсів замість залучення їх у конструктивнийпроцес оптимального використання.

Ресурси - це сили та їх джерела, ресурси - це люди, їх духовнебагатство і готовність докласти свої сили до якійсь справі. Ресурси - це,звичайно, сировина та матеріали, капітал і земля, природа і навколишнє середовище. Іресурс особливого роду - це наш час.

Керівник - це людина, більшою, ніж інші, ступенявідповідальний за оптимальне використання ресурсів, їх поліпшення імноження.

Керувати без конфліктів можливо, якщо навчитися такого управління,при якому в цілеспрямованому співробітництві з іншими усувається вседеструктивне. Це важке завдання. Але сьогодні ми маємо в своєму розпорядженні знаннями ідосвідом, що дозволяють наблизити цю мету. Не використовувати ці можливості,проходити повз них чи не брати їх до уваги - значить втратитикваліфікацію керівника, керуючого.

Або співіснувати з конфліктами?

Самая послідовна політика гуманізації на підприємствах і вустановах і кращі методи управління не захистять від необхідності жити вумовах конфліктів. Той, у кого це викликає песимізм, повинен задатисяпитанням, а чи це відповідає його інтересам, наприклад прагненню доколективного управління. Адже цей стиль немислимий без специфічнихконфліктів, і більше того, він викликає ці конфлікти.

Саме слово «конфлікт» містить відповідь. Воно - латинського кореня і вбуквальному перекладі означає «зіткнення». Якщо «зіткнення»зачіпає сферу ідеї, то ми маємо ситуацію, яка знайома кожному
Питання полягає в тому, що робити в цій ситуації, як вести себе встосовно своїх же співробітників? Якщо ми розраховуємо мати справу зспівробітниками, які мають власну позицію, які не є мовчазнимиі бездумними виконавцями, що діють проти власної волі, алевиконують все їм запропоноване, то конфлікти неминучі, але плідними.
Мова йде про дійсне співробітництво, при якому працівник ікеруючий співвідносять свої уявлення, які мають рівний вагу іприймаються в розрахунок при прийнятті рішень. Виникають дискусії повинніприводити до вироблення спільних пропозицій, які корисні всімсторонам. Пропозиція (теза) і контрпропозицію (антитеза) в ідеаліутворюють спільне рішення синтез).

Якщо виклик призводить до спільного пошуку рішень, до відкритого обмінудумками, до конфлікту висунутих концепцій, то что-то буде приведена до
«Втрати стабільності». Якщо ця система адміністративно-командногоуправління, то прийнята одна концепція, всі мовчать, непорозумінь і конфліктів небуває. Але конфлікт залишається. Він зміщується в іншу площину. Вінстає глибше і складніше, тому що людина, як йому видається,може запропонувати щось краще, не знаходить аудиторії, йде в «підпіллі»,і тим рішучіше, ніж більше він охоплений своєю ідеєю. Нерозв'язний конфліктчасто впливає на підсвідомість і проявляється в наростанні опорув самих різних областях, аж до захворювань, і навіть, як показуютьпроведені дослідження, доводить до неусвідомлених нещасних випадків.

Але не будемо забувати, що в будь-якому конфлікті є неабияка порціяприпущень про майбутнє, про який, як відомо, точно знати нічого не можна
Тому завжди є сумніви щодо того, в чому ж полягає вищарозсудливість Але й у цьому питанні при колективне управління можливопевне узгодження позицій. Слід також враховувати соціально -психологічну особистісну структуру що беруть участь осіб. Людина, як кажутьпсихологи, коли вони хочуть бути понятими, - це на одну десяту голова і надев'ять десятих - шлунок Чому це співвідношення має змінитися, якщолюдина вранці минув прохідну і пройшов по коридорах установи до свогоробочого місця? Крім того, чоловіки з дитинства привчають тримати почуттяпри собі і вже у всякому разі не бути «розмазнею». Результат: почуттявиявляються загнаними в сферу підсвідомості, звідки їх впливстає ще менш контрольованим. І ще, ми навчилися наші почуття іінстинкти обряджатися в «мантію розуму». Мовою психологів цей процесназивається «раціоналізацією», коли розум використовується як прикриття дляінших, справжніх рушійних сил. Іншими словами, власне мотиви залишаютьсяколишніми.

Керуючому слід враховувати й те, що конфлікт може здаватисядозволеною в атмосфері «найбільшою ділового тону». Насправді ж бокузалишилися незадоволеними: хоча на рівні «раціон» спільне рішення знайдено,але залишилися емоції. І вони шукають луни. І навпаки: одна з ваших співробітниківвисуває на перший план раціональні причини, щоб насправдізадовольнити емоційні установки. За принципом: якщо раціональнерішення виробничого конфлікту, що виникає при опрацюванні цілей абоухваленні рішення, допоможе «вирости» супернику, як же мені це рішенняпідтримувати?

У цьому випадку колективний стиль управління компрометується. Конфліктприносить плоди не всієї «команді», а тільки «обраним». Сприяютьцього фактори і зовнішні впливи різноманітні і в усій сукупностіпсихологами ще не вивчені. Як же керуючому, чесно прагне докооперації, прибрати з дороги ці капкани? Цілком очевидно, що зробитице в повному обсязі неможливо. Але керуючий в змозі істотнопідвищити шанси спільного вирішення конфліктів, якщо при обговоренніконфліктів своєю поведінкою він дає зрозуміти, що він вважає конструктивніконфлікти нормальним явищем і, беручи участь у їх вирішенні, виступає не вяк домінуючої сили, а на рівних з усіма підставах.

Конфлікти - зона підвищеної напруженості

Отже, конфлікти - це не завжди обов'язково щось погане. Поганим,негативним і тим самим деструктивним може бути поведінка в конфліктнійситуації. Колективне управління, коли працівник розглядається якцінний учасник усіх процесів, а не як одержувач команд і розпоряджень,створює ситуацію, в якій представлені різні думки і позиції.

Відкритий конфлікт, в якому розбіжності відносяться до виробничоїсфері і висловлюють, наприклад, різні шляхи, що ведуть до однієї мети,щодо нешкідливий. Можна дискутувати і так чи інакше прийти до спільногорішенням.

Відкритий конфлікт найчастіше розгортається на діловій основі.
Прихований, що жевріє конфлікт - людські взаємини. Багато що здаються
«Діловими» конфлікти - насправді конфлікти, замішані на почуттях івзаєминах. Результат: напруга не усувається; якщо ділова частинабездоганно відрегульована, воно переноситься на інший «театр військовихдій ».

Для-керуючого надзвичайно важливо бути в змозі впоратися зконфліктними ситуаціями, мати інтуїцію і достатні знання вобласті психології, хоча б про основні конфліктних зонах людськогоповедінки.

Новачка в аналізі конфліктів (а керуючий, на жаль, завждизалишається таким новачком, поки не отримає систематичного психологічногоосвіти і не набереться професійного досвіду) можна напучувавпорадою: якщо мотив конфлікту очевидна, то завжди необхідно віддавати собізвіт в тому, що ми схильні всю свою увагу сконцентрувати на тому, щознаходиться на першому плані: інше, частіше за все найбільш важливе, те, щоне поспішає відкрито заявити про свою присутність, залишається поза увагою.
Фрази, що починаються зі штампу: «Ну це ж абсолютно ясно ...», найчастішеведуть не туди. Точно так само слід застерегти тих, хто вважає, що уконфлікту тільки одна причина. Монокаузальние конфлікти (тобто мають усвоїй основі тільки одну причину) - рідкісні виключення. З самого початкуслід привчити себе до необхідності не обмежуватися тим, що лежить наповерхні, аналізувати глибше, шукати приховані причини, не упускатисупутні мотиви. У житті все тісно переплетено.

2. Природа конфлікту.

2.1. Що таке конфлікт?

Як у багатьох понять у конфлікту є безліч визначень ітлумачень. Одне з них визначає конфлікт як відсутність згоди міждвома або більше сторонами, які можуть бути конкретними особами абогрупами. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору абомета, і заважає іншій стороні робити те ж саме.

Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його загресією, погрозами, суперечками, ворожістю, війною і т.п. В результаті,існує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, що йогонеобхідно, по можливості уникати і що його слід негайно вирішувати,як тільки він виникне. Таке відношення чітко простежується в працяхавторів, що належать до школи наукового управління, адміністративній школіі що поділяють концепцію бюрократії за Вебером. Ці підходи до ефективностіорганізації більшою мірою спиралися на визначення задач, процедур,правил, взаємодій посадовців і розробку раціональноїорганізаційної структури. Вважалося, що такі механізми, в основному,усунуть умови сприяють появі конфлікту, і можуть бутивикористані для вирішення виникаючих проблем.

Автори, що належать до школи "людських відносин", теж булисхильні вважати, що конфлікту можна і треба уникати. Вони визнавалиможливість появи суперечностей між цілями окремої особи і цілямиорганізації в цілому, між лінійним і штабним персоналом, міжповноваженнями і можливостями однієї особи і між різними групамикерівників. Однак вони звичайно розглядали конфлікт як ознакунеефективної діяльності організації і поганого управління. На їхню думку,хороші взаємини в організації можуть запобігти виникненнюконфлікту.

Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях зефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але навітьможуть бути і бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивнийхарактер. У деяких випадках він може заважати задоволенню потребокремої особистості і досягненню мети організації в цілому. Наприклад,людина, що на засіданні комітету сперечається тільки тому, що не сперечатисявін не може, імовірно, знизить ступінь задоволення потреби вприналежності і повазі і, можливо, зменшить здатність групиприймати ефективні рішення. Члени групи можуть прийняти точку зорусперечальника тільки для того, щоб уникнути конфлікту і всіх пов'язаних з нимнеприємностей навіть не будучи впевненими, що чинять правильно. Але підбагатьох ситуаціях конфлікт допомагає виявити розмаїтість точок зору, даєдодаткову інформацію, допомагає виявити більше число альтернатив абопроблем і т.д. Це робить процес прийняття рішень групою більшефективним, а також дає людям можливість висловити свої думки і тим самимзадовольнити особисті потреби в повазі і владі. Це також можепризвести до більш ефективного виконання планів, стратегій і проектів,оскільки обговорення різних точок зору на ці документи проходить до їхфактичного виконання.

Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищенняефективності організації. Або він може бути дисфункціональним і призводить дозниження особистої задоволеності, групового співробітництва йефективності організації. Роль конфлікту, в основному, залежить від того,наскільки ефективно їм керують. Щоб управляти конфліктом, необхіднорозуміти причини виникнення конфліктної ситуації. Надто вже частокерівники вважають, що основною причиною конфлікту є зіткненняособистостей. Проте, подальший аналіз показує, що "винні" іншіфактори.

2.2. Типи конфліктів

Конфлікт - це зіткнення, він виникає там, де стикаються різнібажання, різні альтернативи й ухвалення рішення утруднене. Конфліктивиникають і там, де стикаються різні школи, різні манери поведінки, їхможе живити і бажання отримати щось, не підкріплене відповіднимиможливостями.

Чим більше розкид критеріїв при прийнятті рішень і можливихваріантів цих рішень, тим глибше може бути конфлікт.

Мотивационное КОНФЛІКТИ. За останні роки про мотивацію написано так багато,що немає потреби ще раз говорити про те, що собою представляє пірамідапотреб по Маслоу, шкала мотиваційних і гігієнічних факторів за
Херцберг, не кажучи вже про більш складних моделях. На перший погляд уЯк мотив виробничої діяльності і поведінки в цілому, якправило, недооцінюються психологічні потреби. Найбільш яскравовиражені такі мотиви, як безпека, приналежність до певногоспільноті, престиж, почуття власної гідності і самореалізація.

Застосуємо в дослідженні конфліктів підхід, що враховує цілюдські потреби. Чи завжди ваша позиція в конфлікті доситьзахищена? Постійне «недовантаження» на виробництві і відповідно низькийсоціальний статус можуть з'явитися серйозними «порушниками спокою».
Почуття власної гідності - це альфа і омега, і все, що йогоущемляє, будить величезну енергію, яка орієнтована на конфлікт. До того жрезультату веде і «перевантаження», яка повинна одержувати визнання, що незавжди можливо. У результаті «переробному» ще і пред'являютьсяпретензії, щоб обгрунтувати те, що результат його праці відрізняється відочікуваного.

КОНФЛІКТИ КОМУНІКАЦІЇ. Той, хто пам'ятає розділ «Комунікація. Коженвтрьох », знає, що будь-яка словесна або німа інформація, яку миотримуємо, в першу чергу вловлюється високочутливими мембранаминашого емоційного сприйняття ( «дитяче Я»), перш ніж вонарозглядається під кутом зору можливого конфлікту з засвоєними нормами
( «Чи можна так робити?», «Чи надходять так?»), І лише на завершальномуетапі при інтелектуальному зусиллі аналізується власне діловезміст інформації. Якщо цього зусилля не піде через втому абопросто інтелектуальної слабкості, то виникає емоційна реакція.
Єдиний гальмо - отримане виховання, що також може вельмисвоєрідно модифіковані реакцію на тих, хто веде себе «не так».

Чи знайде учасник конфлікту достатньо мужності, щоб визнати, щощось викликає у нього наростання негативної емоційної хвилі, що він,наприклад, не дивлячись на власний опір, відчуває ревнощі, щовін хоче взяти реванш за приниження, випробуваний кілька тижнів тому? Ні!
Чи визнає керуючий, що збільшення ставок в його підрозділі абооздоблення його кабінету безпосередньо пов'язані з його потребоюпідтверджувати власну значущість (тобто його «дитяче Я» потребуєщоденної підживлення). Хіба хто-небудь дозволить собі сказати: «Мені вкінцевому рахунку все одно, чи будете Ви примушувати клієнтів чекати в коридоріна дешевих кріслах або товпитися перед віконцями, яких у нашихконкурентів немає вже більше п'яти років ... "У цьому випадку абсолютно ясно, що впершу чергу його хвилюють зовсім не клієнти.

Комунікаційний конфл?? кт в наявності, коли ніхто не зважується навстановлення «зворотних зв'язків" з керівником, тобто ніхто не звертаєуваги шефа на його промахи. Аналогічна ситуація виникає і тоді, колиспівробітнику не сигналізують про те, що його визнають і поважають. Хто ніколине чує слів визнання, той стає невпевненим.

«Що спадає на думку, коли вранці ви виявляєте в своїй поштовійящику лист, адресований вам особисто керівництвом компанії? »Спонтаннийвідповідь учасників семінару: «Або звільнення - або підвищення!» Можна зупевненістю сказати, що відповідають працюють на підприємстві з недостатньорозвиненими комунікаційними зв'язками. Це - поле для конфліктів. У розряд
«Комунікаційних конфліктів» потрапляють і банальне нерозуміння, невірнаінтерпретація тієї чи іншої інформації, але не їх ми маємо на увазі. Питання
«Чи правильно мене зрозуміли?» Залишається. Але якщо ні, то винен у цьому
«Джерело» інформації. Тільки той, хто передає інформацію, точно знає,що саме він передає.

КОНФЛІКТИ влади і безвладдя. Можна по-різному бачити цілі або ведуть доним шляху. Цілі завжди знаходяться в майбутньому. Їх повністю і до кінцяобгрунтувати ніколи не вдається. Завжди є елемент невизначеності. Ставлячицілі і створюючи умови їхньої реалізації, ми вже змінюємо майбутнє, нехай навітьтільки в деталях. Керівникам це добре відомо. Їм знайоме почуттябезсилля, коли протистоїть що має більшість опозиція. Постійнепрагнення до нового і неможливість реалізувати свої цілі поступово ламаютьлюдини.

Управління підприємством - це теж політика, що визначається тими, хтоприймає рішення. Колективне управління і система участі трудовогоколективу в управлінні виробництвом дещо видозмінили. Але принципзалишився тим самим. На підприємстві ті, хто не може домогтися визнання своєїпозиції, мають набагато менше можливостей для того, щоб додати вагисвою опозицію.

Проте існує маса можливостей - загальмувати розвиток,ставити палиці в колеса. Конфлікт - висить в повітрі. Найчастішерозплачується за це виробництво.

внутрішньоособистісних конфліктів. «Дві душі живуть у моїх грудях ...» Де б не жилидуші, про які писав Гете, поет бачив, що конфлікт може вирувати івсередині людини. Цей тип конфлікту не відповідає визначенню, даномувище. Однак, його потенційні дисфункціональні наслідки аналогічнимнаслідкам інших типів конфлікту. Він може приймати різні форми.
Одна з найпоширеніших форм - рольовий конфлікт, коли до одноголюдині подаються суперечливі вимоги з приводу того, якимповинен бути результат його роботи. Наприклад, завідувач секцією або відділомв універсальному магазині може зажадати, щоб продавець увесь часзнаходився у відділі і надавав покупцям інформацію і послуги. Пізнішезавідувач може висловити невдоволення тим, що продавець витрачає занадтобагато часу на покупців і приділяє мало уваги поповненню відділутоварами. А продавець сприймає вказівки щодо того, що робити ічого не робити - як несумісні. Аналогічна ситуація виникла б, якщоб керівнику виробничого підрозділу його безпосереднійначальник дав вказівку нарощувати випуск продукції, а керівник поякості наполягав би на підвищенні якості продукції шляхом уповільненнявиробничого процесу. Обидва приклади говорять про те, що одній людинідавалися суперечливі завдання і від нього вимагали взаємовиключнихрезультатів. У першому випадку конфлікт виникав у результаті суперечливихвимог, що пред'являються до одного і того ж людині. У другому випадкупричиною конфлікту було порушення принципу єдиноначальності.

внутрішньоособистісних конфліктів може також виникнути в результаті того,що виробничі вимоги не узгоджуються з особистими потребами абоцінностями. Наприклад жінка - керівник давно планувала в суботу і вНеділя поїхати відпочити з чоловіком, тому що її надмірна увагароботі стало погано позначатися на сімейних відносинах. Але в п'ятницю до неї вкабінет вривається її безпосередній начальник з якоюсь проблемою інаполягає, щоб вона зайнялася її рішенням у вихідні дні. Або агент зпродажу розглядає хабар як вкрай неетичний спосіб взаємодії, аленачальство дає йому зрозуміти, що продаж повинен відбутися за будь-ністало. Багато організацій стикаються з тим, що деякі керівникизаперечують проти їх переведення в інше місто, хоча це обіцяє їм соліднепідвищення на посаді і платні. Це особливо часто відбувається в сім'ях,де і чоловік, і дружина займають керівну посаду або єфахівцями. Внутрішньоособистісних конфліктів може також бути відповіддю наробочу перевантаження або недовантаження. Дослідження показують, що такийвнутрішньоособистісний конфлікт пов'язаний з низьким ступенем задоволеностіроботою, малій впевненості в собі і організації, а також зі стресом.

Міжособовий конфлікт. Цей тип конфлікту, можливо, самийпоширений. В організаціях він проявляється по-різному. Найчастіше цеборотьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу,час використання обладнання або схвалення проекту. Кожен з нихвважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вищестоященачальство виділити ці ресурси саме йому, а не іншому керівнику.

Міжособова конфлікт може також виявлятися і як зіткненняособистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностямиіноді просто не в змозі ладити один з одним. Як правило, погляди іцілі таких людей відрізняються в корені.

КОНФЛІКТ між особистістю і групою. Виробничі групи встановлюютьнорми поведінки і вироблення. Кожен повинен їх дотримуватися, щоб бутиприйнятим неформальною групою і, тим самим, задовольнити свої соціальніпотреби. Однак, якщо очікування групи знаходяться в суперечності зочікуваннями окремої особистості, може виникнути конфлікт. Наприклад, хтосьзахоче заробити побільше, чи то роблячи понаднормову роботу, чи топеревиконуючи норми, а група розглядає таке "надмірне" старанність якнегативне поводження.

Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщоця особистість займе позицію, відмінну від позиції групи. Наприклад,обговорюючи на зборах можливості збільшення обсягу продажів, більшістьбуде вважати, що цього можна домогтися шляхом зниження ціни. А хтось один,однак, буде твердо переконаний, що така тактика призведе до зменшенняприбутку і створить думку, що їхня продукція по якості нижче, ніж продукціяконкурентів. Хоча ця людина, думка якого відрізняється від думкигрупи, може приймати до серця інтереси компанії, його чи її все одноможна розглядати, як джерело конфлікту, тому що він або вона йдепроти думки групи.

Аналогічний конфлікт може виникнути на грунті посадовихобов'язків керівника: між необхідністю забезпечувативідповідну продуктивність і дотримувати правила і процедуриорганізації. Керівник може бути вимушений вживати дисциплінарнізаходи, які можуть виявитися непопулярними в очах підлеглих. Тодігрупа може нанести удар у відповідь - змінити ставлення до керівника і,можливо, знизити продуктивність праці.

груповий конфлікт. Організації складаються з безлічі груп, якформальних, так і неформальних. Навіть у найкращих організаціях міжтакими групами можуть виникати конфлікти (рис.1.). Неформальніорганізації, які вважають, що керівник відноситься до нихнесправедливо, можуть міцніше згуртуватися і спробувати "розрахуватися" з нимзниженням продуктивності праці. Ще одним прикладом міжгруповоїконфлікту може служити не припиняється конфлікт між профспілкою іадміністрацією.

Рис.1. Груповий конфлікт

На жаль частим прикладом міжгрупової конфлікту служать розбіжностіміж лінійним і штабним персоналом. Штабной персонал зазвичай більш молодийі освічений, ніж лінійний, і при спілкуванні любить користуватися технічнимжаргоном. Ці відмінності приводять до зіткнення між людьми і ускладнень успілкуванні. Лінійні керівники можуть відкидати рекомендації штабнихфахівців і висловлювати невдоволення з приводу своєї залежності від них увсе, що пов'язане з інформацією. В екстремальних ситуаціях лінійнікерівники можуть навмисно вибрати такий спосіб виконання пропозиціїфахівців, що вся затія закінчиться провалом. І все це для того, щобпоставити фахівців "на своє місце". Штабной персонал, у свою чергу,може обурюватися, що його представникам не дають можливості самимпровести в життя свої рішення, і намагатися зберегти інформаційнузалежність від них лінійного персоналу. Це - яскраві прикладидисфункціональної конфлікту.

Часто через розходження цілей починають конфліктувати один з однимфункціональні групи всередині організації. Наприклад, відділ збуту, якправило, орієнтується на покупця, у той час як виробничепідрозділ більше піклується про співвідношення витрат і ефективності, а такж про економію на масштабах. Тримати великі товарні запаси, щоб швидковиконувати замовлення, як вважає за краще відділ збуту, значить збільшувати витрати,а це суперечить інтересам виробничих підрозділів. Денна змінамедичного персоналу може обвинуватити нічну зміну в тому, що та поганодоглядає за хворими. У великих організаціях один підрозділ можеспробувати збільшити свою прибутковість, продаючи готову продукцію зовнішнімспоживачам замість того, щоб задовольнити потреби іншихпідрозділів компанії у своїй продукції за нижчою ціною.

2.3. Причини конфліктів

У всіх конфліктів є кілька причин. Основними причинами конфліктує обмеженість ресурсів, які потрібно ділити, взаємозалежністьзавдань, відмінності в цілях, відмінності в уявленнях і цінностях, розходженняв манері поведінки, в рівні освіти, а також погані комунікації.

РОЗПОДІЛ РЕСУРСІВ. Навіть у самих великих організаціях ресурси завждиобмежені. Керівництво повинне вирішити, як розподілити матеріали, людськіресурси і фінанси між різними групами, щоб найбільш ефективнимчином досягти цілей організації. Виділити велику частку ресурсів якомусьто одному керівнику, підлеглому або групі означає, що іншіодержать меншу частку від загальної кількості. Не має значення, чого стосуєтьсяце рішення: за який з чотирьох секретарів закріпити комп'ютер зпрограмою-редактором, якому факультету університету дати можливістьзбільшити кількість викладачів, який керівник отримаєдодаткові кошти для розширення свого виробництва або якепідрозділ отримає пріоритет в обробці даних - люди завжди хочутьотримувати не менше, а більше. Таким чином, необхідність ділити ресурсимайже неминуче веде до різних видів конфлікту.

ВЗАЄМОЗАЛЕЖНІСТЬ ЗАВДАНЬ. Можливість конфлікту існує скрізь, де одналюдина або група залежать у виконанні задачі від іншої людини абогрупи. Наприклад, керівник виробничого підрозділу можепояснювати низьку продуктивність своїх підлеглих нездатністюремонтної служби досить швидко ремонтувати обладнання.
Керівник ремонтної служби, у свою чергу, може звинувачувати кадровуслужбу, що не взяла на роботу нових робітників, у яких потребувалиремонтники. Аналогічним чином, якщо один із шести інженерів, зайнятихрозробкою нової продукції, не буде працювати як слід, інші можутьвідчути, що це відбивається на їх можливостях виконувати своєвласне завдання. Це може призвести конфлікту між групою і тимінженером. який, на їхню думку, погано працює. Оскільки всі організаціїє системами, що складаються з взаімозавісящіх елементів, принеадекватною роботі одного підрозділу або людини взаємозалежністьзадач може стати причиною конфлікту.

Деякі типи організаційних структур і відносин як бисприяють конфлікту, що виникає з взаємозалежності задач. Причиноюконфлікту між лінійним і штабним персоналом буде взаємозалежністьвиробничих відносин. З одного боку, лінійний персонал залежить відштабного, тому що потребує допомоги фахівців. З іншого боку,штабний персонал залежить від лінійного, бо потребує його підтримки утой момент, коли з'ясовує неполадки у виробничому процесі або коливиступає в ролі консультанта. Більш того, штабний персонал при впровадженнісвоїх рекомендацій звичайно залежить від лінійного.

Певні типи організаційних структур також збільшуютьможливість конфлікту. така можливість зростає при матричній структуріорганізації, де навмисне порушується принцип єдиноначальності. Можливістьконфлікту також велика у функціональних структурах, оскільки кожнавелика функція приділяє увагу в основному своїй власній областіспеціалізації. В організаціях, де основою організаційної схеми євідділи (по яких би ознаках вони ні створювалися: продуктовому,споживчому або територіальному), керівники взаємозалежнихпідрозділів підкоряються одному загальному начальству більш високого рівня,тим самим зменшуючи можливість конфлікту, який виникає з чистоструктурним причин.

розходження з метою. Можливість конфлікту збільшується в міру того. якорганізації стають більш спеціалізованими і розбиваються напідрозділу. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділисамі формулюють свої цілі і можуть приділяти більшу увагу їх досягненню,ніж цілей всієї організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати навиробництві як можна більш різноманітної продукції і її різновидів,тому що це підвищує їх конкурентноздатність і збільшує обсягизбуту. Однак, мети виробничого підрозділу, виражені вкатегоріях витрати-ефективність виконати легше, якщо номенклатурапродукції менш різноманітна. Аналогічним чином, відділ постачання можезахотіти закупити великі обсяги сировини і матеріалів. щоб знизити середнюсобівартість одиниці продукції. З іншого боку, фінансовий відділ можезахотіти скористатися грошима, узятими під товарно-матеріальні запасита інвестувати їх, щоб збільшити загальний доход на інвестований капітал.
Відмінності в представленнях і цінностях. Уявлення про якусь ситуаціюзалежить від бажання досягти певної мети. Замість того, щобоб'єктивно оцінювати ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди.альтернативи і аспекти ситуації, які, на їхню думку, сприятливі для їхгрупи і особистих потреб. Ця тенденція була виявлена в дослідженні,де керівники відділу збуту, кадрові служби і служби зв'язку з клієнтамипопросили вирішити одну проблему. І кожен вважав, що з проблемою можесправитися тільки його функціональний підрозділ.

Відмінності в цінностях - вельми поширена причина конфлікту.
Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на вираженнясвоєї думки, в той час як керівник може вважати, що підлеглиймає право висловлювати свою думку тільки тоді, коли його запитують ібеззаперечно робити те, що йому говорять. Високоосвічений персоналвідділу досліджень і розробок цінує свободу і незалежність. Якщо ж їхначальник вважає за необхідне пильно стежити за роботою своїхпідлеглих, розходження в цінностях, імовірно, викликають конфлікт. Конфліктичасто виникають в університетах між факультетами, орієнтованими наосвіта (бізнес і техніка). Конфлікти також часто зароджуються ворганізаціях охорони здоров'я між адміністративним персоналом, якийпрагне до ефективності і рентабельності, і медичним персоналом, дляякого більшою цінністю є якість допомоги хворим надається.

Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді. Ці відмінності також можутьзбільшити можливість виникнення конфлікту. Зустрічаються люди, якіпостійно виявляють агресивність і ворожість і які готовізаперечувати кожне слово. І ось таки йоржисті особистості створюють навколо себеатмосферу чревату конфліктом. Дослідження показують, що люди з рисамихарактеру, які роблять їх найвищою мірою авторитарними, догматичними,байдужими до такого поняття, як самоповага, швидше вступають вконфлікт. Інші дослідження показали, що відмінності в жизне?? ному досвіді,цінностях, освіті, стажі, віці і соціальних характеристикахзменшують ступінь взаєморозуміння і співпраці між представникамирізних підрозділів.

Незадовільні комунікації. Погана передача інформації є якпричиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізаторконфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точкизору інших. Якщо керівництво не може довести до відома підлеглих,що нова схема оплати праці, пов'язана з продуктивністю, покликана не
"Вичавлювати соки" з робітників, а збільшити прибуток компанії і її положеннясеред конкурентів. Підлеглі можуть відреагувати таким чином, щосповільнять темп роботи. Інші розповсюджені проблеми передачі інформації,що викликають конфлікт, - неоднозначні критерії якості, нездатність точновизначити посадові обов'язки і функції всіх співробітників іпідрозділів, а також пред'явлення взаємовиключних вимог до роботи.
Ці проблеми можуть виникнути або посилюватися через нездатністькерівника розробити до відома підпорядкованих точний описпосадових обов'язків.

2.4. Модель процесу конфлікту.

Рис. 2 представляє модель конфлікту як процесу. З неї видно, щоіснування одного або більше джерел конфлікту збільшує можливістьвиникнення конфліктної ситуації в процесі управління. Однак,навіть і при більшій можливості виникнення конфлікту, сторони можуть незахотіти реагувати так, щоб і далі погіршувати ситуацію. Одна групадослідників виявила, що люди не завжди реагують на конфліктніситуації, які тягнуть за собою малі втрати або які вони вважаютьмалонебезпечних. Іншим словами, іноді люди розуміють, що потенційнівигоди участі у конфлікті не варті витрат. Їхнє ставлення до цієї ситуаціївиражається наступним: "На цей раз я дозволю йому вчинити по-своєму".

Управлінська ситуація

Джерела конфлікту

Можливість розростання конфлікту

Реакція Конфлікту

на ситуацію не відбувається

Конфлікт відбувається

Управління конфліктом

Функціональні та дисфункціональні наслідки

рис.2. Модель конфлікту як процесу.

Однак, у багатьох ситуаціях людина буде реагувати так, щоб недати іншому досягти бажаної мети. Справжній конфлікт часто проявляєтьсяпри спробі переконати іншу сторону або нейтрального посередника, що "осьчому він не правий, а моя точка зору правильна ". Людина може спробуватипереконати інших прийняти його позицію або заблокувати чужу за допомогоюпервинних засобів впливу, таких як примус, винагорода, традиція,експертні оцінки, харизма, переконання або участь.

2.5. Наслідки конфліктів

Наступна стадія конфлікту як процесу - це управління ім. Узалежно від того, наскільки ефективним буде управління конфліктом, йогонаслідки стануть функціональними або дисфункціональними, що, у своючергу, вплине на можливість майбутніх конфліктів: устра