Зміст.

| Вступ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .3 |
| Глава 1. Сутність і завдання кадрової політики ... ... ... ... ... ... ... ... ... 4 |
| Глава 2. Планування та організація підбору і |
| розстановки управлінських кадрів ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .8 |
| Глава 3. Розробка професіограм - основа наукового підходу |
| до підбору і розстановці керівних кадрів ... ... ... ... ... .. 18 |
| Глава 4. Прогнозування та планування кадрового |
| резерву ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 28 |
| Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 35 |
| Список літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .39 |

Введення.

У народному господарстві нашої країни зайнято велику кількістьвисококваліфікованих фахівців і господарських керівників. Зростання їхчисла виступає одним із важливих чинників підвищення ефективності всьогосуспільного розвитку. За роки десятої п'ятирічки виконана значнаробота щодо подальшого поліпшення якісного складу та розстановкикерівних кадрів, підвищення їх кваліфікації.

Ефективне використання кадрів управління в народному господарствіпередбачає їх економічно обгрунтоване розподіл по підприємствах,галузям, економічних районах, раціональне використання Інтернетуз рівнем набутих знань, кваліфікації та професією, застосуваннякадрів управління на тих ділянках, де їх праця буде використаний з більшоювіддачею, створення умов для підвищення продуктивності їхньої праці.

Глава 1. Сутність і завдання кадрової політики.

Виконання поставленого завдання - здійснити переворот народногогосподарства і всієї системи управління до досягнення найбільш високих кінцевихрезультатів - припускає подальше вдосконалення господарськогомеханізму. Для його успішного функціонування необхідні відповідніуправлінські кадри. Ефективність господарського механізму залежить відпідготовленості управлінських кадрів до роботи в нових умовах.

Багато що потрібно зробити для того, щоб поліпшити відбір, виховання таоцінку управлінських кадрів, подолати стереотипи, що склалися і інерціюгосподарського мислення. Але в даний час, коли на перший планвисуваються завдання щодо прискорення роботи з удосконалення всієї сферикерівництва економікою - управління, планування, господарськогомеханізму, актуальність реалізації конкретних завдань кадрової політикинезмірно зростає.

В даний час зміст, що вкладається в поняття «кадроваполітика », збагатилося. Однак, перш ніж розкрити якісно новезміст цього терміну, відзначимо, що в науковій літературі існуютьрізні точки зору на цю проблему.

Думка ряду дослідників схиляється до того, що кадрова політика --це генеральний напрямок у кадровій роботі, визначається сукупністюнайбільш важливих, принципових положень, виражених в рішенняхуряду на тривалу перспективу або окремий період. Вони виділяютьтакож поняття «кадрова робота», включаючи в її зміст підготовку кадрів,їх підбір, розстановку, використання, перепідготовку, виховання,організацію творчого зростання, створення кадрового резерву, плануванняруху кадрів, їх переатестацію.

Є дослідники, які розуміють під кадровою політикою систему принципіві що випливають з них форм, методів, напрямків і критеріїв роботи зуправлінським персоналом, спрямованих на забезпечення громадськоговиробництва та інших сфер народного господарства висококваліфікованимиуправлінськими кадрами, що володіють необхідними політичними і діловимиякостями. При цьому важливо підкреслити, що в поняття «кадри» вонивключають «всіх працівників, зайнятих у системі управління».

Однак зустрічаються і більш повні трактування складу кадрів.

Кадрова політика у вузькому сенсі - це робота адміністрації тагромадських організацій підприємства з усім колективом, з його соціальнимиі функціональними групами, з кожною людиною.

Кадрова політика як інструмент управління - це організуючадіяльність, що має на меті злиття зусиль всіх працівників підприємства длявирішення поставлених завдань. У даному випадку автори поширили поняття
«Кадри» на всіх працівників підприємства, на весь колектив з його групами,але тільки на рівні підприємства.

Якщо згрупувати всі наявні точки зору на цю проблему, то можнадосить чітко виділити три підходи до визначення кадрової політики вуправлінні:

- по-перше, як підбір і розстановка «всіх працівників, зайнятих у системі управління», тобто керівників, спеціалістів і технічного персоналу;

- по-друге, як підбір, розстановка і використання керівників, спеціалістів та робітників, тобто охоплює всіх без винятку працівників, зайнятих на промислових підприємствах, в об'єднаннях і міністерствах;

- по-третє, як процес соціального управління виробничим колективом з його професійними групами для вирішення поставлених перед ним завдань. < p> Більшість авторів розглядають кадрову політику як підбір,розстановку і висунення кадрів, зайнятих виконанням управлінських функційна різних рівнях управління.

Яку роль покликана виконувати кадрова політика? Видається, щокадрова політика дає можливість пов'язати (об'єднати, узгодити)управлінські дії при проведенні технічної та економічної політикив галузях народного господарства.

Для ефективного управління кадровою політикою в галузях народногогосподарства створюється система оперативного обліку та аналізу кадрів, що відображаєв кожен конкретний момент діяльності дійсний стан запевний проміжок часу на всіх рівнях управління: від підприємствадо міністерства. Отримана з її допомогою інформація дозволяє періодичнооцінювати тенденції зміни складу кадрів в галузі; розроблятинауково обгрунтовані і комплексні прогнози і плани потреби в кадрах іна цій основі формувати кадрову політику, узгоджується з планамисоціального розвитку галузей народного господарства.

Організаційні функції підбору, розстановки, висунення та підготовкикадрів, зайнятих в управлінні, дедалі більше орієнтуються насоціальні процеси. Це сприяє підвищенню єдності та згуртованостідій, відповідальності за доручену роботу, зростанню ефективностіуправлінської праці в цілому і в кінцевому підсумку зростання ефективностісистеми управління.

Дієвість планування та управління соціальними процесами завждирозглядалася урядом з точки зору здійснення в повному обсязієдності прав і обов'язків трудящих, їх справжньої свободи і громадянськоївідповідальності, гармонійного поєднання інтересів суспільства, колективу іособистості. Разом з тим не можна не відзначити, що на різних етапах можливостівпливу планування і управління на соціальні процеси булирізними залежно від тих завдань, вирішення яких вважалосяпершочерговим.

В даний час плани соціального розвитку складають частинудержавного плану, вони включені в офіційну планову звітність зареалізації планів технічного та економічного розвитку. Це означає, щосоціальні проблеми поряд з технічними та економічними набуваютьвирішальне значення. Іншими словами, кадрова політика реалізується вплануванні соціального розвитку на всіх рівнях управління - відвиробничого колективу підприємства до міністерства. Таке співвідношеннякадрової політики і планів соціального розвитку визначає відповіднеїй місце в планах соціального розвитку, виділяє кадрову політику в одинз найважливіших розділів планів соціального розвитку.

Глава 2. Планування та організація підбору і розстановки управлінських кадрів.

Одна з найважливіших частин системи роботи з кадрами підприємства --планування та організація їх добору та розстановки.

Можна виділити ряд принципів роботи з кадрами підприємства:

- поєднання перевірених, досвідчених працівників з молодими кадрами, систематичне поповнення керівних кадрів за рахунок зростаючих, енергійних працівників;

- забезпечення необхідної спадкоємності кадрів;

- створення умов для росту і висунення кадрів, дотримання об'єктивних, науково обгрунтованих критеріїв їх оцінки;

- всебічна допомога кадрам управління в оволодінні знаннями і досвідом;

- поєднання довіри до кадрів з перевіркою виконання прийнятих ними рішень;

- чітке визначення обов'язків і відповідальності кадрів;

-- облік загальних і спеціальних вимог при підборі працівників.

В даний час обов'язковим має бути відповідність рівняпідготовки, кваліфікації, особистих і ділових якостей кандидата, висунутогона керівну посаду, характеру діяльності та профілю керованогооб'єкта. Для цього оцінюються посаду і якості працівника. Однак узв'язку з тим, що не завжди на практиці розробляються положення проконкретному цеху, на дільниці, відділі, відсутні чіткі посадовіінструкції, буває не зрозуміло, які конкретні вимоги пред'являються допрацівникові на тій чи іншій посаді.

Звичайно, на підприємствах є типові положення, але чи відображають вониспецифіку конкретного об'єкта управління? На це питання доводитьсявідповідати негативно. Не створено поки й ефективні методики оцінкиділових та особистих якостей кандидатів на ту чи іншу керівну посаду. Угосподарській практиці відсутність попереднього вивчення особистих іділових рис кадрів управління може призвести, наприклад, до того, щохороший керівник функціонального відділу при призначенні його лінійнимкерівником без урахування особистих і ділових якостей не справляється зобов'язками. У результаті різко знижується якість його роботи.

Важливе значення має гармонійне поєднання потрібних якостей керівникаі якостей його найближчих помічників. Підібрати працівника, що відповідає всімнеобхідним вимогам і характеру виконуваних завдань, досить важко.
Така проблема вирішується, якщо відсутніми керівнику якостями володієйого заступник.

Процес підбору кадрів - це їх вивчення з метою визначенняпридатності висунутих кандидатів для виконання функціональнихобов'язків на певній посаді. Він включає в себе наступніосновні види робіт:

- збір інформації про можливих кандидатів;

- оцінку необхідних якостей кандидатів та складання характеристики на кожного з них;

- зіставлення сукупності якостей кандидатів і що пред'являються до них вимог;

- порівняння характеристик кандидатів на одну посаду і вибір більш відповідного по якостях працівника;

- призначення кандидата на посаду;

- перевірка протягом певного часу виконання цим працівником покладених на нього функцій та прийняття рішення про доцільність його призначення на цю посаду.

Така послідовність робіт забезпечує, на мою думку,необхідний при нинішніх умовах науковий рівень процесу підбору кадрів.
Визначення придатності кандидата для висунення на керівну посадувимагає розробки професіограми, тобто Переліку якостей, якими повиненволодіти керівник відповідно до посади, на яку вінвисувається.

У нашому суспільстві робота з кадрами здійснюється за певнимплану. Ведеться планова підготовка молодих фахівців у навчальнихзакладах для всіх галузей народного господарства та їх планомірнерозподіл з урахуванням потреб кожної галузі.

Завдання сучасного етапу господарського будівництва, розвиткуекономіки шляхом інтенсифікації і радикальних зрушень у використаннівиробничого та науково-технічного потенціалів вимагають посиленняпланомірності в підборі і розстановці кадрів управління.

Протягом довгого часу багато підприємств і організації займалисяпідбором кадрів лише в міру необхідності, використовуючи для цьогокороткострокові прогнози потреби в кадрах управління. Плани роботи зкадрами складалися звичайно на рік, в окремих випадках на кілька років ілише по деяких напрямках цієї роботи. Планувалося головним чиномпідвищення кваліфікації фахівців та господарських керівників,спеціальна підготовка господарських керівників ні по галузях, ні занародному господарству в цілому планами не охоплює.

Посилення уваги до довгострокового планування і прогнозуваннястворює більш сприятливі умови і для розробки довгострокових планівроботи з кадрами управління. При цьому дуже важливо добитися того, щоб ціплани були тісно пов'язані з масштабами і темпами розвитку виробництва.
Довгострокове перспективне планування має стати основною формоюпланування системи роботи з кадрами управління, так як воно дозволяєврахувати довготривалі наслідки прийнятих у цій галузі рішень.

Подальший розвиток планування роботи з кадрами управління - це івдосконалення системи показників планів.

Аналіз існуючої практики призводить до того, що планування роботи зкадрами повинно бути істотно перебудована відповідно дозбільшеними вимогами і що покладаються на неї все більш складними завданнями.

Перш за все, необхідно розробити плани потреби в кадрахуправління, визначити оптимальну кількість і структуру резервукерівних кадрів, здійснити організаційну роботу піт підбору кадріві формуванню резерву, тобто Знайти науково обгрунтовані форми і методивідбору кандидатів до резерву на висунення. Потрібно сформувати вимоги допрацівникам, які висувають на резерв, створити струнку систему їхнього навчання,визначити види стажування працівників, зарахованих до резерву, відпрацюватисистему їх атестації, і, нарешті, розробити систему контролю за роботоюз резервом. В результаті вирішення цих завдань зменшиться ймовірність помилокпри призначенні кадрів на керівні посади, стане можливимсвоєчасно замінювати менш підготовлених працівників більш підготовленимиі, що найбільш важливо, дотримуватися плановість в роботі з кадрами.

Як на практиці плануються й організуються підбір і розстановка кадрівуправління?

В даний час кадри управління формуються шляхом плановогорозподілу фахівців, закінчили вузи і технікуми, висуванняпрацівників з кадрового резерву та підбору кадрів зі сторони. Задоволенняпотреб підприємств у фахівцях відбувається в основному за рахунок їхпідготовки у навчальних закладах та планового направлення на роботу, томуособливих проблем із забезпеченістю фахівцями не виникає. Складнішевирішуються питання добору та розстановки кадрів господарських керівниківрізних рівнів управління.

Найбільш поширеною формою підбору керівних кадрів підприємстває використання резерву господарських керівників на висування.
Формування кадрового резерву в галузях народного господарства виробляєтьсяшляхом відбору серед лінійних та функціональних керівників та спеціалістівпрацівників відповідного рівня кваліфікації, політично грамотних,сумлінних, що володіють організаторськими здібностями.

Резерв кадрів управління постійно поповнюється та оновлюється. Коженрік на підприємствах виявляються нові фахівці і керівники нижчихланок управління з хорошою теоретичною підготовкою та організаторськимиздібностями. Крім того, відбувається природне переміщення зарахованихв резерв фахівців і господарських керівників з найрізноманітнішихпричин (перехід на іншу роботу, зміна місця проживання та ін.)

Однак створення общеміністерского (галузевого) масиву резервугосподарських керівників і спеціалістів у галузях народного господарства втому вигляді, в якому він існує в даний час, ще не вирішує повністюпроблему підбору кадрів на висунення. Відбувається це в силу декількохпричин.

По-перше, створений масив резерву на висунення не є повним.
Практично він не охоплює всі номенклатурні посади господарськихкерівників. Це стосується в першу чергу до підприємств з невеликоючисельністю інженерно-технічних працівників, яких можна було бвключити в резерв.

По-друге, далеко не на всіх підприємствах, навіть великих, існуєможливість висунення зі складу резерву двох-трьох кандидатів на однувакантну посаду, з тим, щоб згодом мати можливість вибору наних найбільш підходящих кандидатур.

По-третє, у випадку формального ставлення до відбору фахівців ікерівників до складу резерву в його списках можуть виявитися такіпрацівники, які з яких-небудь причин (рівню професійноїпідготовки, моральних якостей тощо), незважаючи на перебування в резерві,не можуть бути висунуті на керівну посаду.

По-четверте, як показує практика, більшість зарахованих до резервуфахівців і господарських керівників низового рівня не мають щедостатнього досвіду керівної діяльності, і тому необхіднопевний час для того, щоб вони його придбали.

Можна навести безліч прикладів, які показують труднощі вибору зскладу резерву, сформованого на підприємстві, необхідного кандидата навакантну посаду. Звичайно, з метою очищення резерву від випадково потрапилиу нього працівників, а також для його поповнення та оновлення складу резервущорічно переглядається. Однак до теперішнього часу він ще не став угосподарській практиці основним джерелом формування кадрівгосподарських керівників і основною формою роботи з ними.

З цих причин до теперішнього часу ще зберіг значення такоїпорядок підбору кадрів управління, як запрошення керівників ізсторони. Звичайно, це дає можливість залучати до управління вжесформувалися, підготовлених керівників, які без зволіканняможуть приступити до виконання нових обов'язків по керівництву напропонованому ділянці роботи. Слід також взяти до уваги теобставина, що на невеликих підприємствах не завжди є можливостідля висування керівників на вакантні посади з числа працівниківпідприємства, що обумовлено нечисленністю резерву кадрів,недостатніми можливостями для підвищення їхньої кваліфікації таперепідготовки, а також цілим рядом інших факторів. Безумовно, для такихпідприємств переважно підбирати кадри управління за допомогоюзапрошення керівників з боку.

Однак разом з перевагами такий порядок підбору кадрів управліннямає і ряд суттєвих недоліків: по-перше, запрошення працівника з боку пов'язано з витратами, інодівеликими, на підвищення заробітної плати запрошувати працівників,надання йому житла, певних пільг і т. п., по-друге, має пройти певний час, поки працівник адаптуєтьсяна новому місці: освоїться з умовами виробництва, познайомиться зколективом, його традиціями, відносинами та інше. Протягом цьогоперіоду важко розраховувати на ефективність роботи цього керівника; по-третє, запрошення керівника з боку, а не висунення навакантну посаду працівників даного підприємства, які сподівалися на це,може негативно вплинути на їх настрій, ініціативу, погасити в нихпрагнення до придбання навичок керівної роботи, підвищеннюкваліфікації і т. д.

Якщо існує можливість вибору між висуненням працівника зрезерву і запрошенням його з боку, то слід, за інших рівнихумовах віддавати перевагу першому варіанту. Працівник з резерву вбільшою мірою, ніж запрошений знає організацію техніку і технологію наданому місці роботи, що склалася структуру взаємин у колективі,перешкоди і «вузькі місця» у виробництві.

Підбір керівника з боку може бути виправданий у тому випадку, якщона підприємстві потрібно зовсім інший підхід до вирішення управлінськихзавдань, корінна перебудова організації виробництва, а іноді йвзаємин у колективі. Керівник з боку вільний відусталених, консервативних поглядів на традиційні на даному підприємствіприйоми і методи вирішення управлінських завдань і на нього не буде надаватитиск характер що склалися в колективі взаємин.

Одним із способів забезпечення системи управління кадрами керівниківможе бути підготовка наступника самим господарським керівником. Цейспосіб дозволяє розширити коло відповідальності у перспективного працівникаще до призначення його на нову посаду (за відсутності керівниканаступник заміщає керівника без шкоди для справи). Крім того,розширюються можливості для просування самого керівника, так як йогопідвищення не призведе до послаблення управління очолюваного нимпідрозділу.

Але не слід також, і переоцінювати цей спосіб підбору кадрів.
Звичайно, досвідчений керівник зможе багато чого передати своєму приймача:знання, конкретний стиль роботи. Однак майбутній керівник повинен йтивперед, розвивати та вдосконалювати стиль роботи, розширювати своєуявлення про перспективи розвитку системи управління, про наукові методиуправління. Тому підбір керівників найбільш ефективний і науковообгрунтований при висуненні працівників з резерву господарських керівників.

Як перевірити правильність підбору працівника на керівну посаду?
Практика показує, як би ретельно не відбувався підбір управлінськихкадрів, вирішальним критерієм правильності підбору кадрів є їхтворчі досягнення в самому процесі управлінської діяльності, їїефективність. Тому організація підбору і розстановки кадрів повиннапередбачати також можливість перестановки працівників, використанняяких в управлінській діяльності на цьому рівні або посадивиявилося малоефективним. Таких працівників краще використовувати напосадах керівників нижчого рівня або ж як фахівців.

У сучасних умовах, коли в величезній мірі виріс рівеньосвіти, культури трудящих, недоліки в підборі кадрів можнапояснити не стільки нестачею добрих організаторів і фахівців,яких можна було б висувати на керівну роботу, скільки недолікамив роботі з кадрами, невмінням знаходити і виховувати хороших організаторів.

Відсутність наукової основи в підборі кадрів іноді призводить до помилокпри призначенні керівників. Більша частина таких помилок виникає тому,що при існуючих методах вивчення кадрів працівники управлінь кадрів незавжди мають повне уявлення про особисті та ділові якості,організаторських здібностях кожного працівника, який не повною мірою знають,які особисті і ділові якості необхідні для керівника конкретногопідрозділу на підприємстві або в організації.

Відсутність належного резерву керівників у галузях народногогосподарства призводить до плинності господарських керівників, особливо такихкатегорій, як директор і головний інженер підприємства.

Правильність добору кадрів управління, і господарських керівників,перш за все, може бути забезпечена при створенні наукової системи вивчення,підбору та підготовки резерву господарських керівників. Але для цьогонеобхідно корінним чином змінити планування, формування,організацію роботи з резервом. Таку перебудову доцільно проводитиодночасно із заходами щодо складання та реалізації довгострокових іперспективних планів вдосконалення управління промисловістю в цілому,а також генеральних схем управління галузями промисловості.

Глава 3. Розробка професіограм - основа

наукового підходу до підбору та розстановки керівних кадрів.

Без ясного і всебічного уявлення про вимоги, що пред'являються докадрів управління, неможливо здійснювати їх правильний підбір ірозстановку. В сучасних умовах чисельність працівників управліннябезперервно збільшується, вимоги до кадрів управління постійнозростають, відбувається ускладнення їх добору та розстановки. Тому роботапо підбору і розстановці кадрів повинна проводитися на науковій основі.
Можливо, це тільки за умови правильного розуміння основних якостей, якимиповинні мати кадри управління.

При підборі і розстановці керівних кадрів необхідно враховуватиприватні вимоги, пов'язані з відмінністю в умовах реалізаціїуправлінських функцій на різних рівнях управління, на різнихуправлінських посадах.

Сучасні діючі методики, як відомчі, так іміжвідомчі, як правило, дають лише опис діяльностікерівників виробництва, тобто Вказують, що повинен робити керівниктієї чи іншої категорії (посадові обов'язки), якими він повинен володітизнаннями, яку кваліфікацію мати. Характеристика керівника тільки поосновним службовим функцій і необхідним для виконання цих функційзнань недостатня для наукового підходу до формування кадрів управління.
Вона не враховує соціальний зовнішність і особисті якості кандидата накерівну посаду. Потрібна комплексна характеристика праці керівника,яка дозволила б здійснити правильний науковий підбір працівниківуправління, і, перш за все господарських керівників.

Вирішенню цієї проблеми, може сприяти розробка професіограм,тобто Переліку якостей керівника відповідно до посади, на якувін висувається. В даний час професіограми складаються з різнихгалузях народного господарства і відображають специфіку роботи керівників вцих галузях. По суті професіограми - це професійно -кваліфікаційні моделі керівних працівників.

Професіограма включає в себе посадову характеристику і модельпосади (сукупність вимог, що пред'являються до працівника). У першучастини (посадовий характеристиці) розкривається змістовна сторонапрофесіограми, визначається коло обов'язків конкретного керівника
(його функції, права і відповідальність), місце керівника в системіуправління, розкривається зміст його праці. Ця частина повинна бутирозроблена з урахуванням особливостей об'єкта управління на основіраціонального розподілу праці між лінійними і функціональнимикерівниками.

Посадова характеристика включає в себе загальний розділ, в якомувизначається підпорядкованість, порядок призначення на посаду та звільненняпро неї; перераховуються основні завдання, обов'язки та права керівника;встановлюється відповідальність за невиконання покладених обов'язків тане використання наданих прав; визначається система атестації.

Друга частина професіограми (модель посади) керівника включає всебе сукупність вимог, що висуваються до кандидатів, які претендують наїї заміщення. Ці вимоги поділяються на дві групи - загальні та специфічні.
Загальні вимоги до керівника виробляються виходячи з суспільнихумов виробництва, цілеспрямованості його розвитку та провідної ролікерівника в системі управління.

З урахуванням професіограми оцінюються можливості кандидата накерівну посаду. Складається його характеристика у суворійвідповідно до структури професіограми.

Організаторські здібності керівника багато в чому визначаються тим, вЯкою мірою він вміє організувати працю інших людей.

У сучасних умовах, на мій погляд, організаторські здібностіпроявляються і в тому, щоб домогтися реалізації прийнятих рішень, яких,як відомо, в управлінській практиці приймається безліч, але незавжди вони вчасно і повністю виконуються.

Сучасному керівнику необхідні також ділові якості, основуяких складають знання господарського керівника в області техніки,технології, організації, економіки та управління виробництвом. Однак саміпо собі знання керівника ще не можуть свідчити про йогоділовитості. Окрім знань необхідно вміння втілювати знання у справу.

Як показує практика, у числі кандидатів на висунення часто можназустріти працівників, які теоретично розбираються у найскладнішійвиробничої або управлінської ситуації, пропонують варіанти їхрішення, однак відчувають труднощі при виборі необхідного для даноговипадку варіанту або реалізації своїх же варіантів. Очевидно, такихпрацівників доцільніше використовувати у функціональних підрозділахпідприємств або як фахівців в апараті управління.

До числа ділових якостей відноситься заповзятливість. Вона проявляється вте, що господарський керівник завжди прагнути знайти нові шляхирішення традиційних завдань, шляхи більш ефективні й економічні.

В даний час серед ділових якостей керівника на перший планвисувається ще й така якість, як ініціативність. Іноді вважають, щоініціативність - вроджена якість. Безумовно, характер людини маєдалеко не другорядне значення. Однак і в людини боязкого,нерішучого можна розвинути ініціативність. Для цього важливо вчаснопідтримати починання такого працівника, допомагати долати йомупочаткові труднощі, вселяти в нього впевненість у своїх творчихсилах. Тоді він сміливіше буде вирішувати і більш складні завдання.

Ініціативність господарського керівника дуже тісно пов'язана звідповідальністю. Щоб керівні кадри в більшій мірі були здатнівиконувати що стоять перед ними великі та складні завдання, вони повинні бутиготові взяти на себе дедалі зростаючу відповідальність. Так, у процесістворення об'єднань на керівників раніше самостійних підприємствпокладалася відповідальність за роботу всього об'єднання в цілому. Напрактиці ж виявилося, що не кожен керівник можуть цейвідповідальність взяти на себе. Це й зрозуміло, бо значно простішезберегти всі функції за підприємствами, адже, якщо на заводі збережена,наприклад, служба механіка, підпорядкована директору заводу, весь попит застан обладнання не з головного механіка об'єднання (а,отже, і генеральної дирекції), а з директора заводу (тут вжегенеральна дирекція начебто й ні до чого).

Важлива якість, яка має бути притаманна управлінські кадри, --здатність бачити перспективу. Текучі, повсякденні рішення керівниканайбільш раціональні і ефективні в тому випадку, якщо вони орієнтовані наперспективу. При цьому, чим вище рівень управління, тим більш далекогляднимповинен бути керівник.

Крім перерахованих якостей керівник повинен володіти даромпереконання, вміти підняти очолюваний ним колектив на вирішення нових важливихзавдань.

До будь-якого вмілому, діловому господарському керівнику застосовніоцінки: знає справу, відчуває перспективу, ініціативний працівник.
Звичайно, керівник повинен, перш за все, бути компетентним. Алеособливість нинішнього етапу розвитку нашої економіки така, що одним зголовних якостей керівника стає вміння працювати з людьми, зрозуміти,повести їх за собою, стати для колективу дійсно шановним,авторитетним лідером, а це означає, що керівник повинен володіти порядз іншими достоїнствами позитивними особистими якостями.

Особисті якості характеризуються морально-етичними іпсихофізіологічними властивостями конкретної людини. До морально-етичнихякостям можна віднести чесність, самокритичність, шанобливе ставленнядо співробітників, дисциплінованість, справедливість, принциповість,працьовитість і т. п. Психофізіологічні властивості - це вік, здоров'я,темперамент, здібності та ін

Особисті якості керівника позначаються на його взаємини зочолюваним ним колективом. Не можуть бути добрі взаємини зколективом і результати діяльності, якщо керівник прагнутипідлаштовуватися до думки всіх, потурає НЕ добросовісним,недисциплінованим працівникам, хоча на перших порах він, можливо, ізавоює своєрідну популярність «душевного» керівника.

Такі особисті якості керівника, як принциповість,рішучість, безумовно, необхідні для того, щоб неухильнопроводити в життя лінію партії і держави.

З усього сказаного, очевидно, що конкретний «набір» якостейкерівників різних рівнів не може бути однаковий, він визначається впершу чергу характером вирішуваних завдань. Очевидно, якості лінійногокерівника покликані відображати перш за все, соціальні аспектиуправлінської діяльності, тому що в його роботі значне місцезаймають організаційні питання і конкретна робота з людьми. Керівникуж функціонального підрозділу в більшій мірі притаманні якості,що відображають виконання функціональних обов'язків. Так, керівникифункціональних підрозділів повинні мати такі якості, як уміннявибілили її, здатність швидко і глибоко зрозуміти суть питання, інтуїція іпрофесійні знання.

Істотні розходження в наборі якостей керівних кадрів залежать і відрівня керівника, і від характеру прийнятих ним рішень. Рішеннякерівників на більш високому рівні управління мають складний ідовгостроковий характер, на більш низькому рівні характеризуються приватнимзмістом і пов'язані в значній мірі з рішеннями, прийнятимивищестоящими керівниками.

Розглянуті вимоги до керівників є загальними і для іншихкатегорій працівників управління, які мають, однак, і свою специфіку, якавідображається в їх професіограми.

Слід зазначити, що Професіограма кожного працівника управлінняявляє собою тільки його професійно-кваліфікаційну модель, абудь-яка модель завжди бідніше реальної дійсності. Однак розробкапрофесіограм, що включають в себе посадові характеристики та моделіпосади з урахуванням особистих якостей керівників, є неодмінноюумовою наукового підходу до підбору, розстановки та підготовки керівнихкадрів.

Складання професіограм неможливо без кваліфікаційної оцінкиякостей керівників. При цьому вирішується і більше спільне завдання - ефективнийпідбір і розстановка кадрів (підбір нових працівників, висунення в резерв іна нові посади, прогнозування просування працівників по службі).

Необхідно підкреслити, що оцінка кадрів управління сприяєвдосконалення системи заохочення кадрів структури апарату управління тапідвищення кваліфікації управлінських працівників.

За допомогою оцінки можна точніше визначити сильні та слабкі якостіпрацівників, виявити їх схильності, інтереси, здібності, прагнення і т.д. Крім того, як показують результати багатьох оцінок, їх проведенняпозитивно впливає на продуктивність праці оцінюваних працівників.

Оцінка керівних господарських кадрів виходячи із завдань управління напідприємствах проводиться систематично і має свою динаміку,обумовлену подальшим розвитком системи управління та самих кадрівуправління.

Оцінка керівних кадрів у процесі добору та розстановки необхідна,наприклад, коли на посаду керівника запрошується кандидат з боку;після проходження працівником випробувального терміну на керівній посаді;через якийсь певний період з метою з'ясування відповідності працівниказайманої посади. Оцінюється також працівник при включенні його врезерв на висунення, при перекладі його з резерву на керівну посаду.
Кожного разу при цьому оцінюються політичні, ділові та особисті якостікерівних працівників.

Після з'ясування оцінюваних якостей працівника головною стаєпроблема, якими методами виявити присутність цих якостей.

На промислових підприємствах нашої країни використовуються доситьрізноманітні конкретні методи оцінки якостей керівників, зокремаметоди біографічної оцінки, еталона, матричний, сумміруемих оцінок,коефіцієнтний оцінки та ін вони розрізняються по складності, трудомісткості інаочності, але в більшості своїй мають спільний недолік - елементисуб'єктивність