Кадрове планування в організації

ЗМІСТ:
ВСТУП ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 2 стор
Розділ I. ПРЕДМЕТ ПРОЦЕСУ ПЛАНУВАННЯ ПЕРСОНАЛУ
§ 1. Визначення предмета процесу кадрового планування ... ... ... ... ... 4 стор
§ 2. Проблема інтеграції кадрового планування в плани організаціі.7 стор
Розділ II. СТАДІЇ ПРОЦЕСУ КАДРОВОГО ПЛАНУВАННЯ
§ 1. Визначення впливу стратегічних цілей організації на окремі її підрозділи ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 11 стор
§ 2. Визначення майбутніх потреб ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 13 стор
§ 3. Облік наявних кадрів при визначенні числа необхідної робочої сили ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .15 стор
§ 4. Методи прогнозування кадрових потреб ... ... ... ... ... ... ... ... .. 16 стор
§ 5. Розробка конкретних планів ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 18 стор
Розділ III. ОСНОВНІ ВИДИ КАДРОВОГО ПЛАНУВАННЯ
§ 1. Планування потреб в персоналі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 21 стор
§ 2. Планування використання кадрів ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..... 23 стор
§ 3. Планування навчання персоналу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... 24 стор
§ 4. Планування скорочення (вивільнення) персоналу ... ... ... .. ... ... .25 стор

Розділ IV. Тимчасові РАМКИ КАДРОВОГО ПЛАНУВАННЯ ... ... ... ... .. 27 стор

Розділ V. Розповсюдження "Пастка" ПРОЦЕСУ КАДРОВОГО
ПЛАНУВАННЯ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 29 стор
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .31 стор
Список виносок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .33 стор
Список використаної літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 34 стор

ВСТУП

Аналіз літератури показав, що у вітчизняній науці управліннятеми, вибраної мною для даної курсової, виділяється досить скромнемісце. У чому тут причина - не знаю. Можливо, виною тому те, що наша,росiйська, теорія управління ще досить молода в порівнянні зі,скажімо, американської. Але факт залишається фактом: у роботах російських авторів
(Зокрема, - Щокін Г. В. Основи кадрового менеджменту. - 1993, можнанавести й інші приклади) увага приділяється головним чиномматематичними розрахунками необхідного числа службовців.

З огляду на це, я будувала свою роботу, спираючись в цілому на працізахідних фахівців.

При цьому виник ряд проблем. Всі вони пов'язані з термінологією.
Нижче я наводжу деякі вибрані мною російські еквіваленти англійською таамериканським термінів. Дуже прошу Вас розглядати їх як певнідопущення.

Перше: терміни "персонал" і "кадри організації", а також "human resource "прошу вважати рівносильними.

Друге: аналогічно вищесказаного я взяв, як такі, що схожезначення наступне - "кадрове планування", "планування персоналу",
"планування робочого складу організації", "personnel planning" і "humanplanning ".

Тепер пара слів власне про об'єкт дослідження.

Базою кадрового планування є аналіз потреб уперсоналі і вивчення інформації про продуктивність працюючих і витратахна їх утримання.

У зв'язку з дефіцитом робочої сили кадрове планування стало вбагатьох організаціях інтегрує складовою частиною підприємницькогопланування.

До 60-х років в питаннях управління персоналом орієнтувалися лишена поточні потреби організації. При такому підході роботодавецьрозраховував отримати в будь-який момент необхідну йому кількість працівників,для використання яких не потрібно тривалої спеціальної підготовки.
Надмірна ринок робочої сили давав роботодавцям таку можливість, азвільнення надлишкового персоналу практично нічого не коштувало. Зміни вумовах діяльності організацій висунули як загального для всевимогу орієнтуватися при формуванні ресурсів не тільки на поточніпотреби, а й на тривалу перспективу. Ця вимога стосується всіхвидів ресурсів, у тому числі і людських.

У 70-80 рр. в практиці управління став застосовуватися систематичнийаналіз перспективних потреб організацій і фірм в окремих категоріяхперсоналу. Сьогодні все більше число компаній виділяють як самостійнийвид діяльності кадрових служб кадрове планування, чи плануваннялюдських ресурсів.

відбуваються зміни, пов'язані з необоротністю економічнихреформ і руху до здорової конкуренції, змушують організації Росіїприділяти значну увагу довгостроковим аспектам кадрової політики,що базується на науково обгрунтованому плануванні.

На цьому мені хотілося б закінчити попередні нотатки таперейти власне до викладу матеріалу.

Глава I. ПРЕДМЕТ ПРОЦЕСУ ПЛАНУВАННЯ ПЕРСОНАЛУ.

§ 1. Визначення предмета процесу кадрового планування.

Планування персоналу (еквіваленти, що зустрічаються в літературі --кадрове планування, планування робочого складу підприємства)визначається як "процес забезпечення організації необхідною кількістюкваліфікованого персоналу, прийнятим на правильні посади в правильнечас "1. За іншим визначенням, планування персоналу - це" системапідбору кваліфікованих кадрів, при використанні двох видів джерел --внутрішніх (наявні в організації службовці) і зовнішніх (знайдені чизалучені з зовнішнього середовища), що має своєю метою забезпечити потребиорганізації в необхідній кількості фахівців у конкретні тимчасовірамки "2. Ці визначення узяті з американських джерел. А ось наступне
- Результат розробки наших, вітчизняних фахівців. "Кадровепланування - це спрямована діяльність організації по підготовцікадрів, забезпеченню пропорційного і динамічного розвитку персоналу,розрахунку його професійно - кваліфікаційної структури, визначенню загальноїі додаткової потреби, контролю за його використанням "3.

Як видно, закордонні джерела концентрують увагу головнимчином на плануванні потреби організації в кадрах, тоді яквітчизняні приймають це лише в якості одного з видів кадровогопланування, виділяючи крім того ще ряд понять (плануваннявикористання персоналу, планування його навчання і так далі). Яприпускаю надалі розгляд обох точок зору.

найперший завдання планування персоналу - це "перевести"наявні цілі і плани організації в конкретні потреби вкваліфікованих службовців, тобто вивести невідому величину необхіднихпрацівників з наявного рівняння планів організації, і визначити час, вщо вони будуть затребувані. І як тільки ці невідомі величини будутьзнайдені, в рамках кадрового планування необхідно вивести, скластиплани досягнення виконання цих потреб.

По-суті, кожна організація використовує кадровепланування, явно чи неявно. Деякі організації роблять в цьомуплані серйозні дослідження, інші обмежуються поверховим увагоющодо планування персоналу.

Як би там нибыло, але довготривалий успіх будь-якої організаціїбезсумнівно залежить від наявності необхідних службовців у необхідний час направильно обраних посадах. Організаційні цілі та стратегії досягненняцих цілей мають значення лише тоді, коли люди, що володіють необхіднимиталантами і вмінням, займаються досягненням цих цілей.

Недобросовесно виконане, і тим більше - зовсімпроігнорірованое, кадрове планування здатне спровокувати серйозніпроблеми вже в самий короткий час. Наприклад - ситуації з життядеяких американських компаній:

- незважаючи на відчай пошуки, середня ланка управління однієї компанії,

по розвитку нових технологій у сфері комп'ютерного виробництва, не було заповнено протягом більш ніж шести місяців.

Це відразу ж позначилося на продуктивності компанії.

- в іншій компанії, службовці найняті тільки дев'ять місяців тому потрапили під скорочення непередбачене.

- у третій компанії, завдяки ефективним зусиллям талановитого адміністратора з маркетингу, річні доходи піднялися удвічі. Однак цей менеджер був змушений подати у відставку, тому що він не був здатний ідентифікувати потенційні можливості своєї кар'єри в межах фірми.4

Навряд чи реально вийти на вулицю і відразу знайти людину, що володієнеобхідними характеристиками. За допомогою ж ефективного кадровогопланування можна "заповнити" вакантні позиції, а також і зменшитиплинність кадрів, оцінюючи можливості кар'єри спеціаластов в межахкомпанії.

Кадрове планування має дати відповіді на наступні питання:
- скільки працівників, рівень кваліфікації. коли і де будуть необхідні

(планування потреби в персоналі)?
- яким чином можна залучити необхідний і скоротити зайвий персонал, з огляду на соціальні аспекти (планування залучення або скорочення штатів)?
- яким чином можна використовувати працівників відповідно до їх здібностей (планування використання кадрів)?
- яким чином можна цілеспрямовано сприяти підвищенню кваліфікації кадрів і пристосовувати їх знання до мінливих вимог (планування кадрового розвитку)?
- яких витрат зажадають плановані кадрові заходи ( витрати на утримання персоналу)?

Основні завдання кадрового планування:
- розробка процедури кадрового планування, узгодженої з іншими його видами,
- ув'язування кадрового планування з плануванням організації в цілому,
- організація ефективної взаємодії між плановою групою кадрової служби і плановим відділом організації,
- проведення в життя рішень, що сприяють успішному здійсненню стратегії організації,
- сприяння організації у виявленні головних кадрових проблем і потреб при стратегічному плануванні,
- поліпшення обміну інформацією з персоналу між усіма підрозділами організації.

Кадрове планування включає в себе:
- прогнозування перспективних потреб організації в персоналі (за окремими його категоріями)
- вивчення ринку праці (ринку кваліфікованої робочої сили) та програми заходів з його «освоєння»
- аналіз системи робочих місць організації
- розробка програм і заходів з розвитку персоналу.

При здійсненні кадрового планування організація переслідуєнаступні цілі:
- одержати й утримати людей потрібної якості й у потрібній кількості,
- найкращим чином використовувати потенціал свого персоналу,
- бути здатною передбачати проблеми, що виникають із-за можливого надлишку або нестачі персоналу.

§ 2. Проблема інтеграції кадрового планування в плани організації.

Кадрове планування включає застосування базисного процесупланування до вирішення потреб людського ресурсу в організації.
Щоб бути ефективним, будь-який план людського ресурсу повинен бутизаснований на довгострокових планах організації. По суті, успіх кадровогопланування залежить значною мірою від того, наскільки тісно відділкадрів в стані інтегрувати ефективне планування персоналу зплановим процесом організації. На жаль кадрове планування часомнедостатньо адекватно пов'язано з повною загальною плануванням. Нижчепроілюстровані результати опитування, що має відношення до цієї проблеми.

При опитуванні більш ніж 9000 менеджерів у 60 компаніях з'ясувалося,що кадрове планування потребує значного удосконалення.
Реципієнта ідентифікували кілька головних перешкод успішномустратегічного планування:

1) відмова синхронізувати планування персоналу з циклом стратегічного планування;

2) тенденція планувати у відповідь на короткострокові, поточні проблеми;

3) неадекватна база даних для планування;
Багато з описаних проблем є наслідком недостатньої координаціїміж проведенням планових операцій у відділі кадрів і загальним планірованіем.5

Стратегічне планування повинне вишукувати фактори, якіє ключовими для успіху організації.

Процес планування повинен забезпечувати:

- визначення мети організації;

- визначення припущень, припущень;

- план дії у світлі наявних ресурсів, включаючи навченийперсонал.

Кадрове планування здатне надати значну підтримкустратегічного процесу планування при забезпеченні коштами длядосягнення бажаних результатів.

Поширена помилка при кадровому плануванні --зосередитися на короткострокових потребах і не скоординувати їх здовгостроковими планами організації. Зосередженість на короткостроковихпотреби - природний наслідок неінтегрірованія кадровогопланування зі стратегічним плануванням. Цей підхід майже завждиведе до несподіванок, які змушують відділ кадрового плануваннясконцентруватися на короткострокових кризах (замкнене коло).

Хоча кадрове планування методично має багато спільного з іншимиобластями планування, тим не менше по ряду важливих аспектів він від нихвідрізняється. Проблеми кадрового планування обумовлені:
- труднощами процесу планування кадрів, обумовленої складністю прогнозування трудового поведінки, можливістю виникнення конфліктів і так далі. Можливості використання кадрів у майбутньому і майбутнє ставлення їх до роботи прогнозується, якщо це взагалі можливо, з високим ступенем невизначеності. У зв'язку з цим в процесі планування вони являють собою ненадійні елементи. До того ж учасники організації чинять опір тому, щоб бути «об'єктами» планування, не погоджуються з результатами планування і реагують на це так, що не виключається можливість виникнення конфлікту.
- Двоїстість системи економічних цілей у кадровій політиці. Якщо при плануванні в галузі маркетингу, інвестицій і так далі цілі планування зачіпають економічні аспекти, то при плануванні кадрів сюди добавляютс компоненти соціальної ефективності. якщо в інших областях можна можна оперіривать кількісними величинами (суми грошей), то дані при кадровому плануванні мають переважно якісний характер (дані про здібності, оцінки виконаної роботи).

Отже, повністю ефективним кадрове планування є лише втому випадку, якщо воно інтегроване в загальний процес планування (рис. 1.1).
В якості інтегрованої складової частини планування кадровепланування має своїм завданням надання працюючим робочих місць впотрібний момент і в необхідній кількості відповідно до їх здібностейі схильностями.

МАЛЮНОК 1.1. ФІЛОСОФІЯ КАДРОВОГО ПЛАНІРОВАНІЯ.6
1. Планування персоналу виходячи з результатів планування інших сфер:

2. Планування персоналу як інтегративне планування:

Глава II. СТАДІЇ ПРОЦЕСУ КАДРОВОГО ПЛАНУВАННЯ.

Процес кадрового планування складається з чотирьох базисних кроків:
1. Визначення впливу організаційних цілей на підрозділи організації;
2. Визначення майбутніх потреб (необхідних кваліфікацій майбутнього персоналу і загального числа службовців, які потрібні для досягнення даною організацією поставлених цілей);
3. Визначення додаткової потреби в персоналі при обліку наявних кадрів організації;
4. Розробка конкретного плану дії по ліквідації потреб у персонале.7

У вітчизняній літературі я зустрілася трохи усіченатрактування етапів кадрового планування:
1. Оцінка наявного персоналу і його потенціалу;
2. Оцінка майбутніх потреб;
3. Розробка програми з розвитку персонала.8

Приймемо за основу перший варіант і розглянемо докладніше кожний зетапів кадрового планування.

§ 1. Визначення впливу стратегічних цілей організації на окремі їїпідрозділу.

Як наголошувалося раніше, кадрове планування повинно базуватисяна стратегічних планах організації. Фактично це означає, що цілікадрового планування повинні бути похідними від цілей організації. Іншимисловами, специфічні вихідні вимоги у вигляді набору характеристик,якими повинні володіти службовці, повинні бути визначені виходячи з цілейорганізації в цілому.

Мета - певний мотив, який знаходить своє відображення в певнихбажаних характеристиках.

Процес встановлення цілей починається з твердження глобальноїстратегічного завдання, або місії, яка визначає майбутнє організації.
Всі інші цілі сформульовані на її основі. Вона використовуються, щобвстановити короткострокові (поточні) цілі. Короткострокові цілі в основномумають часовий графік і можуть бути виражені в колічественниххарактеристиках. Девізіональние та відомчі цілі є похіднимиз короткострокових цілей організації. Цей спосіб називається каскаднимпідходом до встановлення цілей,

каскадний підхід, не є форма "спадного" планування, демети передані "униз" більш низькими рівнями організації. Ідея така, що впроцес планування, повинні включатися всі рівні управління. Такий підхідведе до висхідного і низхідному потоків інформації протягом процесупланування. Це також гарантує, що цілі повідомляються та координуютьсячерез всі рівні організації.

каскадний підхід при правильному використанні включає іменеджерів середньої ланки, і відділ кадрів в повний процес планування.

На ранніх стадіях відділ кадрів може впливати на встановлення мети вплані забезпечення інформацією щодо наявних людськихресурсів. Нижче наведені деякі пропозиції для інтегрування кадровихпланів у стратегічні плани організації.

Інтегрування кадрового планування в бізнес-планорганізаціі.David R. Legh адміністратор загального планування управліннярозробок з компанії Robbins & Mayers, повідомляє, що "для досягнення успіхукадрового планування необхідна інтеграція його в стратегічнепланування. "

Деякі з отриманих Robbins & Mayer" уроків "в областікадрового планування:
1. Знання ділової стратегії. Верхнє ланка кадрового планування має бути добре знайоме з стратегічним планом компанії і має гарантувати, що будь-які припущення зроблені при розробці кадрових планів суперечать ділової стратегії.
2. Цикл бізнес-плану та кадрове планування повинні бути сінтегріровани.
Robbins & Mayer знаходять, що це інтегрування заохочують діючих адміністраторів замислюватися про персонал, хоча їх частіше хвилює тільки бізнес-план.
3. Кадрове планування має бути спільною метою. У Robbins & Mayer система кадрового планування дозволила верхнього керівництву розпізнавати, що безперервне зростання компанії, був змушений вадами людського ресурсу і що необхідна увага до даної проблеми у верхніх рівнях організаціі.9

§ 2. Визначення майбутніх потреб.

Після того, як організаційні, девізіональние та відомчіцілі були встановлені, необхідно зробити власне постановку кадровоїпроблеми. Тут як би укладений питання: що необхідно виробництва з точкизору його кадрового забезпечення? Параметри заданої виробничоїпрограми та організаційна структупа фірми визначають потрібногоколіческтво робочої сили. І її якість (рівень знань, досвіду, навичок).

Розробляється як загальна потреба в робочій силі, так іпотреби по окремих посадах і спеціальностям. Щоб не визначатипотреба конкретно по кожній вузькій спеціалізації, активно використовуєтьсяугрупування за різними параметрами.

Тут головне не розглядати кваліфікації і здатностіпредставлених службовців, а визначати кваліфікації та здібності, якіпотрібні для досягнення поставленої мети. Припустимо, що метапромислового відділу - підвищення випуску продукції певногонайменування на 10 відсотків. Коли ця мета встановлена, менеджер відділуповинен визначити як це переводиться в кадрові потреби. Хороша точкастарту тут-зробити огляд опису завдання. Якщо це булозроблено, менеджери знаходяться в більш адекватному стані, щоб визначатикваліфікацію та навички працівника (ків), необхідні для досягнення мети.

І тут менеджерам приходить на допомогу ряд технік для аналізузмісту роботи. Це є малюнок робочого місця та проведення співбесідиз тими працівниками, які зараз виконують цю (або подібну) роботу.
Зупинимося на цих методах трохи докладніше.

У ході використання першого з вишеназваних методів (фотографіїробочий час) визначаються і реєструються в часі задачі і дії,виконувані працівником. За результатами такого дослідження можуть бутидосить точно визначено ступінь доцільності і ранг значимостіокремих трудових дій.

Інший метод передбачає збір необхідної інформації шляхомспівбесіди з працівниками чи їх непосредственномі керівниками.
Можливо також використання анкетного опитування, коли заповнюють стандартнийопитувальний лист або дають у вільній формі письмовий опис змістувиконуваної ними роботи.

Ці методи надають реальну можливість врахувати думкубезпосереднього виконавця роботи, але з іншого боку на оцінкузмісту роботи можуть вплинути суб'єктивне сприйняття реципієнта,стереотипність його уявлень про трудовому процесі.вимоги і здібності в типи і кількість службовців.

§ 3. Облік наявних кадрів при визначенні числа необхідної робочої сили.

Тут має бути дана відповідь на питання: що є і в чомуневідповідність із тим, що необхідно? Тобто відбувається оцінка кадровихресурсів фірми. Суть планування в тому, що оцінка приймає видпостійного відстеження, а не періодично заходів (відповідь на запитання
"Що є?" Завжди готовий).
На цьому етапі робота повинна вестися в трьох напрямках:
1. оцінка, аналіз стану наявних ресурсів (їх кількість, плинність, якість, результативність праці, заслуги, компетентність, оптимальність їхнього завантаження і так далі);
2. оцінка зовнішніх джерел. До них відносяться працівники інших підприємств, випускники навчальних закладів, учні;
3. оцінка потенціалу зазначених джерел (якісні резерви розвитку ресурсів).

У відповідності з еволюцією кадрової політики (від функції постачанняготовою робочою силою до функції всебічного розвитку і максимальноговикористання вже зайнятих працівників) відбувається перехід від оцінки зовнішніхджерел до більш ретельного аналізу стану і потенціалу внутрішніхресурсів. При цьому сама оцінка носить усе більш активний характер: від облікукількісних і якісних параметрів до дослідження потенціалу.

Особливе значення ресурсний блок набуває в умовахінноваційного процесу, оскільки кадри складають найважливіший елементнауково-технічного потенціалу фірми, причому працює в режимі активноїзворотного зв'язку (генерування нововведень). У даному блоці виявляються ті,хто здатен розвиватися в невизначених умовах (новаторів), оцінюєтьсяїх придатність до творчої роботи. Часто змінюється і Одиниця оцінки, неюстає група працівників.

Наступний рівень - оцінка відповідності вимог і ресурсів (усьогодні і в майбутньому). Виявлення розриву остаточно коректуєкількісну та якісну потребу в кадрах. Дуже важливо встановитиприроду невідповідності необхідного і наявного, оскільки цимобумовлюється коло заходів щодо його ліквідації.

§ 4. Методи прогнозування кадрових потреб.

Прогнозування потреб в персоналі організації може бутивиконане при використанні ряду методів (окремо і в комплексі).
Зрозуміло, що, незалежно від використовуваного методу, прогнози являютьсобою визначені наближення і не повинні розглядатися якабсолютно вірного результату, такою собі "істини в останній інстанції".

Методи для прогнозування потреб у персоналі можуть бутизасновані або на, скажімо так, судженнях, або на використанні математики.
Судження включають оцінки керуючих і методику Дельфи.
1. При використанні методу оцінок керуючих менеджери представляють оцінки майбутніх потреб укомплектування персоналом. Ці оцінки можуть бути зроблені як верхнім управлінським ланкою і передаватися "униз", або ж керівниками більш низького рівня і передаватися "нагору" для подальшої зміни. Хоча найбільший кспех можливий при комбінації цих двох варіантів.
2. При методиці Дельфи кожний з експертів робить незалежну оцінку того, яким буде наступний запит, керуючись всіма основними припущеннями. Посередники, представляють прогноз і припущення кожного експерта іншим, і дозволяє експертам переглядати їх позиції, якщо це треба. Цей процес продовжується до тих пір, поки не з'являється згоду.

Методи, засновані на використанні математики, включають різністатистичні методи і методи моделювання. Статистичні методивикористовують історичні дані для проектування майбутнього стану. Однимз них можна вважати екстраполяцію - найбільш простий і часто вживаєтьсяметод, який полягає в перенесенні сьогоднішньої ситуації (пропорцій) умайбутнє. Привабливість цього методу полягає в його доступності.
Обмеженість полягає в неможливості врахувати зміни в розвиткуорганізації і зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткостроковогопланування і для організацій зі стабільною структурою, що діють вщодо стабальних зовнішніх умовах.

Методи моделювання звичайно забезпечують спрощений переглядкадрових потреб в організації. При зміні вхідних даних кадровірозгалуження можуть перевірятися для різних сценаріевпотребностей вперсонал.

Якщо брати до уваги історію, то прогнози, засновані насудженнях, використовувалися частіше ніж ті, що підстав на використанніматематики. Методи експертних оцінок - простіші і зазвичай не потребуютьскладних досліджень. Однак зараз, враховуючи швидке збільшення числа ПК,можна припустити що методи, засновані на математиці, будутьвикористовуватися частіше.

Окремо виділяю методи визначення необхідної чисельності кадрівпідприємства. При цьому слід розрізняти:
- загальну потребу в персоналі, що представляє собою всю чисельність персоналу, яка необхідна підприємству для виконання запланованого обсягу робіт (брутто-потреба в кадрах),
- додаткову потребу, кількість працівників, яка необхідна в планованому періоді додатково до наявної чисельності базового року, обумовлена поточними потребами підприємства (нетто-потреба в кадрах).

Брутто-потребу можна визначити за допомогою штатних розкладіворганізації, аналізу поставлених завдань і статистичних методів за такоюформулою:

БПП =

Де БПП - брутто-потреба в персоналі, mI - кількість робочих процесівв плановому періоді, tI - середній час виконання кожного робочого процесув хвилинах, ТРВ - тарифний робочий час планового періоду в годинах (іноді --з урахуванням понаднормових), КНВ - коефіцієнт браку часу для облікуперерв, відпусток, хвороби.

Якщо з кількісного значення брутто-величини віднятифактичний наявний склад персоналу і врахувати майбутні зміни в ньому
(вихід на пенсію, переклади, звільнення), то отримаємо нетто-потреба вперсонал.

Якщо це величина позитивна, то виникають проблеми найманняперсоналу, якщо негативна - його пристосування до потребностям.11

§ 5. Розробка конкретних планів.

Як тільки вимоги до персоналу визначилися, повиннірозроблятися плани дії для досягнення бажаних результатів. Якщовимоги мережі вказують потребу для додатків, плани повинні робитисянабирати, вибирати, орієнтувати, і готувати певні кількостіі типи необхідного персоналу. Якщо зменшення в трудовому складінеобхідно, плани повинні робитися так, щоб реалізувати необхіднікоректування. Якщо час не має значення, природне зношування можевикористовуватися, щоб зменшувати трудові витрати. Однак, якщо організаціяне може надавати розкіш природного зношування, то число можескорочено або при зменшенні загального числа службовців або при створенніінших коригувань, які не призводять до відставки службовців.

Є чотири базисних шляхи, як скоротити загальне числослужбовців:

(1) Скорочення виробництва;

(2) Закінчення строку, завершення;

(3) спонукання до раннього догляду у відставку;

(4) спонукання до добровільного відходу з посади. Скорочення виробництва, на противагу закінчення терміну, приймає що імовірно, службовці будуть набиратися знову певній кількості, але пізніше рпеделенной дата. Більшість планів ранніх відходів у відставку і звільнення з посади забезпечує деяке фінансове спонукання до цих відставок.

Підходи, що не приводять до відставки службовців включають

(1) Рекласифікація; < p> (2) пересилання;

(3) розподіл роботи.

Рекласифікація включає або пониження в посаді службовця,зниження можливостей роботи, або комбінації цих двох. Зазвичай,Рекласифікація супроводжується зменшенням оплати. Пересилання включаєпереміщення службовця в іншу частину організації.

Розподіл роботи - установка, щоб обмежити скороченнявиробництва і завершення через пропорційне зменшення годин середслужбовців.

Плани дії повинні плануватися поступово з виконаннямкадрового планування.

На організаційні цілі впливає велика кількість історичних іщо відносяться до оточення факторів. Відносяться до оточення фактори будутьвключати перемінні типу економіки, конкуренції і технології. Колиорганізаційні цілі встановилися, вони транслюються в дивізіональнівідомчі цілі.

Окремі менеджери визначають людські ресурси, необхіднідля досягнення цілей. Відділ кадрового планування з'єднує і визначаєзагальний попит в персоналі для даної організації.

Подібно до цього, мережа кадрових вимог грунтується наінформації, представленої на розгляд різними відділами організаціїу світлі доступного персоналу та очікуваних змін. Якщо вимоги мережіпозитивні, організаційні знаряддя - набір, вибір, навчання, ірозробка. Якщо вимога негативно, відповідні коригуванняповинні робитися через скорочення виробництва, закінчення терміну, раннювідставку або добровільний відхід.

Глава III. ОСНОВНІ ВИДИ КАДРОВОГО ПЛАНУВАННЯ.

З виробничо-економічної точки зору кадрове плануванняявляє собою оцінюється за допомогою чисто економічних іорганізаційних критеріїв відповідність між працівником та його робочиммісцем на певній ділянці праці.

У розділі I були приведені завдання, які покликане вирішити кадровепланування. Різноманітність цих завдань визначає той факт, що всі кадровепланування можна поділити на наступні його види:

- планування потреб в персоналі,

- залучення (набору) персоналу,

- використання та скорочення персоналу,

- навчання персоналу,

- збереження кадрового складу,

- витрат на утримання персоналу,

- продуктивності.

Зрозуміло, всі види кадрового планування тісно пов'язані один зодним, взаємно доповнюють і коректують заходи, передбачені в томучи іншому плані.
§ 1. Планування потреби в персоналі.

Включає:
Оцінку наявного потенціалу трудових ресурсів;
Оцінку майбутніх потреб;
Розробку програм з розвитку персоналу.

Конкретне визначення потреби в персоналі являє собоюрозрахунок необхідної кількості працівників по їх кількості, кваліфікації,завданнями розвитку підприємства. Розрахунок проводиться на основі порівняннярозрахункової потреби в робочій силі і фактичного станузабезпеченості на певну дату і являє собою інформаційнуоснову для прийняття управлінських рішень у сфері залучення персоналу,його підготовки та перепідготовки.
Таблиця1. Діючі взаємозв'язки у плануванні потреби в персонале.12

Оскільки цей вид планування був досить докладно розглянутовище, не буду зупинятися на ньому.
§ 2. Планування використання кадрів.

Здійснюється за допомогою розробки плану заміщення штатнихпосад.

Мета - по можливості доцільне, тобто економічне ісправедливе по відношенню до людини розподіл потенціалу робочої силиміж вакантними робочими місцями. Реалізація планування використаннякадрів повинна забезпечити оптимальну ступінь задоволеностіработополучателей своїми робочими місцями в тому випадку, якщо були враховані їхніздібності, вміння, вимоги і мотивація.
При визначенні місця роботи в процесі планування використання кадрівпоряд з урахуванням кваліфікаційних ознак слід брати до увагитакож психічні та фізичні навантаження на людину на тому чи іншому робочомумісці, їх відповідність можливостей людини, що приймається на роботу.
За допомогою такої конкретизації планування використання робочої силиможна буде уникнути завищення і заниження вимог, професійнихзахворювань, і ін.

Особливі проблеми в планіровагніі використання кадрів виникають призабезпеченні зайнятості таких груп працюючих, як молодь, люди похилогопрацівники і люди з обмеженими фізичними та психічними можливостями.
Ці категорії працівників особливо важливо використати відповідно до їхкваліфікацію та можливість.
§ 3. Планування навчання персоналу.

Воно покликане використовувати власні виробничі ресурсирабртающіх без пошуку нових висококваліфікованих кадрів на зовнішньому ринкупраці. Крім того, таке планування створює умови для мобільності ісаморегуляції працівника, прискорює процес адаптації до умов, що змінюютьсявиробництва.

Планування навчання повинне враховувати:

- необхідну кількість учнів;

- кількість існуючих працівників, які потребують у навчанні або перенавчанні;

- нові курси або витрати на існуючі.

Це якісна складова частина кадрового планування. Вонавключає в себе всі зусилля підприємств по збереженню відповідногорівня знань у трудового колективу або ж на підвищення кваліфікаційногорівня шляхом додаткової підготовки.

Планування росту кваліфікації кадрів має велике значення впроцесі здійснення виробничих заходів, які стосуютьсяперсоналу. З одного боку, воно дозволяє використовувати власні резервиробочої сили при одночасно більш високого ступеня успіху, ніж е.