Кар&#39;єра

Кар'єра

Зміст:

Введення 2
Глава I. Кар'єра: поняття та її етапи. 3
1.1 Види кар'єри 3

1.2 Етапи кар'єри 7
Глава II. Управління діловою кар'єрою. 9
2.1 Просування працівників у фірмі 9
2.2 Управління кар'єрою персоналу на внутрішньофірмової ринку праці 11
Глава III службово-професійне просування 14
3.1 Етапи службово-професійного просування 14
Висновок 17
Література 18

Введення

У цій роботі ми хочемо показати, як людина планує своє майбутнє
(кар'єру), грунтуючись на своїх потребах і соціально-економічнихумовах. Немає нічого дивного в тому, що він бажає знати перспективислужбового зростання та можливості підвищення кваліфікації в даній організації,а також умови, які він повинен для цього виконати. В іншому випадкумотивація поведінки стає слабкою, людина працює не на повну силу,не прагне підвищувати кваліфікацію і розглядає організацію як місце,де можна перечекати деякий час перед переходом на нову, більшперспективну роботу.

У цій роботі детально розглянуті такі поняття як - «кар'єра» і
«Система службово-професійного просування»

Глава I. Кар'єра: поняття та її етапи.

1.1 Види кар'єри

Кар'єра - це суб'єктивно усвідомлені власні судження працівника просвоє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження і задоволенняпрацею. Це просування вперед по один раз обраному шляху діяльності.
Наприклад, одержання великих повноважень, вищого статусу, престижу,влади, більшої кількості грошей.
Кар'єра - це не тільки просування по службі. Можна говорити про кар'єрудомогосподарок, матерів, учнів і т.п. Поняття кар'єри не означаєнеодмінна і постійний рух нагору по організаційній ієрархії.
Необхідно відзначити також, що життя людини поза роботою має значнийвплив на кар'єру, є її частиною.
Інакше кажучи, кар'єра - це індивідуально усвідомлені позиція і поведінка,пов'язані з трудовим досвідом і діяльністю протягом робочого життялюдини.
Розрізняють декілька видів кар'єри:

Рис. 1.1. Види ділової кар'єри

Кар'єра внутрішньоорганізаційна - означає, що конкретний працівник упроцесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку:навчання, вступ на роботу, професійний ріст, підтримку ірозвиток індивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію. Цістадії конкретний працівник проходить послідовно в стінах однієїорганізації. Ця кар'єра може бути спеціалізованою інеспеціалізованої.
Кар'єра міжорганізаційна - означає, що конкретний працівник у процесісвоєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: навчання,надходження на роботу, професійний ріст, підтримку і розвитокіндивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію. Ці стадіїконкретний працівник проходить послідовно в різних організаціях. Цякар'єра може бути спеціалізованою і неспеціалізованою.
Кар'єра спеціалізована - характеризується тим, що конкретнийспівробітник у процесі своєї професійної діяльності проходить різністадії розвитку: навчання, вступ на роботу, професійнийзростання, підтримка індивідуальних професійних здібностей, відхід напенсію. Ці стадії конкретний працівник може пройти послідовно як воднієї, так і в різних організаціях, але в рамках професії та областідіяльності, в якій він спеціалізується. Наприклад, начальник відділузбуту однієї організації стад начальником відділу збуту іншої організації
Такий перехід пов'язаний або зі зростанням розмірів винагороди за працю, або ззміною змісту, або перспективами просування по службі. Щеприклад, начальник відділу кадрів призначений на посаду зам. Директора зуправління персоналом організації, де він працює.
Кар'єра неспеціалізована - цей вид кар'єри широко розвинений в Японії.
Японці дотримуються думки, що керівник повинен бутифахівцем, здатним працювати на будь-якій ділянці компанії, а не з якоїсьнебудь окремої функції. Піднімаючись по службовим сходам, людина повиннамати можливість поглянути на компанію з різних боків, не затримуючись наодній посаді більш ніж на 3 роки. Вважається цілком нормально, якщокерівник відділу збуту міняється місцями з керівником відділупостачання. Багато японських керівників на ранніх етапах своєї кар'єрипрацювали в профспілках. У результаті такої політики японський керівникволодіє значно меншим обсягом спеціальних знань (які в будь-якомувипадку втратять свою цінність через 5 років) і одночасно володіє ціліснимподанням про організацію, підкріпленим до того ж особистим досвідом.
Ступені цієї кар'єри працівник може пройти як в одній, так і в різнихорганізаціях.
Кар'єра вертикальна - вид кар'єри, з яким найчастіше пов'язують самепоняття ділової кар'єри, тому що в цьому випадку просування найбільш зримо.
Під вертикальною кар'єрою розуміється підйом на більш високу ступіньструктурної ієрархії (підвищення в посаді, яке супроводжується більшвисоким рівнем оплати праці).
Кар'єра горизонтальна - вид кар'єри, який припускає абопереміщення в іншу функціональну область діяльності, або виконанняпевної службової ролі на ступені, що не має жорсткого формальногозакріплення в організаційній структурі (наприклад, виконання ролікерівника тимчасової цільової групи, програми і т. п.); до горизонтальноїкар'єрі можна віднести також розширення або ускладнення задач на колишнійступеня (як правило, з адекватною зміною винагороди). Поняттягоризонтальної кар'єри не означає неодмінне і постійний рух вгоруз організаційної ієрархії.
Кар'єра прихована - вид кар'єри, що є найменш очевидним дляоточуючих. Цей вид кар'єри доступний обмеженому колу працівників, якправило, мають великі ділові зв'язки поза організацією. Піддоцентровою кар'єрою розуміється рух до ядра, керівництвуорганізації. Наприклад, запрошення працівника на недоступні іншимспівробітникам зустрічі, наради як формального, так і неформальногохарактеру, одержання співробітником доступу до неформальних джерелінформації, довірчі звертання, окремі важливі дорученнякерівництва. Такий працівник може займати рядову посаду в одному зпідрозділів організації. Проте рівень оплати його праці істотноперевищує винагорода за роботу в займаній посаді.
Кар'єра східчаста - вид кар'єри, що сполучає в собі елементигоризонтального і вертикального видів кар'єри. Просування працівника можездійснюватися за допомогою чергування вертикального росту згоризонтальним, що дає значний ефект. Такий вид кар'єри зустрічаєтьсядосить часто і може приймати як внутрішньоорганізаційні, так іміжорганізаційні форми.
Головним завданням планування та реалізації кар'єри є забезпеченнявзаємодії всіх видів кар'єр. Ця взаємодія припускаєвиконання ряду конкретних завдань, а саме:
- пов'язати цілі організації й окремого співробітника;
- планувати кар'єру конкретного працівника з урахуванням його специфічнихпотреб і ситуацій;
- забезпечити відкритість процесу керування кар'єрою;
- усувати "кар'єрні тупики", у яких практично немає можливостейдля розвитку співробітника;
- підвищувати якість процесу планування кар'єри; формувати наочні і сприймаються критерії службового росту,використовувані в конкретних кар'єрних рішеннях;
- вивчати кар'єрний потенціал співробітників;
- використовувати обгрунтовані оцінки кар'єрного потенціалу працівників зметою скорочення нереалістичних очікувань;
- визначати шляхи службового росту, які допоможуть задовольнитикількісну та якісну потребу в персоналі в потрібний моментчасу і в потрібному місці.
Практика показує, що часто працівники не знають своїх перспектив уданому колективі. Це говорить про погану постановку роботи з персоналом,відсутності планування і контролю кар'єри в організації.
Планування та контроль ділової кар'єри полягають у тому, що з моментуприйняття працівника в організацію і до передбачуваного звільнення з роботинеобхідно організувати планомірне горизонтальне і вертикальнепросування працівника по системі посад або робочих місць. Працівникповинен знати не тільки свої перспективи на короткостроковий і довгостроковийперіод, але й те, яких показників він повинен домогтися, щоб розраховуватина просування по службі.

Наприклад:

У світі поширені дві моделі побудови кар'єри

Характеристики американської та японської моделей управління персоналомпоказують різні схеми побудови кар'єри. Планування кар'єри в японськихфірмах, орієнтованих на довічне наймання працівників, припускає, щовсі переміщення працівника (зміна сфер діяльності, горизонтальні івертикальні переміщення) відбуваються в рамках однієї фірми.
Американські ж фірми розцінюють перехід працівника в іншу фірму якприродний варіант розвитку його кар'єри. Такий підхід називаєтьсядиверсифікованим. З одного боку, американські фірми пишаються, щопішли від них співробітники домоглися успіху в інших місцях. З іншого,тривала робота у відомій фірмі є кращою рекомендацією ігарантією отримання нової роботи.

1.2 Етапи кар'єри

Таблиця 1

Етапи кар'єри менеджера

У табл. 1 показані зв'язки між етапами кар'єри і потребами. Але длятого щоб керувати кар'єрою, необхідно більш повний опис того, щовідбувається з людьми на різних етапах кар'єри. Для цього в організаціяхпроводяться спеціальні дослідження.

Попередній етап включає навчання в школі, одержання середньої і вищоїосвіти і триває до 25 років. За цей період людина може змінитикілька різних робіт у пошуках виду діяльності, який задовольняє йогопотребам і відповідає його можливостям. Якщо він одразу знаходить такийвид діяльності, починається процес самоствердження її як особистості, вінпіклується про безпеку існування.
Етап становлення триває приблизно п'ять років у віці від 25 до 30 років. Уцей період працівник освоює обрану професію, здобуває необхіднінавички, формується його кваліфікація, відбувається самоствердження із'являється потреба до встановлення незалежності. Його продовжуєтурбувати безпека існування, турбота про здоров'я. Зазвичай в цьомувіці створюються і формуються сім'ї, тому з'являється бажання одержуватизаробітну плату, рівень якої вище прожиткового мінімуму.
Етап просування звичайно відбувається у віці від 30 до 45 років. У цейперіод йде процес росту кваліфікації, просування по службі. Відбуваєтьсянакопичення практичного досвіду, навичок, росте потреба всамоствердженні, досягненні більш високого статусу і ще більшоїнезалежності, починається самовираження як особистості. У цей період набагатоменше приділяється уваги задоволенню потреби в безпеці, зусилляпрацівника зосереджені на збільшенні розмірів оплати праці та турботі проздоров'я.
Етап збереження характеризується діями по закріпленню досягнутихрезультатів і займає віковий період від 45 до 60 років. Настає пікудосконалювання кваліфікації і відбувається її підвищення в результатіактивної діяльності і спеціального навчання, працівник зацікавленийпередати свої знання молоді. Цей період характеризується творчістю,тут може бути підйом на нові службові ступені.
Людина досягає вершин незалежності і самовираження. З'являєтьсязаслужену повагу до себе і оточуючих, що досягли свого становищачесною працею. Хоча багато потреб працівника в цей періодзадоволені, його продовжує цікавити рівень оплати праці, алез'являється все більший інтерес до інших джерел доходу (наприклад,участь у прибутках і капіталі інших організацій).
Етап завершення припадає на вік від 60 до 65 років. Тут людинапочинає серйозно замислюватися про пенсію, готується до відходу. У цей періодйдуть активні пошуки гідної заміни і навчання кандидата назвільняються посаду. Хоча цей період характеризується кризоюкар'єри і такі люди усе менше одержують задоволення від роботи івідчувають стан психологічного та фізіологічного дискомфорту,самовираження і повага до себе і іншим подібним людям у них досягаєнайвищої точки за весь період кар'єри. Вони зацікавлені у збереженнірівня оплати праці, але прагнуть збільшити інші джерела доходу,які б замінили їм заробітну плату в даній організації зв'язку із виходом напенсію і були б гарною добавкою до пенсійного посібника.
Пенсійний етап кар'єри в даній організації (виді діяльності)завершується. З'являється можливість для самовираження в інших видахдіяльності, які були неможливі в період роботи в організації чивиступали у вигляді хобі (живопис, садівництво, робота в громадськихорганізаціях та ін.) Стабілізується повагу до себе-і таким же побратимампо пенсії. Але фінансове становище і стан здоров'я в ці роки можутьзробити постійної турботу про інші джерела доходу і про здоров'я.

Глава II. Управління діловою кар'єрою.

2.1 Просування працівників в фірмі

Планування кар'єри працівника являє собою організацію йогопросування по щаблях посадового і кваліфікаційного росту, що допомагаєйому розвити й реалізувати професійні знання та навички в інтересахфірми.
У діяльності служби управління персоналом з планування кар'єрипрацівників відбувається найбільш гармонійне поєднання інтересів і цілейфірми (гарантування вкладень у підготовку працівників, забезпечення їхлояльності інтересам фірми, зменшення плинності, ефективневикористання) з індивідуальними інтересами та цілями самих працівників
(задоволення потреб у самоповагу і визнання, в досягненнінезалежності). Це дозволяє сформувати продуктивні і стійківідносини між ними. Тому робота з планування кар'єри будується наіндивідуальному підході до можливостей професійного просування ізростання.
Одну з гіпотез з управління кар'єрою персоналу висунув Г, В, Ф, Оствальд:

Гіпотеза Оствальла
У 1909 р. німецький вчений Г. В. Ф. Оствальд (1853-1932 рр..) На основідослідження творчих біографій великих учених виявив, що високихрезультатів домоглися люди з різними і навіть протилежними типамихарактеру. При цьому деякі з них по проявах свого характерусприймалися оточуючими, як люди пересічні. У своїй книзі «Великілюди »Оствальд сформулював гіпотезу, що потрібно виявляти не те; якіриси характеру найкращі для високих результатів, а те, які умовисприяють найбільше досягнення цих результатів.
Сьогодні гіпотеза Оствальда одержала широке теоретичне та практичнепідтвердження.
Для управління персоналом висновок з неї наступний. В умовах зростаннятворчих начал у праці керівництву слід уникати уніфікованихспособів організації та мотивування праці і більше дбати проіндивідуальному підході до стимулювання працівників, створюючи тим самим длякожного з них найбільш сприятливі умови.
Управління кар'єрою работник певною мірою єприродним продовженням і результатом всієї діяльності служби управлінняперсоналом. Цей процес починається вже на етапі найму, у ході якогопретендента повинна бути представлена повна і достовірна інформація проможливості та перспективи роботи у фірмі. Добре продумана іорганізована програма підготовки та підвищення кваліфікації працівниківобумовлює реалізацію планів з побудови кар'єри: підвищення впосади, переміщення і т. п.
Організація роботи з планування та реалізації кар'єри працівниківвключає:
• ознайомлення працівників з наявними у фірмі можливостями просування у вигляді програм навчання і консультацій за індивідуальними планами підвищення кваліфікації;
• регулярне інформування та консультування з відкривається в фірмі можливостям навчання та вакантним місцях;
• розробку програм підтримки і психологічного консультування, що протидіють кризам кар'єри;
• переміщення працівників за трьома напрямками:
1) просування вгору по щаблях кваліфікаційного або службового зростання
2) горизонтальне переміщення (ротація)

3) зниження.

2.2 Управління кар'єрою персоналу на внутрішньофірмової ринку праці

Добре організована робота у всіх сферах управління персоналом,дозволяє фірмі не тільки забезпечувати себе кваліфікованимипрацівниками, але й будувати на цій основі цілісну політику підготовки іпросування працівників всередині фірми, отримала назву внутрішньофірмовогоринку праці.
Створення внутрішньофірмового ринку праці дозволяє фірмі до певної мірибути незалежною від коливань зовнішнього ринку трудових ресурсів. Однакформувати такий ринок в повному обсязі, як правило, можуть дозволититільки великі корпорації, що мають можливості орієнтуватися назбереження і розвиток потенціалу кожного співробітника і створюють для цьогоумови. Основним завданням, яке вирішує організація внутрішньофірмовогоринку праці, є збереження накопиченого в фірмі досвіду та кваліфікації,запобігання їх витоку і страхування вкладень у підготовку працівників.
Умовою ефективності внутрішньофірмового ринку праці стає безперервненавчання і підвищення кваліфікації працівників, що дозволяють планувати ібудувати їх просування у фірмі. У навчальних центрах, що створюються для цього,проводиться розгалужена і ретельно організована робота з цілого рядунапрямків:
• вдосконалення горизонтального переміщення кадрів, створення цільових робочих груп і комітетів з метою обміну досвідом та інформацією;
• розширення бригадних форм роботи ( «гуртків якості» і т. п.) з метою реалізації раціоналізаторських пропозицій і створення нової продукції;
• перегляду трудових функцій працівника з посиленням його відповідальності за результати, збагачення праці і т. п.
До недоліків внутрішньофірмового ринку праці можна віднести ослабленняконкуренції працівників, тому що при вирішенні питань їх просуванняосновним критерієм є не індивідуальні характеристики, а стаж роботиу фірмі.

Щоб ефективно управляти своєю діловою кар'єрою, необхідно складатиособисті плани. На рис. 2 наводиться приблизна структура особистого планукар'єри керівника.
Розглянемо зміст особистого життєвого плану кар'єри керівника,який складається з трьох основних розділів:
-оцінка життєвої ситуації
-постановка особистих кінцевих цілей кар'єри
-приватні цілі і плани діяльності.

Рис.2 Примірна структура особистого життєвого плану кар'єри керівника

В організаціях у рамках системи управління персоналом складаютьсяпідсистеми управління діловою кар'єрою і кадровим резервом, функції якихвиконують: дирекція, відділ кадрів, начальники функціональних відділівапарату управління організацією, профспілкові комітети, консультативніценти.

Глава III службово-професійне просування

3.1 Етапи службово-професійного просування

Поняття "службово-професійне просування" і "кар'єра" єблизькими, але неоднаковими. Термін "службово-професійне просування"є найбільш звичним для нас, тому що термін "кар'єра" в нашійспеціальній літературі і на практиці фактично не використовувався.
Під службово-професійним просуванням розуміється пропонованаорганізацією послідовність різних ступенів (посад, робочихмісць, положень у колективі), які співробітник потенційно може пройти.
Під кар'єрою ж розуміється фактична послідовність займанихступенів (посад, робочих місць, положень у колективі).
Збіг наміченого шляху службово-професійного просування іфактичної кар'єри на практиці відбувається досить рідко і є скорішевинятком, ніж правилом.
Розглянемо систему службово-професійного просування на прикладілінійних керівників організації, що склалася в нашій країні. Системапередбачає п'ять основних етапів підготовки лінійних керівників:
Перший етил - робота зі студентами старших курсів базових інститутів абонаправлених на практику з інших вузів. Фахівці підрозділівуправління персоналом спільно з керівниками відповіднихпідрозділів, де проходять практику студенти, проводять підбір студентів,найбільш здібних і схильних до керівної роботи, і готують їх доконкретної діяльності в підрозділах організації.
Студентам, що успішно пройшли підготовку та практику, видаєтьсяхарактеристика-рекомендація для направлення на роботу до відповіднихпідрозділи даної організації. Молоді спеціалісти, які не проходилипрактику в даній організації, при прийомі на роботу тестуються і їмвиявляється консультаційна допомога.
Другий етап - робота з молодими спеціалістами, прийнятими в організацію.
Молодим фахівцям призначається випробувальний термін (від одного до двохроків), протягом якого вони зобов'язані пройти курс початкового навчання
(докладне знайомство з організацією). Крім навчання для молодихфахівців передбачається стажування в підрозділах організації впротягом року.
На основі аналізу роботи молодих спеціалістів за рік, участі їх узаходів, які відбуваються, характеристик, виданих керівником стажування,підводяться підсумки стажування і робиться перший відбір фахівців длязарахування в резерв висування на керівні посади. Вся інформація проучастю спеціаліста в системі службово-професійного просуванняфіксується в його особистій справі й заноситься в інформаційну базу даних прокадрах організації.
Третій етап - робота з лінійними керівниками нижчої ланки управління.
На цьому етапі до відібраних лінійних керівників нижчої ланки (майстра,начальники дільниць) приєднується також частина працівників, які закінчиливечірні та заочні вузи, що успішно працюють у своїх колективах і пройшлитестування.
Протягом усього періоду (2-3 роки) з даною групою проводиться конкретнацілеспрямована робота. Вони заміщують відсутніх керівників, єїх дублерами, навчаються на курсах підвищення кваліфікації. Після завершенняетапу підготовки на підставі аналізу виробничої діяльності кожногоконкретного керівника проводиться вторинний відбір і тестування.
успішно пройшли другий відбір керівники пропонуються для висуненняна вакантні посади начальників більш великих підрозділів, їхзаступників, попередньо пройшовши стажування на цих посадах, абозараховуються в резерв і при появі вакансій призначаються на посади.
Інші працівники, що пройшли підготовку, продовжують працювати на своїхпосадах; можливі їх горизонтальні переміщення.
Четвертий етап - робота з лінійними керівниками середньої ланкиуправління. На даному етапі до вже сформованої групи молодихкерівників приєднуються діючі перспективні начальники цехів іїх заступники. Робота будується за індивідуальними планами. За кожнимпризначеним на посаду керівника середньої ланки закріплюється наставник -керівник вищої ланки для індивідуальної роботи з ним.
Керівник-наставник фахівці підрозділів управління персоналом напідставі проведеного аналізу особистих якостей і професійних знань,навичок претендента разом складають для нього індивідуальний планпідготовки. Як правило, це програми навчання з основ комерційноїдіяльності, діловим взаєминам, передових методів управлінськогопраці, економіки та юриспруденції. На цьому етапі підготовкипередбачається стажування лінійних керівників середньої ланкиуправління в передових організаціях з підготовкою програм заходів щодополіпшенню діяльності своєї організації (підрозділу).
Щорічно проводиться тестування керівників середньої ланки, якавиявляє їхні професійні навички, вміння керувати колективом,професійно вирішувати складні виробничих завдання. На підставіаналізу результатів тестування конкретного керівника виносятьсяпропозиції про подальше просування його по службі.
П'ятий етап - робота з лінійними керівниками вищої ланки управління.
Призначення керівників на вищі посади - це складний процес. Одну зголовних труднощів складає вибір кандидата, який задовольняє багатьомвимогам. Керівник вищої ланки управління зобов'язаний добре знатигалузь, а також організацію. Він повинен мати досвід роботи в основнихфункціональних підсистемах, щоб орієнтуватися у виробничих,фінансових, кадрових питаннях і кваліфіковано діяти векстремальних соціально-економічних та політичних ситуаціях.
Ротація, тобто переміщення з одного підрозділу організації вінше, повинна починатися завчасно, коли керівники перебувають напосадах низової та середньої ланки управління. Відбір на висунення ізаміщення вакантних посад вищої ланки повинен здійснюватися наконкурентній основі. Його повинна здійснювати спеціальна комісія,що складається з керівників вищої ланки (директорів виробництв, філій,головних спеціалістів і т. і.) за участю фахівців відповіднихпідрозділів управління персоналом і залученням при необхідностінезалежних експертів.

Висновок

Планування кар'єри працівника являє собою організацію йогопросування по щаблях посадового і кваліфікаційного росту, що допомагаєйому розвити й реалізувати професійні знання та навички в інтересахфірми.
При вступі на роботу людина ставить перед собою певні цілі. Алеорганізація, приймаючи його на роботу, також переслідує певні цілі.
Тому наймаємося необхідно реально оцінювати свої ділові якості,співвіднести їх з тими вимогами, які ставить перед ним організація, йогоробота. Від цього залежить успіх всієї кар'єри людини.
Припустимо, що людина добре знає ринок праці, шукає перспективніобласті застосування своїх здібностей і дізнається, що для його знань і уміньроботу знайти важко, тому що дуже багато бажаючих працювати у цій галузі.
В результаті виникає сильна конкуренція. Володіючи можливістю досамооцінки і знаючи ринок праці, він може відібрати галузь і регіон, дехотів би жити і працювати. Правильна самооцінка своїх навичок і діловихрис передбачає знання себе, своєї сили, слабкостей та недоліків. Тількиза цієї умови можна правильно поставити цілі кар'єри.
Метою кар'єри не можна назвати область діяльності, певну роботу,посада, місце на службових сходах. Вона має більш глибокезміст. Цілі кар'єри проявляються в причини, з якої людина хотіла бмати цю конкретну роботу, займати певну сходинку наієрархічній драбині посад.

Література:

1. Дятлов В.А., Кибанов А.Я,, пхати В.Т. «Управління персоналом»: -

М.: "Издательство ПРИОР» 1998
2. Десслер Г. «Управління персоналом»: - М.: »БИНОМ» 1997
3. Поляков В.А. «Технологія кар'єри. Практичний посібник »: - М.:

« Наука »1989
4. Цвєтаєв В.М. «Управління персоналом»:-С-П.: «ПИТЕР» 2000

-----------------------< br>