Керівництво та лідерство

Менеджмент

Реферат з дисципліни Менеджмент на тему

"Керівництво та лідерство"

Виконав студент 401 групи

Фоменко Ю.П.

Перевірив док. е. н. проф.

В'юн В.Г.

Миколаїв - 2000

1.1 Природа та визначення керівництва і лідерства.

Більшість людей не вбачають відмінності між поняттями керівництва,влади та лідерства, вважаючи, що, перебуваючи на керівній посаді,певна особа автоматично має владу над підлеглими і є лідеромколективу. Формально це так. Однак на практиці співвідношення цихтрьох складових частин управлінського впливу надзвичайно різноманітне,оскільки воно складається під впливом багатьох чинників, до якихналежать тип організації, її масштаби, напрям діяльності, місце вієрархії управління, особисті якості менеджера та ін. Тому необхіднорозглянути суть зазначених складових управлінського впливу та шляхисинтезу їх діяльності сучасного менеджера.

Отже, спочатку визначемо, що ж таке лідерство, вплив та влада.

V Лідерство - це здатність підняти людське бачення на рівень більш широкого кругозору, вивести ефективність діяльності людини на рівень більш високих стандартів, а також здатність формувати особистість, виходячи за звичайні рамки, які ії обмежують.
V Вплив - це будь-яка поведінка однієї людини, яка вносить зміни в поведінку, відношення і т.п. іншої людини.
V Влада - це можливість впливати на інших.

Взагалі в літературі здатність оказуваті вплив на поведідку людейзветься владою. Влада може відноситись до індівіда, групи іорганізації в цілому. Візнвачення влади як організаційнного процесумає на увазі, що:

Влада - потенціал, який є у користувача, тобто вона існує не тільки тоді, коли використовується;

Між тим, хто використовує владу, і тим, до кого вона застосоується, існує взаємозалежність;

Той, до кого застосовується влада, має деяку свободу дій.

Влада може існувати, але не використовуватись. Якщо співробітникпрацює за правилами, то у керівника не має необхідностізастосовувати до нього владу, яку він має.

Влада - це функція залежності, а точніше взаємозалежності. Чимбільше одна людина залежить від іншої, тим більше влади і у того, і уіншого. Володіння владою - це можливість впливу на задоволенняпотреб.

Влада - це соціальний по своєї суті термін. Владу має один індивідпо відношенню до іншому, одна група - по відношеню до іншої і т.п.
Концепція влади будується на взаємодії людей в організації. Владавикористовується і керівниками, і підлеглими для того, щоб досягнутисвоєї мети чи закріпити свої позиції. Влада пронизує все життяорганізації, підрімує її структуру. Без влади немає організації. Успіхі невдачі у застосуванні влади чи реакції на неї визначаютьсярозумінням влади, знаннями, як і коли нею користуватися, а такожздатністю передбачіваті наслідки її використання. Влада ніколи небуває обсалютно і незмінною. Влада - це стосунки в динаміці, стосунки
, Які змінюють і ситуацію, і людей, стосунки, які змінюються в часі.
Відомо, як змінюються рейтинги керівників, які проводились в різнийгод. Тому розуміння стосунків влади потребує з'ясування конкретноїситуації і тих, хто в неї задіяний.

Владу часто використовують, як синонім слова "авторитет". Це незовсім вірно, авторитет - це влада, яка виникла на формальній основі,яка дана комусь і яка приймається підлеглими, як те з чим вони згодніі вважають правильним. У першому випадку влада дається зверху, а вдругому вона повинна бути отримана знизу. Авторитет, як поняття, невичерпує всіх варіантів появи влади, вона може з'явитися від посади,яку займає особа, від особистого впливу або від того і іншогоодночасно. Влада посади витікає не від самої посади, а делегується їївласнику тими, кому він підзвітний. Об'єм цієї влади залежить відрівня довіри, яку власник посади може отримати у того, хто знаходитьсяна більш вищому ступеню ієрархії. При цьому делегована влада може бутив будь-який час взята знову на верх. Це дозволяє зробити висновок, щоне існує прямої залежності між рівнем посади і об'ємом влади. Їхспіввідношення сітуаційне і індивідуальне.

Особиста влада - це ступінь поважного і віданного ставлення до їївласника з боку підлеглих. Вона засновується на близькості цілей.
Особиста влада в організації приходить знизу - від підлеглих. Особиставлада може бути забрана підлеглими у керівника, як реакція на йогонеправельні дії. Особисту владу необхідно регулярно отримувати відпідлеглих. Найкраща ситуація, коли керівник володіє і посадою іособистою владою. Але в більшості випадків досягти цього дуже важко.

1.2 Форми влади та впливу.

Будь-яка діяльність пов'язана з проявом Владова відносин. Але такяк ми маємо справу з людьми, які за природою своєю егоїсти, то неможнарозглядати безпосередньо владу, а необхідно вести мову про відносини,права, повноваження, вплив чи силу сприяння на суб'єкт чи об'єкт.

З історичних поглядів на поняття влада ми маємо, що Лорд Ектонвизначав владу, як таку що має тенденцію розбещуваті, а абсолютнавлада розбещує все. Джон П. Котлер підкреслював, що керівникунеобхідно розвивати владу, тому що керівники завжди залежать віддеяких людей, які їм не підпорядковані, і по-друге, тому що практичноніхто в сучасних організаціях не сприйме і не буде повністюпідпорядковуватись безперервному потоку наказів лише тому, що він/вона
- Начальник. У всіх організаціях для досягнення ефективногофункціонування необхідно належне використання влади.

Влада та вплив взаємопов'язані так як у визначені керівництва мивизначили необхідність встановлення зв'язків, а саме за допомогоювпливу - будь-яка поведінка однієї особи, яка вносить зміни вповедінку, відносини, сприйняття іншої особи цього. Влада - цеможливість впливати на поведінку інших. Влада та вплив, інструментилідерства, являються фактично єдиними засобами, які має керівник длявирішення ситуацій, в яких не всі можуть скоряти без слів. Якщокерівник не має достатньо влади, щоб впливати на тих, від когозалежить ефективність його діяльності, він/вона не зможе отриматиресурси, які необхідні для визначення та досягнення цілей через іншихлюдей. Таким чином, влада, хоча часто і неправильно використовується,є необхідною умовою успішної діяльності організації. Доказом цього єтвердження соціолога Р. Бірстед: "влада стоїть за кожною організацієюта підпирає її структуру. Без влади немає організації та немаєпорядку ".

Кожна з влади має засновувати на зверненні до активних потребвиконавця. Можна розрізняти форми влади як інструменти, за допомогояких керівник може примусити, переконати підлеглих виконувати роботу,яка спрямована на досягнення цілей організації. Недолік в тому, щовикористання її неформальним лідером може завадити досягти цілейорганізації.

Перед тим як назвати форми влади хочеться зауважити що науковці вцьому питанні набули розбіжностей, так наприклад, у Мескон формп'ять, а у Шегда 3, та визначення форм деяких неспівпадає.

Форми влади:
1. Примус. За її допомогою карають, чим самим знищує потреби виконавця. Недоліки: страх на робочому місці, неможливість підтримувати ефективний контроль, так як робітники мають свідомо обманювати організацію.

Переваги: якщо пропонуються конкретні заходи, то діє страхефективно.
2. Винагорода. Задовольняє потреби та надає задоволення.

Недоліки: неспівпадіння у визначені винагороди (гроші, посада,матеріальні цінності тощо).

Переваги: усвідомлення власносної гідності через виконаннянеобхідної роботи для фірми.
3. Еспертна влада. Виконавець вірить, що той, хто впливає має спеціальні знання, які дозволять підлеглому задовільнити потреби.

Недоліки: діє повільніше ніж влада харизми.

Переваги: гармонійний баланс між керівником - підлеглим. < br>4. Законна влада. Впливова особа має право віддавати накази, а підлеглий має зобов'язанням - підпорядковуватися йому (це сприймається як закон, якому за традиціями слід підкорятися, тому називають її ще традиційною із-за ієрархії).

Недоліки: недостатнє використання потенціалу людських ресурсів із -за неврахування формально повноваження осіб, їх інформованість зпроблеми, питання.
5. Еталова влада (влада прикладу). Виконавця приваблюють певні характеристики та властивості керівника.

Перевага: велика повага до керівника, висока продуктивністьправильного виконання завдання.
6. Переконання. Використовуючи переконання, керівник мовчки допускає, що виконавець має частку влади, яка може зменшити можливість керівника діяти.

Недолік: повільний вплив та невизначеність;

Перевага: виконання роботи людиною, на якого впливають , не потрібнобуде перевіряти, і він буде намагатися виконати її в більшому обсязі,ніж мінімальні вимоги, враховуючи себе співавтором завдання. Перевагимістять лише потенційну користь, так як бувають випадки коли примусбільш доцільно використовувати.
7. Участь. Керівник спрямовує зусилля робітника та сприяє вільному обміну інформації. Участь апелює до потреб більш вищого рівня - влади, компетентності, успіху чи самовираженню. Використовувати необхідно тоді, коли потреби є активними мотивуючи факторами, при умові, що можна покластися на те, що виконавець буде працювати на мету, яку він/вона власно обрали.

Недолік: індивідуальний підход кожного до завдання, ускладнюєтьсяпроцес виконання.

В розглянутих формах влади останні дві є форми впливу, які здатніпокликати виконавця до активної співпраці. Значить саме за допомогоюпереконання та участі керівник має ефективно керувати. Чим більшепроявляються форми впливу, тим сильніша, міцніша влада керівника.

Страх, винагорода, традиція, харизма, розумна віра, переконання таучасть в керуванні є інструментами, які керівник використовує длявпливу на виконавця, апелюючи до його потреб. Але навіть керівник,який не має в своєму арсеналі всі ці механізми, повинен приймати доуваги і інші фактори. Недостатньо мати владу: вона повинна бутидостатньо сильною, щоб спонукати інших до роботи - переважно натхнення
- Спрямованого на досягнення цілей організації.

Найбільш сильний вплив буде тоді, коли виконавець високо цінить тупотребу, до якої апелює, вважає важливим її задоволення чинезадоволення та міркує, що його чи її зусилля обов'язково виправдаютьочікування керівника. І навпаки, якщо будь-який з цих компонентіввідсутній, влада впливаючи зменшується чи зникає взагалі.

Якщо поглянемо з точки зору Файоль, то побачимо, що влада є правовіддавати розпорядження та сила, яка примушує їм підкорятися.

У керівника розрізняють авторитет влади на основі статуту таособистий авторитет, який заснован на розумі, знаннях, досвіду
(додаток до влади за статутом).

Відповідальність - це вінець влади, де діє влада виникає івідповідальність. Санкції винагороди чи покарання. Санкції актів владиналежить до числа існуючих умов доброго керування. Важко встановитиступінь відповідальності керівника. Коли велика кількість агентів
(майстра, начальники цехів, відділів). Межі цієї відповідальності, їїматеріальний еквівалент не піддається врахуванню, обліку.

Санкція є якісна оцінка результатів акту. Боягуствовідповідальності паралізує більшість початкових засад та зводить на
відповідальності.

Найкращий гарант проти зловживання владою та послаблень з бокукерівника великого - його особисті переваги, і в особливості йоговисокий моральний облік. Але, що ні вибір, ні володіння власністю НЕзабезпечує названих якостей.

Але з цього видно, що за відповідальністю формується загальнакількість працюючих, але має протилежний приклад у Форда, якийстверджує, що промисловість не вимагає людських жертв. Фордівськафабрика не знає організації, посад з обов'язками. Їх стільки скількинеобхідно - на кожного всю відповідальність. "Все можна робити краще,ніж робилось до цього часу! "Сконцентуваті всі сили на справі.

2.1 Стилі керівництва

Спосіб реалізації поставлених задач можна охарактеризувати як стилікерівництва. Німецький вчений Курт Левин розрізняє стилі за характеромпрійнятття рішення в соціальній групі:

V Авторитарний чи Директивний стиль керівництва засновується на припущенні, що люди за своєю природою ледащі, не люблять брати на себе відповідальність та управляти ними можна лише за допомогою грошей, погроз та покарання. Він характеризується високою централізацією керівництва, єдінопочатком в прийнятті рішення, жорстким контролем за діяльність підлеглих. Співробітники повинні виконувати лише те, що їм наказано. При цьому вони отримують мініум інформації. Керіванік такого стилю, як правило, відмовляється від послуг експертів, думок підлеглих, не вносить свої пропозиції на обговорення. Він прагне уникнути таких ситуацій, в яких могла б проявитися його некомпетентність. Поширені методи керівництва: накази, розпорядження, зауваження, віговорі, погрози, зняття пільг.

Зацікавлення співробітників не враховується. У спілкуванні з людьми характерна чітка мова, недоброзичливим настрій, різкість, нетактічність і навіть грубощі. За таким стилем керівництва інтереси справи для нього стоять вище за інтересів людей.
V Демократичний чи колегіальний стиль характеризується прагненням керівника до віработкі рішень, розподілом повноважень та відповідальності між керівником та підлеглим. Керівник колегіального стилю взаємодіє на рівні "дорослий-дорослий", який дозволяє вільно спілкуватись, виражати власну думку. Там, де автократ діє наказом, тиском, демократ прагне переконати, довести доцільність рішення проблеми та користі, яку можуть отримати робітники. Прагне використовувати рефлексівні методи управління, а при здійсненні контролю звертає особливу увагу на кінцевий результат. У робітників розвивається самостійність, яка сприяє досягненню цілей фірми та керівника. Авторитет посади підкріплюється особистим авторитетом.
V Ліберальний стиль характеризується безініціатівністю, невтручання в процес робіт. Люди-керівники, які недостатньо компетентні, не впевнені в міцності свого службового місця, вони непрінціпіальні, питання вирішуються навіть без їх участі. У взаєминах з підлеглими коректені та ввічливі. Позитивно реагують на критику, не вимогливі до підлеглих та не люблять контролювати їх роботу. Надаючи незаслуговані пільгі прагнуть закріпити власний авторитет.

Але з боку психології управління не важко побачити, що незалежновід стилю керівництва мотивація співробітників - один з важливихфакторів збільшення продуктивності праці, покращення якості продукції.

Для кращого пояснення стилів керівництва, особливорізноманітності думок вчених з цього приводу подамо їх у таблиці.

Персоніфікуюча групіровка стилів управління

Характеристика стилів керівництва

2.2 Теорії "X" та "Y" МакГрегора

автократичний лідер в управлінні авторитарний. Автократичний керівникволодіє достатньою владою, щоб нав'язувати свою волю виконавцям, і ввипадку необхідності без вагань застосовує це. Автократ навмисне апелює допотреб більш низького рівня своїх підлеглих, виходячи з припущення, що цетой самий рівень, на якому вони оперують. Дуглас МакГрегор, відомий вченийв області лідерства, назвав передумови автократичного керівника повідношенню до робітників теорією «X». Згідно теорії «X»:

1. Люди з самого початку не люблять трудитися і при будь-якій можливостіуникають роботи.

2. У людей немає честолюбності, і вони намагаються позбавитися відвідповідальності, віддаючи перевагу, щоб ними керували.

3. Більше всього люди хочуть захищеності.

4. Щоб змусити людей працювати необхідно використати примушення, контрольі загрозу покарання.

На основі таких вхідних припущень, автократ звичайно якомога більшецентралізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їмсвободи в прийнятті рішень. Автократ також щільно керує всією роботою вмежах його компетенції і, щоб забезпечити виконання роботи, може виявлятипсихологічний тиск, як правило, погрожувати.

Коли автократ уникає негативного примушення, а замість цього використовуєвинагороду, він одержує назву прихильного автократа. Хоча він продовжуєзалишатися авторитарним керівником, прихильний автократ виявляє активнутурботу про настрій і благополуччя підлеглих. Він може навіть піти на те,щоб дозволяти або заохочувати їхню участь в плануванні завдань. Але вінзберігає за собою фактичну владу приймати і виконувати рішення. І як би небув прихильний цей керівник, він простірає свій автократичний стиль далі,структуруючі завдання і нав'язуючи дотримання величезної кількості правил,що жорстко регламентують поведінку співробітника.

Подання демократичного керівника про робітників відрізняються відпредставлень автократичного керівника. МакГрегор назвав їхньою теорією Y »:

1. Праця - процес природний. Якщо умови сприятливі, люди не тількиприймуть на себе відповідальність, вони будуть прагнути до ній.

2. Якщо люди залучені до організаційних цілей, вони будутьвикористовувати самоврядування і самоконтроль.

3. Залучення є функцією винагороди, зв'язаного з досягненням мети.

4. Спроможність до творчого рішення проблем зустрічається часто, аінтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частічяо.

Завдяки цим припущенням, демократичний керівник віддає перевагу такиммеханізмам впливу, що апелюють до потреб більш високого рівня:

Потреби в приналежності, високої мети, автономії і самовираження.
Нинішній демократичний керівник уникає нав'язувати свою волю підлеглим.

Організації, де домінує демократичний стиль, характеризуються високимступенем децентралізації повноважень. Підлеглі приймають активну участь вприйнятті рішень і користуються широкою свободою в виконанні завдань.
Досить часто, пояснивши цілі організації, керівник дозволяє підлеглимвизначити свої власні цілі в відповідності з тими, що він сформулював.
Замість того, щоб здійснювати жорсткий контроль за підлеглими в процесіїхньої роботи, низовий керівник звичайно чекає, коли робота буде виконанадо кінця, щоб провести її оцінку. (Звичайно, щоб такий механізм діяв, вінповинен бути підкріплений високоефективною системою контролю.) Керівниквитрачає порівняно більшу частину свого часу, діючи як зв'язуюча ланка,забезпечуючи відповідність мети виробничої групи цілям організації в ціломуі піклуючись про те, щоб група одержувала необхідні їй ресурси.

Оскільки демократичний лідер припускає, що люди мотивовані потребамибільш високого рівня - в соціальній взаємодії, успіхах і самовіраженнні, --він намагається зробити обов'язки підлеглих більш привабливими. У деякомусенсі він намагається створити ситуацію, в якій люди до деякого ступенясамі мотивують себе, тому що їхня робота, по природі своєї, сама євинагородою. У високому ступені демократичний керівник також сприяє тому,щоб підлеглі розуміли, що їм предстоїть вирішувати більшу частину проблем,не шукаючи схвалення або допомоги. Але керівник вкладає багато зусиль встворення атмосфери відкритості і довіри з тим, що якщо підлеглим ізнадобиться допомога, вони, не вагаючись, могли б звернутися до керівника.
Щоб добитися цього, керівник організовує двостороннє спілкування і граєнаправляючи роль. Він намагається навчити підлеглих вникати в проблемиорганізації, видавати їм адекватну інформацію і показувати, як шукати іоцінювати альтернативні рішення.

2.3 Лайкертові системи керівнійтва

Класифікувати стилі керівництва можна шляхом порівнянняаітократічного і демократичного контінуумів. Ренсіс Лайкерт і йогоколеги в Мічіганському університеті розробили альтернативну систему,порівнюючи групи з високою продуктивністю праці і групи з низькоюпродуктивністю в різноманітних організаціях. Вони вважали, що різницюв продуктивності може пояснити стиль лідерства. Аналогічно континуумупо теоріям «X» і «Y» МакГрегора, керівники груп з високою і низькоюпродуктивністю класіфікуваліся по континууму, що знаходиться в межахвід однієї крайності - зосереджені на роботі (теорія «Х)», до іншої --зосереджені на людині (теорія «Y )».

Континіум стилів лідерства Лайкерта

Напрямів на працю

Напрямів на людину

Стилілідерства

Керівник, зосереджений на роботі, також відомий як керівник щоорієнтований на задачу, передусім, піклується про проектування задачіі розробці системи винагород для підвищення продуктивності праці.
Класичним прикладом керівника, зосереджений на роботі, служити
Фредерік У. Тейлор. Тейлор будував задачу по технічним принципамефективності і винагороджувалася робітників, які перевіповнювалі квоту,ретельно розраховану на основі вимірів потенційного випуску продукції.

В протилежність цьому, першою турботою керівника, зосереджених налюдині, є люди. Він зосереджує увагу на підвищенні продуктивностіпраці шляхом вдосконалення людських відношень. Керівник, зосередженийна людині, робить наголос на взаємодопомозі, дозволяє робітникаммаксимально брати участь в "прийнятті рішень" уникає мілкої опіки івстановлює для підрозділу високий рівень продуктивності праці. Вінактивно враховує потреби підлеглих, допомагаєть їм вирішувати проблемиі заохочує їхнє професійне зростання. По суті, керівник, зосередженийна людині, веде себе аналогічно керівнику, що привертає трудящих доучасті в управлінні.

На підставі своїх досліджень, Лайкерт зробив висновок, що стилькерівництва незмінно буде орієнтуватися або на роботу, або на людину.
Чи не зустрілося жодного керівника, хто б виявляв обидві ці якості взначному ступені і водночас. Результати також показали, що стилькерівництва, зосереджений на людині, майже в усіх випадках сприявпідвищенню продуктивності праці і не завжди є оптимальною поведінкоюкерівника.

Як продовження своїх досліджень Лайкерт запропонував чотири базовісистеми лідерства. Він розраховував, що ці чотири системи допоможутькласифікувати поведінку кервніків.

1. Експлуататорсько-авторитарні керівники. Можуть піддтрімуваті авторитарні стосунки з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча і обмеження, приймати участь в прийнятті рішень.

Мотивація створюється винагородою і в деяких випадках покаранням.

2. Прихильний автократ.

3. Консультативна система. Проявляють значну, але не повну довіру до підлеглих. Існує двустороннє спілкування і деяка ступінь довіри між кервнікамі та підлеглими.

4. Має на увазі групові рішення та участь працівників в прийнятті рішень. За думкою Лайкерта, вона сама діюча. Ці керівники повністтю довіряють підлеглим. Взаємовідносини між ними дружні та взаємо довірчі. Прийняття рішень максимально децентралізовано. Спілкування двустороннє та нетрадиційне.

Лідери цієї системи орієнтовані на людину - в протилежність керівникам системи 1, які в свою чергу орієнтовані на працю.

Лайкерт виділяє: «Нові інтереси, нові ринки ті нові стратегіїпродажу, відкриті одним спеціалістом по збуту, тот час же стаютьзагальними для групи, які вона розвиває і удосконалює ... взаємодіялюдини з людиною на зібраннях, де домінує керівник, не створюєгрупової локальності та має більш менший вплив на мотиваціюзбутовіків, ніж груповий вплив та проведення зборів, де приймаютьсярішення. »

Стилі лідерства Лайкерта

Система 1 Система 2 Система
3 Система 4

Експлуататорсько Прихильно Консультативно
Заснована на

-авторитарна-авторитарна-демократична прийнятті участі

4. "Решітка менеджменту" Блейка та Мутона.

Концепція підходу до ефективності керівництва по двом критеріям,розроблена в університеті штату Огайо, була модифікована іпопуляризована Блейком і Моутоном, що побудували решітку (схему), щовключала 5 основних стилів керівництва. Вертикальна ось цієї схемиранжує «турботу про людину» по шкалі від 1 до 9. Горизонтальна вісьранжує «турботу про виробництво» також по шкалі від 1 до 9. Стилькерівництва визначається обома цими критеріями. Блейк і Мутон описуютьсередні і чотири крайніх позицій решітки, як:

1.1 - страх перед бідністтю. З боку керівника вимагається лишемінімальне зусилля, щоб добитися такої якості роботи, що дозволитьуникнути звільнення.

1.9 - будинок відпочинку. Керівник зосереджується на гарних, теплихлюдських взаємовідносинах, але мало піклується про ефективністьвиконання завдань.

9.1 - авторитет - підпорядкування. Керівник дуже піклується проефективність роботи, що виконується, але звертає мало уваги наморальний настрій підлеглих.

5.5 - організація. Керівник досягає прийнятної якості виконаннязавдань, знаходячи баланс ефективності і гарного морального настрою.

9.9 - команда. Завдяки посиленій увазі до підлеглих і ефективності,керівник домагається того, що підлеглі свідомо залучаються до цілейорганізації. Це забезпечує і високий моральний настрій, і високуефективність.

Блейк і Мутон виходили з того, що самим ефективним стилемкерівництва - оптимальним стилем - була поведінка керівника в позиції
9.9. По їхній думці, такий керівник несе в собі високий ступінь увагидо своїх підлеглих і таку ж увагу до продуктивності. Вони такожзрозуміли, що є безліч віглядів діяльності, де важко чітко іоднозначно виявити стиль керівництва, але вважали що професійнапідготовка і свідоме відношення до мети дозволяє всім керівникамнаближатися до стиля 9.9, завдяки цьому підвищуючи ефективність своєїроботи. Незважючи на те, що було проведено обмаль емпіричнихдосліджень, є безліч прикладів, що свідчать про ефективність цієїуправлінської решітки.

3. Ситуаційні підходи до ефективного керівництва

Протягом кількох років науковці намагались знайти залежність міжстилем керівництва, задоволеністю та продуктивністю праці, але яквияснилось пізніше, на цю залежність мають впливати фактори. А самеякі? На це питання намагались знайти відповідь вчені. Потім виявилось,що необхідно звернути увагу на ситуацію вцілому, бо вона визначаєпевну поведінку, стиль керівника.

Коротко покажемо чотири ситуаційні моделі, які допомогаютьрозібратися в складностей процесу керівництва.

3.1 Ситуаційна модель керівництва Фідлера

Припущення: людина не може пристосувати свій стиль керівництва доситуації.

Пропонує: ситуації стабільного стилю.

Фактори які впливали на поведінку керівника:
1. Відносини між керівником та членами колективу (лояльність до робітника, довіра, привабливість керівника як особистості)
2. Струтктура задачі (її звічайність, чіткість, структарізація).
3. Посадові повноваження (об'єм законої влади, яка дає винагороду, підтримку).

Опитування показало, що найбільш популярний керівник, який маєдобре за фактором 1, структурну задачу, сильні повноваження,мотивований на задачу - швидкість дії та прийняття рішення, єдністьцілей та жорсткий контроль за роботою підлеглих. Сконцентрування налюдині розширює можливість здійснювати вплив, але краще колисамомотівонані робітники, що не так часто зустрічається

3.2 Теорія життєвого циклу Херсі та Бланшара

Ефективні стилі залежать від "зрілості" виконавців, яка включаєздатність нести відповідальність за поведінку, бажання досягтипоставленої цілі, освіта, досвід в конкретній задачі. Керівниквизначає зрілість оцінюючи складові її. На основі оцінки даєконкретний рівень зрілості виконавця: давати вказівки, продавати,брати участь, делегувати.

Стилі:

S1 - давати вказівки (орієнтація на задачу, низька на відносини),здатен для підлеглих з низьким рівнем зірлості;

S2 - продавати (висока ступінь орієнтації на задачу і відносини),підлеглі бажають прийняти відповідальність, але не можуть із-засереднього рівня зрілості;

S3 - участь підлеглих в прийнятті рішення (мала орієнтація назадачу, висока ступінь на відносини), сприяє участі та прічастностіпідлеглого-керівника, помірно висока ступінь зрілості;

S4 - делегування (низька орієнтація на задачу та відносини),підлеглі можуть і бажають нести відповідальність, ефективно тоді колизрілі виконавці, яким не потрібні вказівки, підтримка, висока ступіньзрілості.

Дає гнучкий, адаптивний стиль керівництва, але на практиці ступіньгнучкості може не відповідати реальності.

3.3 Підхід "шлях-мета" Мітчела та Хауса

Керівник може спонукати робітників до досягнення цілей організаціїчерез вплив на шляхи досягнення. Заходи керівника:
1. Пояснення того, що очікується від підлеглого.
2. Здіснення підтримки, наставлення та усунення перешкод, які сковують дії.
3. Спрямування зусиль підлеглих на досягнення мети.
4. Створення у підлеглих таких потреб, що знаходяться в компетенції керівника, які вони можуть задовільнити.
5. Задоволення потреб підлеглих після досягенння мети.

Згідно з цим

Стилі: підтримки (на людські відносини спрямована), інструментальний
(на задачі).

3.4 Модель прийняття рішень керівником Врума та Йєттона

За допомогою критеріїв: значення якості рішення, наявністьдостатньої інформації (досвіду), ступінь структурованості прблеми,згода робітників з метою фірми, вірогідність підтримки автократичногорішення керівника, ступінь мотивації робітників досягнення цілей фірми
(задачі при проблемі), ступінь вірогідності конфлікту між підлеглимипри виборі альтернативи оцінюється ситуація "підлеглий-керівник", апотім визначається стиль керівництва:

АІ. Ви самостійно вирішуєте проблему, приймаєте рішення з існуючоїінформації.

АІІ. Ви отримаєте інформацію від підлеглих, а потім приймаєтерішення. Підлеглі у вас для інформації, а не для пошуку та оцінкиальтернативи.

СІ. Висуваєте проблему індівідульно окремим підлеглим окремо тавіслуховуєте ідеї, пропозиції, приймаєте рішення, яке може і невідображати вплив підлеглих.

СІІ. Ви викладаєте проблему колективу, ідеї, пропозиції, приймаєтерішення, яке може не відображати вплив підлеглих.

СІІІ. Ви викладаєте проблему групі, разом з нею шукаєтеальтернативу, їх рішення цінне для вас.

Список використаної літератури:

1. Обозов Н. Н. "Психологія роботи з людьми». К., 1990 - с.87.

2. Старобінскій Е. Е. Як управляти персоналом? М., 1997. - С.

99.

3. Терещенко В. Наука керувати. Бесіди економіста.

4. Управління - це наука і мистецтво. М., Республика, 1992. - С. 12.

5. Шегда А. В. "Основи менеджменту". К., Знання, 1998. - С. 211.

6. Хміль Ф.І. "Менеджмент". Київ "Вища школа" 1995р. С. 171.

7. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. "Основи менеджменту". Москва

- Видавництво "Дело" 1997г. С. 203.

8. Щокін Г.В. "Практична психологія менеджменту". К.:

"Україна". - 1994р. С. 294.

9. "Менеджмент організації" навчальний посібник.

10. В.В. Гончаров «У пошуках досконалості управління:

Посібник для вищого управлінського персоналу» т.: 1,2.