Класифікація управлінських рішень

Менеджмент

Міністерство освіти РФ
Уральський Державний Економічний Університет

Кафедра менеджменту

Реферат
Класифікація управлінських рішень

Виконавець: ст. гр. М-97 Скочко М.С.

Керівник: проф. Пирожков В.А.

Єкатеринбург
2001

Введення

Рішення - це результат розумової діяльності людини, що призводить доякого-небудь висновку або до необхідних дій. Рішення може прийматисялюдиною в трьох основних системах: технічної, біологічної тасоціальної. Рішення, прийняте в соціальній системі і спрямоване настратегічне планування, управління управлінською діяльністю,управління людськими ресурсами, управління виробничої іобслуговуючої діяльністю, формування системи управління компанії
(методологія, структура, процес, механізм), управлінськеконсультування, комунікації із зовнішнім середовищем, називається управлінським.

Як процес УР - це пошук, угруповання й аналіз необхідної інформації,розробка, затвердження і реалізація УР. Як явище УР - це планзаходів, постанова, усне або письмове розпорядження тощо
Глобальна мета управління, яка є основою будь-якого рішення, полягаєв максимальному задоволенні потреб та інтересів людини,колективу, суспільства.

Залежно від сфери розробки та реалізації УР можуть використовуватисярізні форми.

Форми розробки: указ, закон, наказ, розпорядження, вказівка, акт,протокол, інструкція, договір, угода, план, контракт, оферта, акцепт,положення, правила, модель.

Форми реалізації: припис, переконання, роз'яснення, примус,повчання, повідомлення, ділова бесіда, особистий приклад, навчання, рада,ділові ігри (тренінгу), наради, засідання, звіт, ділове слово.

Концептуальна модель організації використовується для розділенняуправлінської праці при РУР. Вона включає наступні основні об'єкти:ринок, виробництво нового виробу, капітальні вкладення, конкурентів,витрати на маркетинг, виробничі витрати, персонал, реалізацію,цінні папери, охорону навколишнього середовища, зв'язок із громадськістю, прибуток,зовнішньоекономічну діяльність, інноваційну діяльність, системнийаудит організацій.

1. Типологія управлінських рішень

1.1 Творчий характер управлінського рішення

Управлінське рішення - це результат аналізу, прогнозування,оптимізації, економічного обгрунтування та вибору альтернативи з безлічіваріантів для досягнення конкретної мети менеджменту.
Зазвичай у прийнятті будь-якого рішення присутні в різному ступені тримоменти: інтуїція, судження та раціональність. При прийнятті чистоінтуїтивного рішення люди грунтуються на власному відчутті того, що їхвибір правильний. Правильність УР досягається завдяки можливості людинипроникнути в суть розв'язуваної проблеми і зрозуміти її. Часто таке проникненняприходить несподівано, коли людина займається іншими справами, або навіть підсні. Розвинуте асоціативне мислення допомагає людині вирішувати зовсімразноплано-ші проблеми. Тут присутня «шосте відчуття», свого родуосяяння.
Іноді досить ефективні інтуїтивні рішення приходять людині уві сні. Цірішення необхідно негайно зафіксувати на папері або диктофоні, такяк більша частина такої інформації забувається через 3-5 хвилин післяпробудження. Сновидіння - це суттєва частина часу нашої розумовоїдіяльності. Людина може собі дати завдання під час сну знайти рішення зяких-небудь проблем, іноді це вдається. Так, відомий російський вчений
Д.І. Менделєєв уві сні (в дрімоті) знайшов рішення як порядок метали,гази, аморфні речовини. Це рішення реалізувалося у вигляді періодичноїсистеми елементів (система елементів Менделєєва).
УР, засновані на думках і здоровому глузді, займають велике місце взагальному наборі рішень. Пріоритет досвіду над новітніми знаннями характеризуєданий підхід до РУР. Досвід має дуже 'велике значення при розробці івиборі УР. Новітня теорія може зрештою виявитися кон'юнктурної імалоефективною, а досвід, який пройшов «вогонь, воду і мідні труби», може бутикорисний для молодих і нових керівників. Невипадково школи бізнесу
Московського державного університету та Державного університетууправління випустили кілька збірок управлінських ситуацій зваріантами їх рішень та реальними наслідками, що сталися в результатіреалізації цих рішень. Такі ж збірники випускають і провідні університетиі компанії світу. У них відображена велика практична і теоретичнаопрацювання пропонованих рішень. УР, засновані на думках, - самідешеві за витратами на їх формування і вибір. Керівники ряду компанійсамі створюють у себе бази даних таких рішень за наступними схемами (мал.
1 .):

а) Ситуація, що вимагає УР Мета Поточна ситуація Проблема
Рішення

б) Нова Поточнаситуація Проблема Рішення

мета

Рис. 1. Схеми формування бази даних УР, засновані на судженнях:а) рішення, що ініціюються новими ситуаціями, б) рішення, що ініціюються новими
(плановими) цілями

Раціональні УР засновані на професійному використанніуправлінських технологій (цільових і процесорних) і методів розробки івибору (аналітичних, статистичних, які активізують, експертних та ін.)

1.2 Класифікація уp

Багато великих вчені займалися проблемами теорії і практики розробкиефективних рішень. Будь-яка теорія починається з класифікації об'єктадослідження, тобто виділення однотипних груп. У результаті була складенанаступна класифікація УР (рис. 2):

• з функціональної спрямованості:планують, що організують, що активізують, координуючі, контролюючі,інформують;

• з організації: індивідуальні, колегіальні (групові) ікорпоративні;

• з причин: ситуаційні, за приписом, програмні, ініціативні,сезонні;

• по повторюваності виконання: однотипні, різнотипні та інноваційні
(немає альтернатив);

• за масштабами впливу: загальні та приватні;

• за часом дії: стратегічні, тактичні та оперативні;

• за прогнозованими результатами : з певним результатом, зймовірносним результатом;

• за характером розробки та реалізації: врівноважені, імпульсивні,інертні, ризиковані, обережні;

• за методами переробки інформації:алгоритмічні, евристичні;

• за кількістю критеріїв: однокрітеріальним, багатокритеріальні;

• за напрямом дії: внутрішні і зовнішні;

• за глибиною впливу: однорівневі і багаторівневі;

• з обмежень на ресурси: з обмежений нями, без обмежень;

• за способом фіксації: письмові та усні.

Розглянемо більш докладно дану класифікацію . Функціональнаспрямованість управління визначається загальній функцією, яка ініціюваларозробку УР. Рішення можуть розроблятися для здійснення плановихзаходів в компанії або підрозділах. У цих рішеннях визначаютьсянеобхідні параметри для стратегічного чи тактичного плануваннядіяльності компанії. Велика група УР присвячена організаційнимпроблем функціонування компанії, наприклад, удосконаленняорганізаційної структури управління, розширення компанії. Для ефективногоуправління персоналом розробляються рішення по різних аспектівактивізації діяльності працівників компанії. Координуючі УР необхіднідля узгодження зміни умов зовнішнього і внутрішнього середовища длязабезпечення можливої гармонізації в діяльності компанії, наприклад,рішення, пов'язані зі змінами закупівельно-збутової політики компаніїзмінами в штатному розкладі. Контролюючі УР спрямовані назабезпечення своєчасного виконання виробничих планів і наміченихрубежів розвитку, наприклад, рішення про методику проведення внутрішньогоаудиту бухгалтерського обліку і контролю виконання розпоряджень.
Інформують УР спрямовані на впорядкування інформаційного поля дляпрацівників компанії та надання їм необхідної інформації, наприклад,інформаційний лист керівника компанії персоналу з повідомленням про своюпоїздці на економічний семінар у м. Давос.

Організація розробки та реалізації УР базується на виборі пріоритету віндивідуальному або колегіальному підході до цього процесу. Індивідуальнийпідхід до розробки УР дуже характерний для організацій. Він вимагає відкерівника впевненості у своїх силах, професіоналізму і творчогопідходу. На розробку таких рішень зазвичай витрачається менше часу,розробник рішення несе персональну відповідальність за результати йоговиконання. Індивідуальний підхід до РУР досить прозорий як длякерівника, так і для виконавця. У книзі Лі Якокки «Кар'єра менеджера»
(М.: Прогресс, 1990) підкреслюється:

Попри те, що стверджують деякі підручники, найважливіші рішення вкорпораціях фактично приймаються не колективними органами, некомітетами, а окремими особами.

Груповий підхід до розробки УР характеризується більшою обгрунтованістю,меншою кількістю помилок та невизначеностей, розробкою оригінальнихпідходів, причетністю розробників до його виконання. При колегіальномупідході до розробки УР істотно збільшується в порівнянні зіндивідуальним час підготовки рішення. Цей підхід обмежуєкерівників у свободі вибору УР і вимагає дотримання балансу інтересівщо беруть участь у його розробці фахівців.

Причини, що викликали розробку УР, дуже різноманітні, але можуть бутизведені до двох груп: несподівані й планові. До несподіваним відносятьсяситуаційні та ініціативні, а до планових - за приписом, програмні тасезонні. Ситуаційні УР викликаються подіями, що порушили або що можутьпорушити запланований хід діяльності компанії. Ці рішення частовідносять до «плинності», тобто до дрібних, повсякденним рішенням керівника.
Ініціативні УР - це творчий внесок керівника в діяльність компаніїв рамках даних йому повноважень. Ці рішення повинні доповнювати основнірішення вищих керівників - в компанії всі повинні «гребти» в однусторону. Крок вліво чи вправо не завжди вітається в компанії і по сутіне завжди потрібен. УР за приписом входить до функціональних обов'язківнижчестоящого керівника і визначається відповідними регламентами.
Програмні УР являють собою реалізацію програмно-цільовий технології
РУР, за якою в заданий час керівник повинен приймати УР проподальшу роботу свого підрозділу, поповненні ресурсів і т.д. Сезонні
УР - більш стійкі за часом, ніж програмні УР, пов'язані зкалендарними датами. Наприклад, ближче до весни - це рішення про складанняграфіка відпусток, ближче до осені - рішення про проведення робіт з утепленняприміщень компанії і т.д.

Повторюваність виконання УР важлива для правильної установки нормикерованості в компанії. Повторюваність визначається масштабом компанії іступенем поділу управлінської праці. Однотипні УР мають спільнупредметну область (економіка, технологія). Наприклад, головний бухгалтервеликою компанії реалізує УР, що стосуються діяльності груп матеріально -технічного обліку, бухгалтерів, касирів, розраховувачів та ін різнотипні УРмають різні локальні для компанії бази керованих параметрів. Ці УРвимагають більшого часу і напруги керівника, тому їх число повиннебути істотно менше однотипних. Так, директор компанії має приймати
УР в технічній галузі, економічної, соціальної і т.д. Інноваційні УРзвичайно стосуються процесу реструктуризації і реформування компанії дляпідвищення її конкурентоспроможності - це комплексні рішення та їхтрудомісткість ще вище, ніж у різнотипних.

Масштаб впливу УР може обмежуватися однією людиною, окремимколективом або це весь колектив компанії. Кожне УР має цільовуспрямованість, яка й oп ределяет об'єкти УР. Так, якщо УРрозробляється для обов'язкового виконання усім персоналом, то воно повиннебути виконано у формі наказу і доведено до кожного працівника. Якщо УРрозробляється для однієї людини, то воно може бути реалізовано у форміділової бесіди з конкретною людиною в кабінеті керівника. Вважаєтьсянеетичним оголошувати догану працівнику з обов'язковим ознайомленням всіхспівробітників компанії, а ось винесення подяки працівникові бажанодовести до відома всіх співробітників, які знають його.

Загальний час дії УР визначається його важливістю. Виділяютьстратегічні, тактичні та оперативні УР.
Стратегічні УР розробляються на тривалий термін (5-10 років) з охопленнямключових елементів компанії (персонал структура, виробництво і т.д.).
Тактичні УР є інструментарієм для стратегічних рішень ірозробляються т. менший період (1-3 роки) з охопленням частини ключовихелементів компанії. Оперативні УР розробляються при можливості абовиникнення ситуацій, що заважають реалізації тактичних УР. Оперативні УРє короткочасними.

Прогнозовані результати реалізації УР можуть бути передбачені або здостатньою точністю, або з ймовірносним результатом. Існує багатозрозумілих і незрозумілих керівнику причин, через які результати УР НЕспівпадають із запланованими. Адже зазвичай рішення керівника виконуютькілька людей за різними напрямками - іноді послідовно, інодіпаралельно. Від розуміння виконавцями завдання і їх професіоналізмузалежить кінцевий результат. Виконавці можуть навіть поліпшити кінцевийрезультат УР.
Характер розробки та реалізації УР сильно залежить від особистісниххарактеристик людини. Прийнято розрізняти врівноважені, імпульсивні,інертні, ризиковані, обережні рішення. Врівноважені рішення приймаютьменеджери, уважно і критично відносяться до своїх дій,висуваються гіпотез та їх перевірки. Зазвичай перед тим, як приступити доприйняття рішення, вони мають сформульовану вихідну ідею. Імпульсивнірішення приймаються керівниками, які легко генерують самірізноманітні ідеї в необмеженій кількості, але не в змозі їх якслід перевірити, уточнити і оцінити. Рішення тому виявляютьсянедостатньо обгрунтованими і надійними, приймаються «з наскоку», «ривками».
Інертні рішення - результат обережного пошуку. У них переважаютьконтрольні та уточнюючі дії над генеруванням ідей, тому в такихрішеннях важко виявити оригінальність, блиск, новаторство. Вони слабоактивізують персонал на їх виконання. Ризиковані рішення приймаються безретельного обгрунтування дій керівником, який впевнений в своїхсилах. Зазвичай такі керівники мають добрі тили у вигляді постійнощо підтримують їх вищестоящих керівника! 1 або підлеглих. Вони можуть небоятися будь-яких небезпек. Обережні рішення характеризуються ретельністюоцінки керівником усіх варіантів, сверхкрітічним підходом до справи,великою кількістю узгоджень. Такі УР ефективні в, вирішенняпроблем, що стосуються життя людини і середовища його перебування.

Методи переробки інформації при РУР відіграють важливе значення, тому що вйого основі лежить інформація. Найчастіше розробники рішення використовуютьалгоритмічний метод переробки інформації, який передбачаєщодо сувору формалізацію виконання процедур і. операцій на основіправил, алгоритмів, формул, статистичних даних. Наприклад, розрахунокекономічної ефективності нового виробництва повинен здійснюватися зарозробленим алгоритмам для можливості зіставлення з ефективністюінших проектів. Однак в економіці, управлінні та інших соціальних наукахне всі параметри можна виміряти кількісно. Что-то оцінюєтьсяякісно, шляхом використання прийнятих норм ділового обороту. Обробитиі оцінити інформацію можна виходячи з інтуїції, узагальнень, уявлень,досвіду, асоціацій. Шляхом бесіди, обговорення, завдання навідних питаньможна отримати нову істотну інформацію від клієнта, партнера та іншогоносія потрібних відомостей для прийняття якісного рішення. Такий методназивається евристичним.

Визначення числа критеріїв для оцінки варіантів (альтернатив) УР --досить важке завдання. У качес?? ве критеріїв можуть бути такі параметри,як рівень комфортності на робочому місці, відсоток підвищенняпродуктивності праці, рівень рентабельності продукції і т.д. Прості
УР зазвичай порівнюють по одному якому-небудь критерію, а складні абовідповідальні - за кількома.

Напрямок впливу УР найчастіше йде на об'єкти внутрішнього середовища,тобто на персонал компанії. Керівники мають відповідні повноваженняприймати рішення в рамках місії компанії. Однак будь-яка компанія євідкритою для зовнішнього середовища системою. Тому керівник, що маєповноваження представляти компанію у зовнішньому середовищі - робота з клієнтами тапартнерами, - повинен уміти розробляти і реалізовувати УР серед рівнихсебе людей. Тут потрібні нові підходи та технології.
Глибина впливу УР визначається кількістю рівнів управління, дляяких це рішення обов'язково. Так, керівник може реалізувати УРтільки на рівні цеху чи відділу - це однорівнева глибина впливу.
Якщо ж УР крім цехів і відділів буде обов'язково для заступниківкерівника, то це багаторівневе вплив.
Практично будь-яке рішення має обмеження на ресурси та параметри. Ціобмеження носять як об'єктивний, так і суб'єктивний характер. Дооб'єктивним належать обмеження, що визначаються законами теорії організаціїі управління, законодавством РФ, бюджетом. До суб'єктивних обмеженьвідносяться параметри, що залежать від специфіки ресурсів, виробленогопродукту, співвідношення попит-пропозицію і т.д. Ці обмеження самі по собіє критеріями реальності пропонованого рішення. Наприклад, прирозробці варіантів організаційних структур управління фахівці Повиннідотримуватися норм підлеглості (кількість людей, підпорядкованих одномукерівнику):

Норми підпорядкованості

Тип сумісності функцій управління Кількістьу підлеглих, чол.

Однакові функції

30-40
Однотипні функції

10-12
Різнотипні функції

5-6

Складаючи організаційну структуру управління (ГСУ), фахівці повинніна вищому рівні управління компанії підпорядкувати генеральному директорові небільше б людина з різнотипними функціями або 12 осіб - з однотипними, атакож їх поєднання.

Існує група рішень, які приймаються в умовах великої кількостіресурсів, при якому на них немає обмежень.

Спосіб фіксації УР може бути письмовий і усний. За регламентом багатьохфірм керівники повинні в письмовій формі надавати найбільшвідповідальні УР для економічної та правової експертизи та в подальшому длявиконання. Усні УР теж мають правову силу, їх можна оскаржити в суді,якщо є принаймні дві людини, що слухали це рішення,озвучену керівником.
Таким чином, традиційними видами робіт, в яких керівникрозробляє та реалізує УР, є: робота з інформацією, про роботу злюдиною, колективом; робота з системою управління; наданняуправлінської консультації.

В даний час в сучасних організаціях введено посаду керівникаінформаційної служби, що підкоряється безпосередньо генеральномудиректору для спільного управління інформаційними ресурсами компанії.

1.3 Вимоги до управлінського рішення

Розробляється УР повинно задовольняти ряду вимог і включати умовиїх досягнення (табл. 1 .):

2. Властивості якісних рішень

Досить часто, говорячи про вимоги до управлінських рішень, змішуютьпоняття «якість» і «ефективність».
Розглядаючи процес прийняття рішень як послідовність двохвзаємозалежних, але в той же час самостійних стадій - розробкирішення та його реалізації - необхідно відзначити відповідно до цього двамодифікації управлінського рішення: знайденого теоретично і практичнореалізованого. По відношенню до першого слід застосовувати поняття якості,а до другого - ефективність. (Питання оцінки ефективності рішеньрозглянуті в гл. 6). Таким чином, якість управлінського рішенняможливо і необхідно оцінювати ще на стадії його прийняття, не чекаючиотримання фактичного результату, використання чаплі для цього сукупністьхарактеристик, що виражають основні вимоги до вирішення. Іншими словами,якість управлінського рішення - це ступінь відповідності параметріввибраної альтернативи вирішення певної системі характеристик,задовольняє його розробників і споживачів і забезпечуєможливість ефективної реалізації. До числа таких характеристик слідвіднести:

• наукову обгрунтованість;

• своєчасність;

• несуперечність;

• адаптивність;

• реальність.

Розглянемо їх докладніше;

Наукова обгрунтованість рішення визначається насамперед ступенем облікуяк закономірностей функціонування і розвитку об'єкта управління, так ітенденцій розвитку економіки і суспільства в цілому. Іншим найважливішим чинником, щообумовлює наукову обгрунтованість управлінського рішення, єкомпетентність особи, що приймає рішення (ОПР). Менеджер може бутикомпетентним і в змозі прийняти високоякісне рішення, а такожреалізувати його ефективно лише в тому випадку, якщо він має спеціальнізнаннями в тій області діяльності, якою керує. Рішення будекомпетентним, якщо в ньому досить повно відображені цілі і завдання управлінняконкретним об'єктом у поєднанні зі знанням природи і специфіки цьогооб'єкта, а також тенденцій його розвитку у взаємодії з навколишнімсередовищем. Крім того, знання справи, конкретного об'єкту і розв'язуваної проблемиповинно доповнюватися знанням менеджменту і, зокрема, теорії прийняттярішень.
Обгрунтованим може бути лише те рішення, яке прийняте на основідостовірної, систематизованої і науково обробленої інформації, щодосягається використанням наукових методів розробки та оптимізаціїрішень.

Таким чином, наукова обгрунтованість рішення забезпечуєтьсянаступними основними факторами:

• урахуванням вимог об'єктивних економічних законів і закономірностей;

• знанням і використанням тенденцій розвитку об'єкта управління;

• наявністю повної, достовірної та науково обробленої інформації;

• наявністю спеціальних знань, освіти та кваліфікації у ОПР;

• знанням і застосуванням ОПР основних рекомендацій менеджменту і теоріїприйняття рішень.

Як бачимо, наукова обгрунтованість управлінського рішення вимагаєуніверсальності знань ОПР, що пов'язано з наростаючою складністю і всебільш комплексним характером розв'язуваних проблем і наслідків прийнятихрішень. Очевидно, що задоволення цієї вимоги призводить до все більшширокого поширення колегіальних форм прийняття рішень.
Несуперечність. Єдність управління сучасними складнимиорганізаціями, що здійснюється глибоко спеціалізованим апаратом, неможе досягатися інакше, ніж послідовністю взаємодоповнюючих,несуперечливих приватних рішень, що носять целеполагающій, що організує,мотивуючий, який контролює і регулюючий характер. Те, чим внасправді керуються виконавці, звичайно є їх узагальненеуявлення про рішення, завдання, інструкції, і нормативах, доведених доних різними органами управління і менеджерами і в різний час. Положенняускладнюється тим, що прогнозні сценарії розвитку об'єкта управління, якправило, відсутні, і апарат управління реагує тільки на поточніпроблеми. Крім того, кожен менеджер, приймаючи рішення, має і своївласні цілі та інтереси, що вимагає оцінки кожного з розроблюванихрішень з позиції інтересів організації в цілому. Все це свідчить провеличезної важливості несуперечності і узгодженості управлінськихрішень. При. Цьому слід розрізняти внутрішню несуперечність рішення,під якою розуміється відповідність цілей і засобів їх досягнення, а такожвідповідність складності розв'язуваної проблеми і методів розробки рішення, інесуперечність зовнішню - спадкоємність рішень, їх відповідністьстратегії, цілям організації і раніше прийнятим рішенням (дії,необхідні для реалізації одного рішення, не повинні заважати виконаннюінших). Досягнення поєднання цих двох умов і забезпечуєузгодженість і несуперечність управлінського рішення.

Своєчасність. Якість вирішення багатьох проблем дуже часто визначаєтьсяйого своєчасністю. Навіть оптимальне рішення, розраховане на одержаннянайбільшого економічного ефекту, може виявитися марним, якщо будеприйнято пізно. Більше того, воно може навіть принести певний збиток.
Таким чином, фактор часу впливає на зміступравлінського рішення.

Якщо необхідність обгрунтованості і несуперечності рішеннязбільшує час, що витрачається на його розробку, то вимогасвоєчасності, оперативності, навпаки, істотно обмежує цейперіод.
Адаптивність. Фактор часу, істотно впливає на процес прийняттярішень, диктує необхідність виконання ще однієї умови, що визначаєякість управлінського рішення, - адаптивності. Не слід забувати, щорішення завжди носить тимчасовий характер. Термін його ефективної діїможе бути прийнятий рівним періоду відносної стабільності проблемноїситуації, на вирішення якої воно спрямоване, і за межами цьогоперіоду рішення може перетворитися на свою протилежність - несприяти вирішенню проблеми, а загострювати її. У зв'язку з цимостаточне вирішення проблеми «раз і назавжди» не єможливим і якість вибраної альтернативи потрібно оцінювати з урахуваннямтого, що через деякий час, можливо, доведеться коригуватичинне або приймати нове рішення. Керувати потрібно так, щобзалишалася певна свобода вибору рішень у майбутньому, коли ситуаціязміниться і буде розроблятися нове рішення. Тим часом недолікбагатьох рішень в тому й полягає, що вони не враховують необхідностіподібної адаптації і носять зайво «жорсткий» характер.

Реальність. Рішення має розроблятися і прийматися з урахуваннямоб'єктивних можливостей організації, її потенціалу. Іншими словами,матеріальні можливості, ресурси організації повинні бути достатні дляефективної реалізації обраної альтернативи.
Отже, управлінське рішення може вважатися якісним, якщо воновідповідає всім перерахованим вище вимогам. Причому мова йде саме просистемі умов, оскільки недотримання хоча б одного з них призводить додефектів якості рішення і, отже, до втрати ефективності,труднощів або навіть неможливості його реалізації.

3. Методи аналізу управлінських рішень

3.1 Особливості формування моделей.

Методи розробки і вибору УР включають або формування наборузаходів організаційного, технічного, економічного, правового тасоціального характеру, спрямованих на досягнення мети, або вибір із ужераніше розроблених наборів. Методи реалізації УР - продовження методіврозробки. Вони включають практичне виконання набору заходів доотримання необхідного результату.

У теорії розробки управлінських рішень виділяють методи аналітичні,статистичні, математичного програмування, евристичні,активізують, експертні, методи сценаріїв і метод дерева рішень. Коженметод (як процес) заснований на використанні спеціально розробленихмоделей (явищ). Так, аналітичні методи розробки УР засновані намоделях, що представляють необхідний набір аналітичних залежностей,евристичні - використовують модель Саймона і Ниюела.

Кожна модель РУР повинна періодично перевірятися на достовірність,точність і ефективність. Перевірка на достовірність інформації, що необхідна дляпорівняння її результатів до вимог сучасного світу. Основназавдання кожної моделі - полегшити будь-яку діяльність шляхом формалізаціїряду процесів, що входять до неї. Будь-яке спрощення вносить помилку в кінцевийрезультат. Прийнятність помилки і виявляє перевірка на достовірність.
Точність моделей - наближення до реальних процесів РУР - поняття доситьрозмите і оцінюється суб'єктивно.
Точність визначається відповідністю модельованих процедур і операцій при
РУР реальним процесам та операцій. Чим точніше модель, тим вона дорожча.
Однак точна модель не дає гарантії розробки ефективного рішення, такяк людина може неправильно зрозуміти, не погодитися з рекомендаціямимоделі. Модель може бути неправильно відтворено в одержувача з винизв'язку, спеціаліста і т.п. Ефективність моделі визначається в двохнапрямках: економічному і організаційному. Економічна ефективністьоцінюється традиційним способом за співвідношенням витрат на РУР безвикористання моделі і витрат при її використанні. Організаційнаефективність оцінюється як факт розробки УР за менший час абоменшим числом працівників або спеціалістами більш низької кваліфікації.
Далі розглянемо методи і моделі РУР.
Процедури і механізм РУР. Методи розробки і вибору УР мають триваріанти набору процедур - три альтернативи:
• розробка, узгодження, прийняття, затвердження, реалізація, контроль і архівування;
• коригування раніше розроблених і успішно реалізованих УР, узгодження, прийняття, затвердження, реалізація, контроль і архівування;
• вибір з наявних, узгодження, прийняття, затвердження, реалізація,контроль і архівація (рис.3)

Рис.3
Альтернативи УР

Кожна процедура повинна бути позначена наступними параметрами: час,персонал, ресурси, фінанси, критерії оцінки. Основний критерій дляформування УР - наявність неприпустимою проблеми в сферах стратегічногопланування, управління персоналом, управлінського консультування,управління управлінською діяльністю, управління виробництвом іобслуговуючої діяльністю, зовнішніх комунікацій.
УР можна формувати на трьох стадіях розвитку проблеми (рис.4):
• на початку розвитку (область 1), коли величина проблеми ще не вселяє побоювань. Рішення буде діяти з попередження;
• в період сталого небезпечного розвитку (область 2), коли величина проблеми має істотний негативний вплив на управлінську діяльність. Рішення буде діяти з деяким запізненням від негативних результатів проблеми;
• в період стабілізації (область 3), коли всім стануть очевидні її розміриі небезпечне діяння. Рішення буде діяти в режимі реального часу.

Значення параметрів

Час
Рис.4 Варіанти станів проблеми

Проблема формується як різниця між значеннями мети і ситуації,пунктиром на малюнку показано шляхи можливої зміни ситуа?? ії. Алгоритмформування рішення наступний:

1. Спочатку керівник або фахівець веде пошук у базі даниханалогічних версій розвитку цілей, ситуацій і проблем, варіантівреалізованих рішень та отриманих при цьому результатів.

2. Якщо знайдена версія повністю збігається з наявною, то керівникбез змін використовує набір заходів, що становить знайдене рішення.

3. Якщо версія відрізняється лише несуттєвими елементами, токерівник приймає знайдений варіант рішення за основу і вводитьнеобхідні корективи.

4. Якщо схожою версії немає, то керівник або фахівець повинен взятисяза розробку нового рішення.
При РУР одночасно йдуть два процеси: творча діяльність,спрямована на вирішення нових завдань, і технократична діяльність,заснована на пунктуальному виконанні виправдали себе управлінськихпроцедур. Ці процеси, постійно оновлюючись, складають основу управління.
Частина елементів технократичної діяльності поступово старіє і їхзамінюють усталені елементи творчої діяльності.

На відміну від технологій в електронній промисловості, металообробці імашинобудуванні управлінські технології досить консервативні. Зарозрахунками автора, співвідношення між творчою і технократичноїдіяльністю керівника має становити приблизно 1:3, тобто 25% часукерівник повинен витрачати на розробку та реалізацію нових рішень і
75% - на вибір і реалізацію типових рішень. В даний час реальнеспіввідношення цих видів діяльності в компаніях варіюється від 1:1 до 5:1.
При цьому нові, на думку керівника, рішення можуть по суті і не бутитакими, оскільки вже протягом кількох років успішно реалізовувалися іншимиорганізаціями.

Модель формування нового УР. Методика формування нових рішень можебути представлена у вигляді схеми алгоритму, що включає 24 етапу (рис. 5.4).

Етап 1. Керівник або фахівець в галузі управління повинні абовимірювати параметри поточних процесів, або добре «відчувати» їхзначення. У випадку ледве помітних відхилень параметрів поточної ситуації відзапланованих необхідно виявити тенденцію їх подальшого розвитку.
Етап 2. Відхилення можуть бути несуттєві або самі по собі з плиномчасу можуть зменшитися (рис. 5, область 2 - пунктирна лінія зменшенняпроблеми) і тоді ніяких нових рішень приймати не слід. Якщовідхилення параметрів ситуації істотні (рис. 5, область 2 - суцільналінія), то це має насторожити керівника.

Рис 5. Модель формуваннянового рішення

Етап 3. Керівник повинен порівняти конкретні параметри ситуації зплановими (з метою) і визначити стан проблеми. Нагадаємо, що проблемаоцінюється як різниця між параметрами мети і конкретної ситуації.
Такими параметрами можуть бути час, якість виконуваних доручень,дисципліна працівників, ефективність управлінської діяльності, станконтактів із замовниками та постачальниками та ін

Етап 4. Керівник матиме однаковий