Введення
Одним з найважливіших чинників інтеграції управління єкомунікація. Комунікація - це спілкування людей у процесі їхньої спільноїдіяльності, це обмін ідеями, думками, почуттями, обмін інформацією. Безкомунікації неможливе існування жодної організованої групи людей.
Комунікація - це засіб, за допомогою якого в єдине цілепоєднується організована діяльність. Її також можна розглядати якзасіб, з допомогою якого соціальні та енергетичні вклади вводяться всоціальні системи. Комунікація є засобом, за допомогою якогомодифікується поведінку, здійснюються зміни, інформація набуваєефективність, реалізуються мети.
Комунікація стала темою досліджень порівняно недавно не тому,що стародавні народи були щоб ви не знали про її важливу роль, а тому що всі
«Знали» про її необхідність і брали участь у поширенніінформації. Бернанд був одним з перших і, принаймні, одним знайбільш відомих авторів, які серйозним чином розглядав комунікаціюна великих підприємствах. Він розглядав її як засіб, за допомогоюякого люди об'єднані в організацію для досягнення спільної мети. Це додосі залишається основною функцією комунікації. Без комунікаціїнеможливо і керування, тому що воно, з одного боку спирається наіснуючі та сформовані форми комунікації, з іншого - формує тіформи комунікації, які полегшують як спільну діяльність, так ісаме управління.
Хоча комунікація має широке застосування у всіх областяхуправління, вона особливо важлива для здійснення функції керівництва ілідерства. Відповідно до досліджень керівник від 50 до 90% свого часувитрачає на комунікації. Це здається неймовірним, але стає зрозумілим,якщо врахувати, що керівник займається цим, щоб реалізувати свої ролів міжособистісних відносинах, інформаційному обміні і процесі прийняттярішень, не кажучи про управлінських функціях планування, організації,мотивації і контролю. Саме тому, що обмін інформацією вбудований у всіосновні види управлінської діяльності, можна назвати комунікаціїсполучною процесом.
Оскільки керівник виконує три свої ролі і здійснює чотириосновні функції з тим, щоб сформулювати цілі організації і досягти їх,якість обміну інформацією може прямо впливати на ступінь реалізації цілей.
Це означає, що для успіху індивіда і організацій необхідні ефективнікомунікації. Неефективні комунікації - одна зі сфер виникненняпроблем менеджера.
Ефективно працюючі керівники - це ті, хто ефективні вкомунікаціях. Вони представляють суть комунікаційного процесу, маютьдобре розвиненим умінням усного та письмового спілкування і розуміють, як середовищевпливає на обмін інформацією.
У своїй роботі я спробую виявити, які функції виконуютькомунікації, які види комунікацій зустрічаються в менеджменті і якимиспособами можна зробити комунікації ефективними.
1. Функції комунікації.
У самому широкому сенсі мета комунікацій на підприємстві --здійснення змін, вплив на діяльність таким чином, щобдосягти процвітання підприємства.
Існує дві основні функції комунікації: інформаційна таособистісна. Перша здійснює процес руху інформації, другий --взаємодія особистостей. Ці дві функції найтіснішим чином пов'язані один зодним. Взаємодія особистостей в значній мірі здійснюєтьсязавдяки руху інформації, але повністю до інформаційних процесам незводиться, тому що комунікація будується не тільки за фактом передачі іотримання інформації, але і полічностним її оцінками та індивідуальнимінтерпретацій.
2. Види комунікацій.
Комунікації можна класифікувати по безлічі різнихпоказників.
По відношенню до організації комунікації бувають двох типів: зовнішні івнутрішні. Вони відображають цілісність керованої системи і одночасно їївідкритість, пріоритетність дій працівників фірми, стиль управлінняменеджера, ситуації взаємодії фірми з іншими об'єктами.
Організації користуються різноманітними засобами для комунікацій зскладовими свого зовнішнього оточення. З наявними потенційнимиспоживачами вони повідомляються за допомогою реклами та інших програмпросування товарів на ринок. У сфері відносини з громадськістюпершорядну увагу приділяється створенню певного образу, іміджуорганізації на місцевому, загальнонаціональному чи міжнародному рівні.
Організаціям приходиться підкорятися державному регулюванню ізаповнювати в цьому зв'язку великі письмові звіти. У своїх щорічнихзвітах будь-яка компанія повідомляє інформацію з фінансів і маркетингу, атакож приводить зведення про своє розміщення, можливості кар'єри, пільгах іт.д.
Використовуючи лобістів і роблячи різні внески на користь різнихполітичних груп, комітетів, організація намагається впливати на змістрізних законів і постанов. Організація, де є профспілка, повиннапідтримувати зв'язок із законними представниками осіб, які працюють за наймом.
Це лише деякі приклади з усього розмаїття способів реагуванняорганізації на події і фактори зовнішнього оточення.
Основну роль в організації відіграють комунікації між рівнями іпідрозділами. Інформація переміщається з рівня на рівень у рамкахвертикальних комунікацій. Вона може передаватися по спадної, тобто звищих рівнів на нижчі. Таким шляхом, підлеглим рівням управлінняповідомляється про поточні завдання, що рекомендуються, процедурах і т.д.
Крім обміну по спадної, організація має потребу в комунікаціях повисхідній. Передача інформації з нижчого рівня на вищий можесуттєво впливати на продуктивність. В одному реальному прикладі інженеррозробив більш ефективний спосіб розкрою листового металу для криллітака, і повідомляє про свою ідею безпосередньому начальнику. Якщокерівник вирішив підтримати пропозицію інженера, він повідомляє про це нанаступний, більш високий рівень управління. Зміна вимагає схвалення збоку керуючого заводом чи керуючого виробничими операціямина більш високому рівні. Налицо ситуація, коли щось, що виникло на нижчомурівні організації, повинне піднятися на самий верх, послідовно пройшовшивсі проміжні рівні управління. Цей приклад показує обмінінформацією, що відбувається заради підвищення конкурентноздатності організаціїза рахунок збільшення продуктивності.
Комунікації по висхідній також виконують функцію оповіщення верха проте, що робиться на нижчих рівнях. Таким шляхом керівництво довідається пропоточних або назрівають проблеми і пропонує можливі варіантивиправлення стану справ. Остання управлінська інновація вкомунікаціях по висхідній - це створення груп з робітників, якірегулярно збираються для обговорення та вирішення проблем у виробництві абообслуговуванні споживачів. Обмін інформацією по висхідній зазвичайвідбувається у формі звітів, пропозицій і пояснювальних записок.
На додаток до обміну інформацією по низхідній і висхіднійорганізації мають потребу в горизонтальних комунікаціях. Організація складаєтьсяз безлічі підрозділів, тому обмін інформацією між ними потрібний длякоординації завдань і дій. Оскільки організація - це системавзаємозалежних елементів, керівництво повинне домагатися, щобспеціалізовані елементи працювали спільно, просуваючи організацію впотрібному напрямку. Наприклад, у лікарні обслуговуючий і лікарськийперсонал різних відділень повинен обмінюватися інформацією пророзподілі ресурсів, координацію діяльності робочих груп, контролі завитратами, нові методи лікування і т.п. У сфері роздрібної торгівлірегіональні керуючі збутом можуть періодично зустрічатися дляобговорення загальних проблем, координації стратегії збуту та обміну інформацієюпро продукцію. У компаніях наукомістких галузей ключові керівники середньоїланки з виробничих, маркетингових і проектно-дослідницькихвідділів зустрічаються для координації дій з оновлення продукції. Наоснові базової технології компанії можуть випускати різноманітні продукти,тому надзвичайно важливо через проектно-дослідницький відділ одержуватиінформацію про те, чого хоче ринок. Це дозволяє організації зберігатиблизькість до споживача і продовжувати ефективно задовольняти його запити.
Додаткові вигоди від комунікацій по горизонталі полягають уформуванні рівноправних відносин. Доведено, що такі відносини єважливою складовою задоволеності працівників організації.
Можливо, найбільш очевидним компонентом комунікацій в організаціїє відносини між керівником і підлеглим. Хоча вони служатьприкладом обміну інформацією з вертикалі, я вважаю за необхідне розглянутийого окремо, оскільки він складає основну частину комунікативноїдіяльності керівника.
Дослідження показали, що 2/3 цієї діяльності реалізується міжкерівниками і керованими. На додаток до обміну інформацією міжкерівником і підлеглим має місце обмін між керівником і йогоробочою групою. Комунікації з робочою групою в цілому дозволяютькерівнику підвищити ефективність дій групи.
Оскільки в обміні беруть участь усі члени групи, кожен маєможливість поміркувати про нові завдання і пріоритети відділу, про те, якварто було б працювати разом, про майбутні зміни і можливі їхнаслідки для цього й інших відділів, про недавні проблеми ідосягнення, пропозиції раціоналізаторської характеру.
Комунікації можуть бути одноканальні і багатоканальні. Кожна людинамає різноманітні інтереси, які й визначають множинність йогокомунікацій. Але до певної діяльності людини його інтереси можутьзводитися до одного типу зв'язків. Це буває при дуже вузької спеціалізаціїдіяльності або дуже обмежених повноваженнях. Це часто відображає іпевний стиль управління: управління по обмеженому складу проблемабо звуженої завданню.
Одноканальний комунікації часто виступають у вигляді явної і навмисновиділеної пріоритетності проблеми в комплексі дій менеджера. Він якб не звертає уваги на інші проблеми, все підпорядковуючи однієї з них. Уцьому випадку і всі його зв'язки зводяться до однієї, обмеженою даноїпроблемою.
Навпаки, багатоканальні комунікації свідчать про широту підходудо проблематики управління, різноманітність розв'язуваних проблем.
Крім того, характеристики одноканальному і багатоканальнекомунікацій визначаються і системою інформаційного забезпеченняуправління. Безліч каналів надходження інформації, різноманітністьінформації створюють багатоканальні комунікації.
Комунікації можуть бути стійкими і нестійкими. І той, і іншийїх вигляд може відігравати різну роль в управлінні. В одному випадку позитивнезначення мають стійкі комунікації, в іншому - навпаки, нестійкі.
Все залежить від того, як ті чи інші комунікації визначають якістьуправлінського рішення, як вони впливають на процес розробкиуправлінських рішень. Звичайно, поняття стійкості комунікацій маєумовний характер. Але кожен менеджер знає, які зв'язку йому заважають уроботі і які сприяють, які стійко заважають, а які можуть швидкобезболісно зникнути.
Комунікації можуть бути формальними і неформальними. Формальнікомунікації відображають зв'язку, необхідні для виконання функцій іповноважень, зв'язку, які визначаються характером і системою розподілуфункцій.
Такі комунікації зазвичай бувають у вигляді письмового повідомлення.
Письмові повідомлення мають певні переваги. Вони можуть бутизбережені як записи і джерела посилань, вони часто більш ретельносформульовані, ніж усні повідомлення, і іноді можуть заощадити і час ігроші. Вони використовуються для здійснення величезного обсягу паперової роботипри укладанні угод і угод, викладу організаційних схем іправил, складання статутів корпорацій та інших юридичних документів, дляпублікації бюлетенів, меморандумів, складання контрактів і рекламацій,реклами і повідомлень преси, викладу курсу діяльності, делегуванняповноважень, описи посад і багатьох інших речей.
Письмові повідомлення мають і недоліки. Люди можуть бути уважнимиі точними ваших повідомлень, але часто вони цього не роблять. Поганонаписані повідомлення, за якими йдуть численні письмові таусні «роз'яснення», роблять кінцеве повідомлення і дорогим і плутаним.
Письмові комунікації мають ще одну функцію - збереження документівв юридичних цілях.
Неформальні комунікації виникають у процесі людського спілкуванняза різними інтересами: життєвим, психологічних, ситуаційних. Цекомунікації, не зафіксовані ні в яких організаційних документах абоофіційних вимогах. Такі комунікації існують в будь-якій організації,вони відіграють важливу роль в діяльності людини, визначають соціально -психологічну атмосферу роботи. Головне достоїнство таких уснихкомунікацій полягає в можливості швидкого і повного обміну інформацією.
Можна задавати питання і навіть отримувати на них відповідь. Говорящие залучені добезпосередній контакт з тим, хто чує і повинні добитися, щоб їх зрозуміли.
До каналу неформальних комунікацій можна віднести канал розповсюдженнячуток. Чутки «витають біля автоматів з охолодженої водою, по коридорах, вїдалень і в будь-якому іншому місці, де люди збираються групами ». Оскількипо каналах чуток інформація передається набагато швидше, ніж по каналахформального повідомлення, керівники користуються першими для запланованоївитоку та розповсюдження певної інформації або відомостей типу «тількиміж нами ». Приписувана чуток репутація неточної інформації зберігаєтьсяі до сьогоднішнього дня. Проте, дослідження показують, щоінформація, що передається по каналах неформального повідомлення, тобто чутки,частіше виявляється точною, а не спотвореною. Відповідно до дослідження, 80-99%чуток точні відносно несуперечливою інформації про самої кампанії. Людисхильні вважати чутки менш точною інформацією, оскільки реальні йогопохибки мають більш драматичний характер і тому глибшевдруковувати в пам'ять, ніж щоденна рутинна точність.
Типова інформація, що передається по каналах розповсюдження чуток:
V майбутні скорочення виробничих робітників
V нові заходи з покаранням за запізнення
V зміни в структурі організації
V прийдешні переміщення та підвищення
V детальний виклад суперечки двох керівників на останній нараді зі збуту
V хто кого призначає побачення після роботи.
Формальні і неформальні комунікації існують у взаємодії іспіввідношенні. І це співвідношення має бути результатом цілеспрямованоїдіяльності менеджера.
За умовами виникнення і характеру прояву в діяльностілюдини комунікації можуть бути ситуаційними і постійними.
Ситуаційні комунікації нерідко відображають виникнення конфліктів ітим самим вимагають додаткової уваги. Ці комунікації можуть бутируйнівними для організації.
Ситуаційні комунікації виникають і як результат діяльностіменеджера. Адже конфлікт - не завжди негативне явище, в деякихобставин він може бути і благом.
Комунікації можуть бути уявними та реальними. В якості уявнихкомунікацій виступають ті зв'язки, які існують з якихосьвстановленим організаційним положенням, але не реалізуються в практичнійдіяльності, не роблять помітного впливу на взаємини службовців. Упрактиці управління часто доводиться спостерігати існування уявнихкомунікацій, які народжуються іноді у зв'язку з якимись амбіціями,іноді в процесі старіння організаційних положень, вчасно непереглянутих і не скоригованих з реальними потребамиорганізації, іноді уявні комунікації виникають, як можливістьперекласти відповідальність при виникненні критичної ситуації.
3. Комунікаційний процес.
Комунікаційний процес - це обмін інформацією між двома або більшелюдьми.
Основна мета комунікаційного процесу - забезпечення розумінняінформації, що є предметом спілкування, тобто повідомлення. Одн?? до сам фактобміну інформацією не гарантує ефективності спілкування брали участь уобміні людей. Щоб краще розуміти процес обміну інформацією та умови йогоефективності, варто мати уявлення про стадії процесу, в якомуберуть участь двоє або більше число людей.
4. Елементи та етапи процесу комунікацій.
У процесі обміну інформацією можна виділити чотири базових елементи.
1. Відправник - особа, що генерує ідеї або збирає інформацію і передає її.
2. Повідомлення, власне інформація, закодована за допомогою символів.
3. Канал, засіб передачі інформації.
4. Одержувач, обличчя, якому призначена інформація і яка інтерпретує її.
При обміні інформацією відправник і одержувач проходять кількавзаємопов'язаних етапів. Їхнє завдання - скласти повідомлення і використовуватиканал для його передачі таким чином, щоб обидві сторони зрозуміли і розділиливихідну ідею. Це важко, тому що кожен етап є одночасно крапкою, уякій зміст може бути пошкодженим або повністю втрачено. Зазначенівзаємопов'язані етапи такі:
V Зародження ідеї.
V Кодування і вибір каналу.
V Передача.
V Декодування.
Ці етапи проілюстровані на рисунку 1 у вигляді простої моделіпроцесу комунікацій.
Рис.1.
.
4.1. Зародження ідеї.
Обмін інформацією починається з формування ідеї або відборуінформації. Відправник вирішує, яку значиму ідею або повідомлення слідзробити предметом обміну. На жаль, багато спроб обміну інформацієюобриваються на цьому першому етапі, оскільки відправник не витрачаєдостатнього часу на обдумування ідеї. Кіт Девіс наголошує на важливостіданого етапу: "Невдале повідомлення не стане краще на глянцевому паперіабо від збільшення потужності гучномовця. Лейтмотив етапу - не починайтеговорити, не почавши думати ".
Потрібно пам'ятати, що ідея ще не трансформована в слова чи непридбала іншої такої форми, в якій вона послужить обміну інформації.
Відправник вирішив тільки, яку саме концепцію він хоче зробити предметомобміну інформацією. Щоб здійснити процес ефективно, він повиненприйняти до уваги безліч чинників.
Приміром, керівник, що бажає обмінятися інформацією про оцінкурезультатів роботи, повинен чітко розуміти, що ідея полягає в тому, щобповідомити підлеглим конкретну інформацію про їх сильних і слабких сторонахі про те, як можна поліпшити результати їхньої роботи. Ідея не може полягатив неясних загальних хвалу, або критиці поводження підлеглих.
Цей приклад показує також зв'язок між сприйняттям і комунікацією.
У керівника, який вважає підлеглих здатними до розвитку івдосконалення, а значить, що потребують інформації з оцінкоюрезультатів їх роботи, швидше за все, знайдуться окремі позитивні ідеїобміну інформацією на зазначену тему по суті. Керуючий, якийсприймає підлеглих як дітей, що чекають, щоб їх виправляли інаправляли, швидше за все, закладе в свої ідеї критицизм негативноговластивості, властивий такому способу думання.
Ще один приклад потенційних проблем на етапі зародження ідеї даєнам начальник цеху, тільки що прийняв повідомлення від вищого керівництва проте, що компанії потрібно на 6% збільшити виробництво відеоігор беззбільшення понаднормових виплат. Якщо начальник цеху не зможе зрозуміти,яким чином найкраще обмінятися цією інформацією з підлеглими інаправить їм це повідомлення точно таким, яким воно було отримано,можливі непорозуміння, оскільки робочі зрозуміють лише сам факт того, щозміни необхідні. Якщо ж керівник, справді, подумає ті ідеї,які вимагають передачі, він може прийти до наступних висновків:
1. Робітники повинні зрозуміти, які саме потрібні зміни - приріст обсягу виробництва на 6% без додаткових понаднормових.
2. Робітники повинні зрозуміти, чому потрібні ці зміни, інакше вони можуть зробити висновок, що компанія намагається вичавлювати з них побільше, а платити поменше, і збунтуватися.
3. Робітники повинні зрозуміти, яким чином слід здійснити зміни - якість продукції і рівень браку не повинні змінитися внаслідок приросту обсягу виробництва, інакше ефективність може знизитися, а не зрости, як того вимагає у своєму повідомленні вище керівництво.
Керівники, незадовільно обмінюються інформацією, можутьдіяти невдало, оскільки стосовно них саме так дієвище керівництво. Справа в тому, що керівники вищої ланки часто служатьрольовою моделлю для поводження підлеглих. Якщо наші керівники схильні допримусу або не відверті в обміні інформацією з нами, ми цілком можемоповести себе подібним чином, обмінюючись інформацією зі своїмипідлеглими, однак ви знаходитесь в іншому становищі, ніж ваше начальство.
Тому зовсім необов'язково діяти у тому ж стилі, навіть якщо цейстиль ефективний. Що насправді необхідно, так це усвідомити --які ідеї призначені до передачі до того, як ви відправляєте повідомлення,і впевненість в адекватності й доречності ваших ідей з урахуванням конкретноїситуації і мети.
4.2. Кодування і вибір каналу.
Перш ніж передати ідею, відправник має за допомогою символівзакодувати її, використовуючи для цього слова, інтонації і жести (мова тіла).
Таке кодування перетворює ідею в повідомлення.
Відправник має також вибрати канал, сумісний з типом символів,використаних для кодування. До деяких загальновідомих каналів відносятьсяпередача мови і письмових матеріалів, а також електронні засоби зв'язку,включаючи комп'ютерні мережі, електронну пошту, відеострічку івідеоконференції.
Якщо канал не придатний для фізичного втілення символів, передачанеможлива. Картина інколи варта тисячі слів, але не при передачіповідомлення по телефону. Подібним чином може бути нездійсненнимодночасна розмова з усіма працівниками відразу. Можна розіслати пам'ятнізаписки, що передують зборів невеликих груп, для забезпечення розумінняповідомлення і прилучення до проблеми.
Якщо канал не дуже відповідає ідеї, що зародилася на першомуетапі, обмін інформацією буде менш ефективним. Наприклад, керівникхоче попередити підлеглого про недозволеності допущених останнімсерйозних порушень заходів безпеки, і робить це під час легкої бесідиза чашкою кави або, надіславши йому записку з нагоди. Однак за цими каналами,ймовірно, не вдасться передати ідею серйозності порушення настільки жефективно, як офіційним листом або на нараді. Подібним чином,напрям підпорядкованої записки про винятковість її досягнення непередасть ідею про те, наскільки важливий зроблений нею внесок у роботу, і небуде в тій же мірі ефективним, як пряма розмова з подальшимофіційним листом з висловленням подяки, а також премією.
Вибір кошти повідомлення не повинен обмежуватися єдинимканалом. Часто бажано використовувати два або більше число засобівкомунікацій у поєднанні. Процес ускладнюється, оскільки відправникудоводиться встановлювати послідовність використання цих коштів івизначати часові інтервали в послідовності передачі інформації.
Проте, дослідження показують, що одночасне використаннязасобів обміну усною і письмовою інформацією звичайно ефективніше, ніж,скажімо, тільки обмін письмовою інформацією. Обговорюючи результати цьогодослідження, професор Терренс Мітчел вказує: "Головний висновок цієїроботи в тому, що усне плюс письмове повідомлення, швидше за все, роблятьобмін інформацією більш ефективним в більшій частині випадків ".
Орієнтація на обидва канали змушує ретельніше готуватися іписьмово реєструвати параметри ситуації. Однак жодним чином коженінформаційний обмін не повинен бути письмовим. У цьому випадку потоки паперівстають некерованими.
Етап стане більш зрозумілим, якщо уявити його собі як операціюупаковки. Багато хто дійсно гарні продукти не знаходять збуту, поки ненабудуть такої упаковки, яку споживач вважатиме зрозумілою іпривабливою одночасно. Так само багато людей з прекраснимиідеями не в змозі упакувати їх за допомогою символів і вкласти в канали,значущі й привабливі для одержувача. Коли таке відбувається, ідея,будь вона навіть прегарної, часто не знаходить збуту.
4.3. Передача.
На третьому етапі відправник використовує канал для доставки повідомлення
(закодованою ідеї чи сукупності ідей) одержувачу. Мова йде профізичної передачі повідомлення, що багато людей помилково і приймають засам процес комунікацій. У той же час, як ми бачили, передача єлише одним з найважливіших етапів, через які потрібно пройти, щобдонести ідею до іншої особи.
4. Декодування.
Після передачі повідомлення відправником одержувач декодує його.
Декодування - це переведення символів відправника у думки одержувача.
Якщо символи, обрані відправником, мають таке саме значення дляодержувача, останній буде знати, що саме мав на увазі відправник,коли формулювалася його ідея.
Якщо реакції на ідею не потрібна, процес обміну інформації на цьомуповинен завершитися.
5. Способи вдосконалення комунікаційних процесів в організації.
Наступні принципи є корисними для організації ефективноїкомунікації, тому що вони концентрують увагу на чотирьох вирішальнихобластях: якість повідомлення, умови прийому, підтримку цілісностіорганізованих зусиль і використання переваг неформальної організації.
V Принцип ясності.
Хоча про комунікації часто думають просто як про повідомленні для того,щоб вона володіла якоюсь цінністю, вона повинна пройти випробування зпринципом ясності: повідомлення володіє ясністю, якщо воно виражене такиммовою і передано таким чином, що може бути зрозуміле одержувачем.
V Принцип цілісності.
Управлінські повідомлення скоріше є засобами, ніж кінцевимицілями.
Принцип цілісності полягає в наступному: мета управлінських повідомлень
- Сприяти встановленню порозуміння між людьми в процесі їхспівробітництва, спрямованого на досягнення цілей підприємства.
V Принцип стратегічного використання інформаційної організації.
Характер цього ключового принципу полягає в наступному: найбільшефективної комунікація буває тоді, коли керівники використовуютьнеформальну організацію на додаток до комунікації формальноїорганізації.
Спробуємо розглянути способи поліпшення комунікаційного процесу зточки зору міжособистісних (неформальних) і організаційних (формальних)комунікацій. Ці види комунікацій сильно відрізняються один від одного і,отже, способи їх поліпшення теж різні.
У міжособистісних комунікаціях головним є вдосконалення наукиспілкування. Існує декілька простих принципів, дотримання яких допоможекерівнику стати більш комунікабельним.
. Уміння слухати. Ефективне спілкування неможливо без уміння слухати.
. Ясність ідей. Прояснення ідей перед їх передачею означає, що вам необхідно систематично обдумувати і аналізувати питання, проблеми та ідеї, які ви хочете зробити об'єктами передачі.
. Мова жестів і інтонацій. Необхідно стежити за мовою жестів, позою і інтонацією, щоб не посилати суперечливих сигналів. Надсилаючи гармонійні знаки, які не містять суперечливих повідомлень, ви домагаєтеся більшої ясності та розуміння ваших слів.
. Емпатія і відкритість. Емпатія - це увага до почуттів інших людей, співпереживання. Вдале застосування емпатії може помітно зменшити можливість неправильного розуміння при декодуванні повідомлення приймаючою стороною. Емпатія при обміні інформацією на увазі також підтримка відкритості в розмові.
. Встановлення зворотного зв'язку. Зворотній зв'язок важлива, оскільки дає можливість встановити, чи дійсно ваше повідомлення, прийняте одержувачем, витлумачено в тому сенсі, що ви спочатку йому надали. Існує ряд способів встановлення зворотного зв'язку. Один з них - ставити запитання. Ще один спосіб встановлення зворотного зв'язку полягає в оцінці мови поз, жестів і інтонацій людини, які нібито вказують на сум'яття або нерозуміння.
Зворотній зв'язок можна встановити також шляхом контролю першимрезультатів роботи. Відповідна інформація дозволить вам оцінити, вЯкою мірою втілюється те, що ви мали намір повідомити.
В організаційних комунікаціях основним є вдосконаленняінформаційного потоку. Ось деякі конкретні способи вдосконаленняінформаційного обміну в організаціях, які повинен знати будь-який менеджер.
V Регулювання інформаційних потоків
Керівники на всіх рівнях організації повинні представлятипотреби в інформації власні, своїх начальників, колег іпідлеглих. Керівник повинен навчитися оцінювати якісну ікількісну боку своїх інформаційних потреб, а також іншихспоживачів інформації в організації. Він повинен намагатися визначити, щотаке «занадто багато» і «занадто мало» в інформаційних обмінах.
V Управлінські дії.
Регулювання інформаційного потоку - лише один приклад з числадій керівника щодо вдосконалення обміну інформацією. Є йінші. Наприклад, керівник може практикувати короткі зустрічі з однимабо кількома підлеглими для обговорення майбутніх змін, новихпріоритетів, розподілу роботи і т.д. Керівник може також за своїмрозсуд віддати перевагу варіант періодичних зустрічей за участю всіхпідлеглих для розгляду тих самих питань. Планування, організація іконтроль формують додаткові можливості управлінського дії внапрямі вдосконалення інформаційного обміну.
V Системи зворотного зв'язку.
У тій же мірі, в якій зворотний зв'язок може сприятивдосконалення міжособистісного обміну інформацією, можуть діяти ісистеми зворотного зв'язку, створювані в організації. Такі системи складаютьчастина системи контрольно-управлінської інформаційної системи ворганізації. Один з варіантів системи зворотного зв'язку - переміщення людейз однієї частини організації в іншу з метою обговорення певнихпитань.
Опитування працівників - ще один варіант системи зворотного зв'язку. Такіопитування можна проводити з метою отримання інформації від керівників таробочих буквально по сотнях питань.
V Системи збору пропозицій.
Системи збору пропозицій розроблені з метою полегшення надходженняінформації наверх. Усі працівники одержують при цьому можливість генеруватиідеї, що стосуються вдосконалення будь-якого аспекту діяльності організації.
Мета подібних систем - зниження гостроти тенденції фільтрації абоігнорування ідей на шляху знизу вгору. Найчастіше така системареалізується у варіанті скриньок для пропозицій, куди працівники фірми можутьанонімно подавати свої пропозиції.
Систему збору пропозицій можна організувати по-іншому. Організаціяможе розгорнути приватну телефонну мережу, через яку працівники отримуютьможливість анонімно телефонувати і ставити питання про призначення тапросуваннях на посаді.
Інший варіант системи зворотного зв'язку передбачає створення групикерівників і рядових працівників, які зустрічаються і обговорюютьпитання, що представляють взаємний інтерес.
Ще один підхід заснований на гуртках якості, а також групахнеуправлінського працівників, які щотижня збираються для обговоренняпропозицій з удосконаленням.
V Інформаційні бюлетені, публікації та відеозаписи організації.
Щодо великі організації, як правило, видають щомісячнібюлетені, які містять інформацію для всіх працівників. У подібніщомісячні бюлетені можуть входити статті з оглядом пропозицій з приводууправління, на теми охорони здоров'я працівників, нового контракту, новоговиду продукції або послуг, які намічено запропонувати споживачам незабаромчасу, відповіді керівництва на питання рядових співробітників.
V Сучасна інформаційна технологія.
Останні досягнення в галузі інформаційної технології можутьсприяти вдосконаленню обміну інформацією в організаціях.
Персональний комп'ютер вже зробив величезний вплив на інформацію,яку керівники, допоміжний персонал і робочі розсилають іотримують. Елект?? онная пошта дає працівникам можливість направлятиписьмові повідомлення будь-якій людині в організації. Це повинно зменшититрадиційно невичерпний потік телефонних розмов. Крім того вданий час величезну роль у поширенні інформації набуваєглобальна мережа Інтернет.
6. Структура комунікацій на прикладі компанії
"ORGA Kartensysteme GmbH"
6.1. Історія створення компанії
Компанія "ORGA" - одного з найбільших у світі виробниківпластикових смарт-карт.
Коли в 1968 році Юрген Деслоф (Jurgen Dethloff) і Гельмут Гротрупп
(Helmut Grotrupp) у Німеччині вперше виготовили інтелектуальну карту
(смарт-карту), поєднавши інтегральну мікросхему і пластикову карту, ніхтоі не припускав, що це було справді революційне рішення.
У 1972 році Сиги Айхінгером (Sigi Eichinger) у Франкфурті булазаснована компанія "ORGA DRUCK". В1981 році технологія виробництва чіп-картзнайшла свій розвиток у місті Падеборн, де був побудований перший завод звиробництва чіп-карт. 1984 році була представлена перша в світімікропроцесорна чіп-карта з енергонезалежній пам'яттю (ЕЕPROM). У 1987році в Падеборне створюються дві дочірні компанії "ORGA Bond Technik" і
"ORGA Datentechnik". 1991 рік - відкрито філію компанії у Великобританії.
У 1993 році три компанії "ORGA" і фірма "UNIQA Chipkartensysteme"зливаються і утворюють компанію "ORGA Kartensysteme GmbH",зареєструвалися в Падеборне. У 1994 році відкривається філія в США, в
95 році - у Сінгапурі та Франції. У 1996 - відкривається спільнепідприємство "ORGA-Zelenorgad", Росія. У 1997 - спільне підприємство
"ORGA-ICT", Південна Африка; відкриваються філії в Дубаї (ОАЕ) і Копенгагені
(Данія). 98-створюється підрозділ у Беіджіне, Китай, а також спільнепідприємство "Daruma ORGA", в Бразилії. 99 рік - створюється філія в Гон-
Конгу, Китай.
Історія компанії свідчить про те, що фірма "ORGA Kartensysteme
GmbH "одна з перших почала освоєння ринку пластикових чіп-карт. Уданий час, займаючи лідируючі позиції, компанія з кожним рокомзбільшує масштаби свого впливу, відкриваючи філії та завойовуючипартнерів по всьому світу.
6.2. Структура внутрішньофірмових комунікацій
Головний офіс компанії, а також усі підрозділи мають свої сторінки в
Інтернеті. На основному сайті компанії можна знайти інформацію про корпорацію
"ORGA", про її історію, продукцію, підрозділах, технології, Пресрелізи заостанні три роки, останню інформацію про тренінги, виставках ізаходах компанії, а також адреси всіх філій та підрозділів.
Крім Інтернету та електронної пошти, заводи і декілька підрозділіву Німеччині мають можливість обміну інформацією через корпоративнукомп'ютерну мережу SAP. Вона є стандартною, найбільш частощо використовується у всьому світі управлінської комп'ютерною програмою. SAPдозволяє поліпшити внутріфірмові інформаційні потоки і істотноВсе, що користуються нею підрозділи,мають доступ до загальної для всіх працівників основної інформації. Дляокремих підрозділів (наприклад, відділ планування виробництва, продажу,персоналу) SAP пропонує спеціальні
