План курсової роботи:
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... Стор.2
I. П'ять сил конкуренції за М. Портера. ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. Стор.2
II. Вибір базової стратегії конкуренції. ... ... ... ... ... ... ... ... ... Стор.6
III. Модель М. Портера. ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... Стор.7
IV. Модель «продукт => ринок» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. стор.11
V. Модель «частка ринку => зростання ринку» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...... стор.13
VI. Модель «привабливість ринку => переваги в конкуренції» ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. стор.15
VII. Стратегія впровадження нововведень ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... .... стор.16
VIII. Стратегія негайного реагування на потреби ринку.
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... Стор.18
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... стор.20
Введення
Жодне підприємство не може досягти переваги над конкурентами повсім комерційним характеристиками товару і засобів його просування наринку. Необхідний вибір пріоритетів і вироблення стратегії, найбільшоюмірою відповідає тенденціям розвитку ринкової ситуації і найкращимспособом використовує сильні сторони діяльності підприємства. На відмінувід тактичних дій на ринку стратегія конкуренції повинна бутиспрямована на забезпечення переваг над конкурентами в довгостроковійперспективі, що оцінюється в 3-5 років.
Конкурентний аналіз включає два основних етапи:
• визначення головних конкурентних сил в галузі;
• формулювання основних варіантів конкурентних стратегій.
Визнаним лідером розробки конкурентного аналізу є професор
Гарвардської школи бізнесу М. Портер, від основних моделей за визначеннямголовних сил конкуренції і варіантів конкурентних стратегій.
I. П'ять сил конкуренції за М. Портера
Частка ринку, рівень прибутку фірми визначаються тим, наскільки ефективнокомпанія протидіє таким конкурентним силам (рис. 1):
. проникаючим в галузь нових конкурентів, що випускають подібні товари;
. загрозу з боку товарів-замінників (субститутів);
. компаніям-конкурентам, вже закріпилися на галузевому ринку;
. дії продавців (постачальників);
. впливу покупців (клієнтів).
1. Нові конкуренти. Їх поява в галузі можуть попередити наступнівхідні бар'єри:
. • економія на масштабі і досвіді виробництва вже влаштувалися в галузі фірм допомагає утримувати витрати на такому низькому рівні, який недоступний потенційним конкурентам;
. • диференціація продуктів і послуг, тобто опора на торговельні марки, що підкреслюють унікальність товару та визнання його покупцями
(наприклад, важко конкурувати з унікальними властивостями виробів народних промислів - Палеха, Гжели. Сама поява численних товарів-підробок підкреслює практичну неперевершеність цих торгових марок);
. • потреба в капіталі. Дуже часто ефективна конкуренція вимагає великих початкових інвестицій. Цей бар'єр в поєднанні
з економією на досвіді і масштабі створює, зокрема, серйозні перешкодидля нових інвестицій в російську автомобільну галузь;
. • витрати переорієнтації, пов'язані зі зміною постачальників, перенавчанням персоналу, науковими і проектними розробками нового продукту і т.д.;
. • необхідність створення нової системи каналів розподілу. Так, через відсутність добре налагоджених каналів розподілу фірма "Епл" не змогла широко ввійти зі своїми персональними комп'ютерами на російський ринок;
. • політика держави (уряду), яка не сприяє проникненню на ринок, наприклад встановлення високих мит для іноземних конкурентів або відсутність пільгових державних субсидій для новачків.
2. Товари-замінники. Загострити конкуренцію може поява товарів,ефективно задовольняють ті ж потреби, але трохи іншим способом.
Так, конкуренцію виробникам вершкового масла можуть скластипідприємства, що випускають маргарин, у якого є свої конкурентніпереваги: це дієтичний продукт з низьким рівнем холестерину.
Перешкодами на шляху товарів-субститутів можуть стати:
. проведення цінової конкуренції, що перемикає увагу покупця з проблеми якості на зниження ціни;
. рекламні атаки на споживачів. Так, виробники шоколадних цукерок і батончиків, відчуваючи загрозу з боку субститутів - сухих сумішей для легких сніданків, розгортають агресивну рекламну кампанію своїх виробів;
. • і виробництво нових, привабливих продуктів. Наприклад, відчуваючи конкуренцію з боку виробників ковбасних виробів, виробники сиру починають випуск нових, оригінальних сортів з різноманітними добавками;
. • поліпшення якості обслуговування при продажу та поширення товару.
3. Внутрішньогалузева конкуренція та її інтенсивність.
Інтенсивність конкуренції може коливатися від мирного співіснування дожорстких і грубих способів виживання з галузі. Найбільш сильно проявляєсебе конкуренція в галузях, для яких характерні:
. • велика кількість конкурентів;
. • однорідність товарів, що випускаються;
. • наявність бар'єрів зниження витрат, наприклад стабільно високі постійні витрати;
. • високі вихідні бар'єри (коли фірма не може вийти з галузі, не зазнавши при цьому значних збитків);
. • зрілість, насиченість ринків (ця ситуація сьогодні характерна для світового комп'ютерного ринку, що зіткнувся з насиченням потреб покупців).
Одним із способів зменшити тиск внутрішньогалузевої конкуренції євикористання порівняльних переваг, якими володіє фірма.
* Один з варіантів методу порівняльних переваг запропонований російськимекономістом А. Юдановьм. Він розділив все різноманіття конкурентнихстратегій фірм, що діють на одному ринку, на чотири типи, що розрізняютьсяхарактером своєї конкурентної стратегії: коммутант, патіентов, віолентов,Експлерент. Кожен з них приведений до певного типу біологічногоповедінки і має відповідну аналогію.
коммутант (сірі миші) - маленькі, гнучкі, легко підлаштовуватися дозміни ринкового попиту фірми. Часто пропонують товари-імітатори, товари -підробки. Чи не міцно прив'язані до певної галузі діяльності, легкопросочуються з одного ринку на інший. Мають низьку стійкістю.
Гнучкість і пристосованість складають основу конкурентної стратегії.
Тип, дуже характерний для російського ринку. Багато російських коммутант,проводячи рекламну кампанію в засобах масової інформації, навіть неназивають характер своєї діяльності (що, втім, зустрічається все рідше),оскільки готові використовувати будь-яку нову можливість отримання прибутку.
Патіенти (хитрі лисиці)-вузькоспеціалізовані фірми, добре засвоїлиодну з ніш (областей особливих потреб) ринку. Як правило, це не дужевеликі організації, протягом ряду років випускають продукцію певногопрофілю. Конкурентна стратегія - засновані на вузькій спеціалізації низьківитрати та високу якість товару. Російський ринок збагачується патіентнимтипом за рахунок приватизованих високоспеціалізованих підприємств.
Віоленти (слони, леви - в залежності від мобільності)-гіганти, міцьяких дозволяє їм здійснювати контроль над ринком, вірніше, над йогозначною часткою. Конкурентна стратегія - низькі витрати за рахунокекономії на масштабі та задоволення масового попиту покупців. Уросійських умовах уразливі від появи іноземних конкурентів.
Протекціоністська політика уряду, захищаючи вітчизняні фірми,одночасно пригнічує стимули для підвищення якості, зниження витратросійських товаровиробників.
Експлерент (швидше за все, метелики - майже ефемерні створення) - фірми,чиїм конкурентною перевагою є інновації, нові технології татовари. Часто слабко пов'язані з ринком, не мають достатніх коштів для йогоосвоєння, широкої маркетингової діяльності. Більш ефективно діють як венчурні (ризикові) підрозділу великих фірм або їх дочірніорганізації. *
4. Сила впливу постачальників. Фірма конкурує, тобто ведеекономічну боротьбу, не тільки з собі подібними виробниками, але і зсвоїми контрагентами-постачальниками, конкурентами.
Сильні постачальники можуть:
. • підвищувати ціну на свої товари;
. • знижувати якість продуктів, що поставляються і послуг.
Сила постачальників визначається:
. • наявністю великих компаній-постачальників;
. • відсутністю замінників товарів, що поставляються;
. • ситуацією, коли галузь, куди здійснюються поставки, - один з неголовних замовників;
. • вирішальним значенням товарів, що поставляються в ряду необхідних економічних ресурсів;
. • здатністю приєднати фірму-покупця шляхом вертикальної інтеграції.
5. Сила впливу покупця. Конкуренція з боку покупціввиражається:
. • в тиску на ціни з метою їх зниження;
. • у вимогах більш високої якості;
. • у вимогах кращого обслуговування;
. • в зіштовхування внутрішньогалузевих конкурентів один з одним.
Сила покупця залежить від:
> згуртованості і концентрованості групи споживачів;
> ступенем важливості продукції для покупців;
> діапазону її застосування; < br>> ступеня однорідності продукції;
> рівня інформованості споживачів;
> інших факторів.
II.Вибор базової стратегії конкуренції.
Базова стратегія конкуренції, що представляє собою основу конкурентногоповедінки підприємства на ринку і описує схему забезпечення перевагнад конкурентами, є центральним моментом у стратегічній орієнтаціїпідприємства. Від її правильного вибору залежать всі наступні маркетинговідії підприємства. Ця обставина визначає необхідністьретельного обгрунтування даної процедури. Однак, що сформувалися вОстаннім часом у підприємницьких колах деякі стереотипищодо того, як необхідно конкурувати на російському ринку, взначною мірою заважають системно підійти до вирішення цієї задачі.
Перш ніж приступити до вибору базової стратегії конкуренції необхіднопозбутися шкідливих стереотипів, штампів і помилок.
У першу чергу сказане відноситься до неправильного уявлення про те,який ринок є найбільш перспективним з точки зору конкуренції.
Підприємці часто вважають, що привабливі ринки - це ті, якірозвиваються швидше за всіх або використовують досконалі технології. Це не так.
Як показує практика успішні і перспективні ринки мають високівхідні бар'єри, протекції з боку держави, невибагливихспоживачів, дешеву систему постачання і найменше число альтернативнихгалузей, здатних їх замінити. Бізнес з новітніми технологіями і високоюефективністю найбільше піддається атакам конкурентів, ймовірністьбанкрутства на таких ринках дуже велика.
Необхідно також відзначити, що для багатьох невеликих підприємств сенсконкуренції зводиться до того, щоб бути схожими на своїх більших
(потужних) конкурентів. Це надає їм впевненість в собі. Але наслідуватиіншим - означає втратити будь-які переваги. Відсутність конкурентнихпереваг - вірний шлях до банкрутства. Деякі підприємства, володіючипевним конкурентною перевагою, не роблять ніяких зусильдля того, щоб не втратити їх. Наявність конкурентної перевагинеобхідно сприймати як доконаний факт, досягнуту мету і це неповинно зупиняти подальший пошук.
З іншого боку, прагнення бути першими у всіх сферах конкурентноїборотьби, а також гонитва за миттєвими прибутками часто змушуєпідприємства відмовлятися від раніше розробленої стратегії конкуренції, щовносить хаос у діяльність підприємства і не дозволяє йому зосередитисяна довгострокових цілях в області конкурентної боротьби.
Питання де конкурувати, на якому ринку отримувати прибуток завжди єодним з ключових в маркетингової орієнтації підприємства. Однак, якпоказує практика, надмірна концентрація на ньому на шкоду іншим важливимпараметрам стратегії конкуренції часто приводить до негативних наслідків.
Опитування працівників московських підприємств, що реалізують комп'ютерну технікупоказали, що менеджери по збуту, вирішуючи проблему вибору цільового ринкучасто випускають з виду як, за допомогою яких засобів можливо досягненняуспіху. Перенесення старих, що використовуються для інших умов, прийомів і методівконкуренції на нові ринки не приносить бажаних результатів. Питання: якконкурувати є настільки ж важливим і критичним і, його ігноруванняозначає повну відсутність цільової орієнтації в конкурентній боротьбі.
Недостатньо уваги приділяється і визначенням початку та закінчення періодувикористання розробленої стратегії конкуренції. Загальна тенденціяскорочення життєвого циклу товару, збільшення кількості товарів,використовують технологічні рішення швидко змінюють одне одного, змінадемографічних характеристик ринку, політичної ситуації в країні іінші динамічні чинники ускладнюють правильний вибір початку впровадженнянової стратегії конкуренції та періоду її використання на ринку.
До загального нестачі процесу розробки стратегії конкуренції можнавіднести його слабку персональну орієнтацію. Часто стратегія орієнтованана протидію підприємствам-конкурентам і у меншій мірі враховуєособливості управління цими підприємствами, зокрема, тип поведінки йогокерівників. Разом з тим, освіта керівників, їх підходи доведення бізнесу, досвід, здібності та інші персональні характеристики вчому визначають можливі реакції на зміну ринку. Це означає, щостратегія конкуренція повинна розглядати як об'єкт суперництване тільки підприємство, а й. його апарат управління з властивим йомустилем керівництва, що дозволить більш точно і адекватно реагувати наможливі контрзаходи. Крім того, необхідно пам'ятати, що боротьба зконкурентами ведеться в кінцевому рахунку за бюджет споживачів. І томусенс конкурентної боротьби полягає не стільки у діях протипідприємств-суперників, скільки в завоюванні конкретних споживачів,що користуються послугами конкурентів.
III. Модель М. Портера.
Підхід М. Портера до генерування альтернативних стратегій грунтується нанаступному затвердження. Стійкість позицій підприємства на ринкувизначають: витрати, з якими виробляється і збувається продукція;незамінність продукту; сфера конкуренції (тобто обсяг обробки ринку).
Досягти конкурентних переваг і зміцнити свої позиції підприємствоможе за рахунок: забезпечення більш низьких витрат на виробництво і збут товару. Низьківитрати означають здатність підприємства розробляти, виробляти іпродавати товар з порівнянними характеристиками, але з меншими витратами,ніж конкуренти. Продаючи свій товар на ринку з ситуацією, що (або навітьменшою) ціною, підприємство отримує додатковий прибуток; забезпечення незамінності продукту за допомогою диференціації.
Диференціація означає здатність підприємства забезпечити покупцятоваром, що володіє більшою цінністю, тобто більшою споживчоювартістю. Диференціація дозволяє встановлювати більш високі ціни, щодає великий прибуток.
Крім цього перед підприємством стоїть вибір, на якому «по ширині фронту»ринку конкурувати: на всьому ринку чи на будь-якої його частини (сегменті).
Цей вибір можна здійснити, використовуючи залежність між часткою ринку тарентабельністю підприємства, запропоновану М. Портером, на рис. 2
%%
0
Відносна
частка ринку
Обробка
Обробка всього певноїринку через лідерство ринкової нішіу витратах або діфферен-цірованіепродукту
Критична область
На рис.2 випливає висновок: підприємства, що не володіють можливостями длязавоювання лідерства на ринку, повинні сконцентрувати свої зусилля напевному сегменті і прагнути збільшувати там свої переваги ввідношенню до конкурентів.
Успіху добиваються великі підприємства з більшою часткою ринку, а такожвідносно невеликі вузькоспеціалізовані підприємства. Прагненняневеликих підприємств дублювати поведінку великих підприємств, нерахуючись зі своїми реальними можливостями, приведе в критичну областьвтрати конкурентних позицій.
Для подібних підприємств, щоб домогтися успіху, слід виконуватиправило: «сегментують ринок. Звужував виробничу програму. Домагався ізохороняв максимальну частку на мінімальному ринку ».
Виходячи з цього, для зміцнення позицій підприємства М. Портер рекомендуєвикористовувати одну з трьох стратегій, відображених в матриці на рис. 3
КОНКУРЕНТНІ ПЕРЕВАГИ
Неповторність Переваги у витратах продукту
Вся галузь
СФЕРА
КОНКУРЕНЦІЇ Один сегмент ринку
1. Лідерство за рахунок економії на витратах
Підприємства, які вирішили використовувати цю стратегію, всі свої діїнаправляє на всебічне скорочення витрат. Прикладом може служити компанія
«Брітіш Юкреніен Шіпбілдерс» (Бі-Ю-ЕС) з будівництва суховантажів.
Виготовленням корпусів суден будуть займатися низькооплачувані робочіукраїнських верфей. При виробництві кораблів буде використовуватися дешеваукраїнська сталь. Начинку кораблів поставлять в основному британські компанії.
Тому очікується, що вартість нових судів буде значно нижчою від цінианалогічної продукції європейських та азіатських корабелів. Так, суховантажкласу «панамакс» водотоннажністю 70 тис. тонн, оцінюється в 25-26млн. доларів, у той час як аналогічна судно японської будівлі коштує 36млн. доларів.
Передумови:
велика частка ринку, наявність конкурентних переваг (доступ до дешевого сировини, низькі витрати на доставку і продаж товарів та ін), строгий контроль витрат, можливість економії витрат на дослідження, рекламу, сервіс
Переваги
СТРАТЕГИ:
підприємства рентабельні навіть в умовах сильної конку-рентної боротьби, коли інші конкуренти зазнають збитків; низькі витрати створюють високі вхідні бар'єри; при появі продуктів-замінників лідер з економії на витратах має більшу свободу дій, ніж конкуренти; низькі витрати знижують вплив постачальників
Ризикистратегії: конкуренти можуть перейняти методи зниження витрат; серйозні технологічні нововведення можуть усунути наявні конкурентні переваги і зробити малопридатні накопичений досвід; концентрація на витратах ускладнить своєчасне виявлення зміни вимог ринку; непередбачене дію факторів, що збільшують витрати, можуть привести до зменшення розриву в цінах у порівнянні з конкурентами.
2. Стратегія диференціювання
Підприємства, які вирішили використовувати цю стратегію, всі свої діїнаправляють на створення продукту, який володіє більшою користю дляспоживачів в порівнянні з продуктами конкурентів. При цьому витрати невідносяться до числа першочергових проблем. Прикладом стратегіїдиференціювання можуть служити стратегії фірм «Мерседес», «Соні», «Браун»та ін
Передумови:
особливий престиж підприємства; високий потенціал для проведення НДДКР; досконалий дизайн; виготовлення та використання матеріалів найвищої якості; можливо повне врахування вимог споживачів;
Переваги стратегії: споживачі віддають перевагу продукт даного підприємства; перевагу споживачів і неповторність продукту створюють високі вхідні бар'єри; особливості продукту знижують вплив споживачів; високий прибуток полегшує відносини з постачальниками.
Ризики СТРАТЕГИ:
ціна продукту може бути настільки значною що споживачі, не дивлячись на вірність даної марки віддадуть перевагу продукт інших фірм; можливі наслідування інших фірм, що приведе до зниження переваг, пов'язаних з диференціюванням; зміна системи цінностей споживачів може призвести до зниження або втрати значення особливостей диференційованого продукту.
3. Стратегія концентрації на сегменті
Підприємства, які вирішили використовувати цю стратегію, всі свої діїнаправляють на певний сегмент ринку. При цьому підприємство можепрагнути до лідерства за рахунок економії на витратах, або додиференціювання продукту, або до суміщення того чи іншого.
Передумови:
підприємство має задовольняти вимоги споживачів ефективніше, ніж конкуренти.
Переваги
стратегії:
вказані раніше.
Ризики стратегії:
відмінності в цінах на продукти спеціалізованих підприємстві і підприємств, які обслуговують весь ринок, можуть в очах споживачів не відповідати перевагам специфічних для даного сегмента товарам; конкуренти можуть спеціалізувати свій товар ще сильніше, виділивши усередині сегмента підсегмент.
Рекомендації М. Портера з вироблення стратегії засновані на тому щопідприємство вже має певні конкурентні переваги, але неясно які за рахунок чого вони досягнуті. Модель використовується у разі уповільненнязростання і стагнації галузей.
IV. Модель «продукт => ринок»
Для умов зростаючого ринку використовують підхід, який запропонував Ігор
Ансофф. Сутність підходу ілюструє матриця загальний вигляд якої зображенона рис. 4
РИНКИ наявні нові
наявні
ПРОДУКТИ
нові
Кожне з 4-х полів матриці представляє певну стратегію і їїелементи.
Поле 1 показує спрямованість стратегії організації на існуючіпродукти та ринки. Мета цієї стратегії - стабілізація або розширення ринку.
Ця стратегія використовується організаціями в умовах, що розвивається абоненасиченість ринку. Можливі шляхи досягнення цілей - збільшенняспоживання (через зниження цін, погіршення якості продукції) тазалучення покупців конкуруючих продуктів (через рекламу, зниженняцін).
Подібні стратегії отримали назву «скорочення витрат» або «обробкаринку »і передбачають посилення маркетингових зусиль.
Поле 2 включає стратегії, спрямовані на розвиток ринку. Вонипередбачають вихід на нові ринки з вже випускають товари.
Можливими шляхами можуть бути: збут на нових регіональних, національних абоінтернаціональних ринках; нові галузі використання старого продукту,впровадження на нові сегменти ринку.
Поле 3 включає стратегії, спрямовані на розробку нових продуктів
(інновації), які будуть збуватися на старих ринках. Ці стратегіїзастосовуються організаціями, що мають сильні проектні служби.
Поле 4 представляє стратегії диверсифікації, під якими розумієтьсязміна напрямків і сфер діяльності, тобто включення довиробничу програму виробів, які не мають прямого схожості звипускаються вироби. Причинами, що спонукають підприємства випускатинові продукти і виходити з ними на нові ринки, можуть бути: прагненняпокинути стагнуючі ринки даної галузі і проникнути в галузі з високоюнормою прибутку, зменшення ризику ( «не всі яйця в одному кошику»), а такожфінансові вигоди. Розрізняють три типи стратегій диверсифікацій:
1. Стратегія горизонтальної диверсифікації - виробництво новоїпродукції, яка вимагає використання нової технології. Новий продукторієнтований на споживача продукту, що виробляється і супроводжує йому.
Прикладом може бути стратегія виробництва мотоциклів на автомобільномупідприємстві.
2. Стратегія центрованої диверсифікації - виробництво нової продукціїз використанням існуючої технології. Підприємство починає випускатинову продукцію, яка входить у виробничий процес виготовленнястарого продукту на етапах до або після нього.
Приклад - виробник лляних тканин організовує виробництво одягу зцих тканин.
3. Стратегія конгломератна диверсифікації - виробництво новоїпродукції, технологічно не пов'язаної з уже виробленої продукцією. Цястратегія найбільш складна в реалізації, тому що має мало спільного з колишнімигалузями діяльності.
Приклад - організація виробництва холодильників на металургійномукомбінаті.
В даний час більшість закордонних концернів (JВМ, Соса-Соlа і ДР.)шірокодіверсіфіцірованние підприємства.
Основна небезпека для стратегії диверсифікації полягає в розпилюваннісил, тому ці стратегії можуть проводити великі організації, що володіютьвеликим потенціалом.
Зазначені альтернативні стратегії нерівноцінні з точки зору необхіднихвитрат і величини ризику. Як показали дослідження деяких вчених, якщоприпустити, що витрати на стратегію «скорочення витрат» складає
100%, то розвиток продукту потребують вісім разів витрати;розвиток ринку - чотириразового витрати; диверсифікація - дванадцятишістнадцятикратний витрати. При цьому ймовірність успіху різнихстратегій становитиме приблизно наступні величини: виробленийпродукт на старому ринку - 50%; новий продукт на старому ринку - 33%;вироблений продукт на новому ринку - 20%; новий продукт на новому ринку -
5%.
Основний недолік цього підходу до генерування альтернативнихстратегій полягає в тому, що вони визначаються залежно від станудвох (хоча і важливих) елементів: ринку і продукту. Інші важливі елементи,наприклад, технологія, положення підприємства в галузі не враховуються.
V. Модель «частка ринку => зростання ринку»
Цей підхід був розроблений американською консультаційною фірмою «Бостонконсалтинг гроуп »і грунтується на концепції життєвого циклу продукту.
Все поле діяльності підприємства представляється як сукупність Т.Н
«Стратегічних одиниць бізнесу» (СЕБ). SEB - це незалежні один від одногосфери діяльності підприємства, які характеризуються певнимпродуктом (або групою продуктів), колом клієнтів і особливими ринковимизавданнями. Кожна СЕБ включає продукти (групи продуктів), що об'єднуються заознаками спільності: характеру задовольняються потреб, технології,типів споживачів, географічних районів збуту та ін Підприємство можепрацювати в одній або декількох СЕБ. Різні СЕБ мають різні цілі,ринкові можливості та ризики.
Кожна СЕБ може бути описана рядом показників:
1. Обсяг ринку СЕБ, що дорівнює сумі обсягів реалізації продуктіввсіма виробниками.
2. Частка підприємства в обсязі ринку СЕБ.
3. Стадія ЖЦ СЕБ (ринкове розгортання, ріст і т.д.).
4. Конкурентна позиція підприємства (сильна, слабка, середня) в даній
СЕБ.
У кожен часовий період підприємство має конкретний набір СЕБ,який підлягає аналізу й оцінки з метою його оптимізації. Необхідністьсистематичного перегляду СЕБ обумовлена змінами, що відбуваються узовнішньої і внутрішньої середовищах підприємства. Стратегічне положення СЕБ можнавизначити за допомогою двухкоординатні матриці, що на рис. 5,що складається з чотирьох полів. Матриця утворена характеристиками - часткаринку (використовується показник: частка ринку підприємства в порівнянні зсильним конкурентом) і зростання ринку.
ДОЛЯ РИНКУ
висока низька
високий
РОСТ
РИНКУ
низький
Показник частка ринку був обраний тому, що, як показали дослідження,він найбільшою мірою впливає на рентабельність. Кожне поле матриці відбиваєчотири основних типи СЕБ. Вони отримали назви: «знак запитання», «зірки»,
«Дійних корів», «криві качки».
1. «Знаки питання» - це поле включає продукти, які знаходяться напочатковій фазі ЖЦ. Вони мають низьку частку ринку, але обіцяють високі темпизростання попиту. Тому стратегії засновані на залученні інвестицій, щоб вмайбутньому в міру створення конкурентних переваг домогтися високого прибутку.
Основна турбота менеджменту полягає в оцінці можливості досягненнярозширення ринку з урахуванням наявних ресурсів.
2. «Зірки» - це поле включає продукти, які знаходяться у фазі росту
ЖЦ. «Зірки» приносять певний прибуток, однак вимагають і значнихвитрат на зміцнення своїх позицій на ринку. При уповільненні зростання попитуабо його стагнації «зірки» переміщуються в 3-е поле.
3. «Дійної корови» - це поле включає продукти, які досягли фази зрілості.
Висока частка ринку, зайнята ними, з'явилася наслідком переваг вобласті економії витрат. Принесена цими продуктами прибуток значнаі може використовуватися для фінансування інших СЕБ.
4. «Кульгавої качки» - це поле включає продукти, що відносяться до фазинасичення і спаду. Вони не мають ні великої частки ринку, ні високих темпівзростання. Поки вони приносять прибуток, їх слід залишити в портфелі продукції.
У разі появи небезпеки, що ці продукти будуть приносити збиток, їхслід виключити з портфеля продукції підприємства.
Матриця представляє набір певних рішень про характер діяльностів кожній СЕБ:
«зірки» оберігати і зміцнювати; по можливості позбуватися від «кривих качок»; для «дійних корів» необхідний жорсткий контроль за капвкладеннями;
«знаки питання» підлягають спеціальному аналізу і вивчення для визначенняумов, за яких вони можуть перетворитися на «зірки» і чи достатньобуде у підприємства для цього коштів.
Ці набори рішень отримали назву нормативних стратегій, оскільки вонивизначають базисні зразки дій. Дана модель, крім наочностіпредставлення стратегічних завдань підприємства, має ту перевагу, щодозволяє приймати рішення про позиції на ринку і розподіляти коштиміж СЕБ. Модель піддається критиці, тому що вона використовує тільки двахарактеристики, а також з-за її малої чутливості, оскількихарактеристики мають тільки значення «висока - низька». На практиці жзустрічається безліч проміжних значень.
VI.Модель «привабливість ринку => переваги в конкуренції»
Ця модель розроблена фахівцями консультативної фірми «Маккінзі» іпредставляє розвиток описаної вище моделі. Характеристиками моделіє привабливість ринку та переваги підприємства в конкуренції.
Привабливість ринку можна оцінювати рядом показників відображаютьперспективи росту ринку, вплив споживачів, можливості для зміницін і ін Переваги у конкуренції визначаються відносної позицією наринку.
Модель має вигляд двухкоординатні матриці, що на рис. 6
Позиції підприємства відображаються в матриці гуртком, площа якоговідповідає тому або іншому значенню СЕБ.
У матриці представлено 9 полів. Праве верхнє поле - стратегіяінвестицій і зростання, праве нижнє поле - стратегія вилучення максимальноївигоди, ліве верхнє поле - стратегія посилення позицій через створенняконкурентних переваг, ліве нижнє поле - стратегія відходу з даногоринку або стратегія очікування, коли спершу підуть конкуренти, після чогоможна буде захопити велику частку ринку. Для СЕБ, що знаходяться посередині,рішення приймаються в залежності від характеру ситуації.
Головний недолік зазначених моделей - їх статичність. Вони відображаютьситуацію тільки в певний період часу. Проте моделідозволяють відповісти на наступні основні питання, що лежать в основівизначення стратегій: яке існуючий стан портфеля продукції,чи має потребу він в зміні, які зміни в ньому слід провести, якїх пов'язати зі змінами у зовнішньому середовищі та ін При цьому використовуютьпоказники: питома вага СЕБ у привабливих галузях; загальний прибуток всіх СЕБ і їхня частка в ній; співвідношення «дійних корів», «зірок», «кривих качок» і «знаків питання» впрограмі підприємства (справжньої і перспективної); кількість СЕБ, уразливих з точки зору конкуренції та ін
Використання моделей дозволяє виявити можливий спектр стратегій.
Щодо переваг
малі середні великі
прива-високаністьринку середня
низька
VII. Стратегія впровадження нововведень.
Сучасний світовий досвід конкуренції незаперечно доводить, щоабсолютна більшість монополій, що утворилися в останній час,виникло на базі відкриттів, винаходів та інших нововведень, які дозволилистворити новий до цього невідомий ринок з широкими можливостями іперспективою прискореного зростання. Сучасні лідери в автомобільній,авіаційної, електротехнічної й електронної промисловості виникли зневеликих «піонерних» фірм. Останні десятиліття підтвердили цюзакономірність у галузі виробництва комп'ютерної техніки, розробкипрограмного забезпечення, створення спеціальних видів озброєння. І,незважаючи на те, що наукові дослідження в найбільших обсягах ведуться навеликих підприємствах, більшість відомих сучасних відкриттів єрезультатом діяльності невеликих і, як правило, невідомих фірм.
Характеристики стратегії впровадження нововведень.
Впровадження нововведень.
Переваги.
. • отримання надприбутків за рахунок монопольно встановлюваних цін;
. • блокування входу в. галузь за рахунок монопольного володіння винятковими правами на продукцію, технологію, послуги тощо;
. • гарантоване отримання прибутку протягом дії виключних прав;
. • відсутність товарів-замінників;
. • створ?? ня іміджу новатора, що використовує власні досягнення в галузі науки і техніки для повної реалізації потенційних можливостей.
Необхідні ринкові умови.
. • відсутність аналогів продукції, наявність потенційного попиту на пропоновані нововведення, і великих підприємств, готових підтримати інновацію.
Вимоги до організації виробництва і управління.
. • висока науково-технічна кваліфікація персоналу, проектна
(матрична) структура управління, венчурна організація бізнесу на початкових етапах нововведення.
дестабілізуючі фактори
. • великі обсяги фінансування, високі витрати на початкових етапах, протидію ринку впровадження нововведення, протизаконна імітація
(копіювання) нововведень іншими фірмами, високий ризик банкрутства.
Підприємства, що дотримуються стратегії впровадження новинок, які не пов'язуютьсебе необхідністю знижувати собівартість виробленої продукції,диференціювати її або розробляти конкретний сегмент ринку, азосереджують зусилля на пошуку принципово нових, ефективнихтехнологій, проектуванні необхідних, але невідомих досі видівпродукції, методів організації виробництва, прийомів стимулювання збуту іт.п. Головна мета - випередити конкурентів та одноособово зайняти ринковунішу, де конкуренція відсутня або нікчемно мала. Зі зрозумілих причинподібна революціонізація ринку є джерелом великих обсягів продажіві надприбутки, однак, у більшості випадків (80 з 100) закінчуєтьсябанкрутством через неготовність ринку сприйняти нововведення, технічної аботехнологічної недоробленості нового виробу, зайнятості каналіврозподілу, відсутність досвідом, та тиражування нововведення та іншихпричин.
Великий ризик проходження даної стратегії, що пояснюється високим ступенемневизначеності її результатів, можна порівняти з венчурним ризиком, щоутримує багато фірм від спеціалізації в цьому бізнесі. І, тим не менше,привабливі перспективи бути одноосібним лідером на ринку не зупиняютьбагато підприємств у фінансуванні та матеріальної підтримки проектівтакого роду.
VIII.Стратегія негайного реагування на потреби ринку.
Наявність платоспроможного попиту на конкретний вид продукції лише в теоріїавтоматично створює його пропозицію. На практиці більшість підприємствне в змозі займатися діяльністю, що не відповідає їх профілю. Увідміну від таких підприємств, фірми, що реалізують стратегію негайногореагування на потреби ринку, націлені на максимально швидкезадоволення виникаючих потреб у різних сферах бізнесу.
Основний принцип поведінки - вибір та реалізація проектів, найбільшрентабельних у поточних ринкових умовах. Підприємства, які ставлять на швидкереагування, готові до негайної переорієнтації виробництва, змінійого масштабів з метою отримання максимального прибутку в короткий проміжокчасу, не дивлячись на високі питомі витрати, обумовлені відсутністюбудь -
