Зміст

1. Введення

2. Основна частина а) поняття контролю б) етапи контролю в) види контролю г) правила контролю

3. Висновок

4. Список використаної літератури

ВСТУП

Форми і функції управлінського контролю.

Управлінський контроль - це одна з функцій управління, без якої не можуть бути реалізовані повною мірою всі інші функції управління: планування, організація, керівництво і мотивація. Так, планування повинно постійно враховувати реальні можливості та умови, що змінюються функціонування і розвитку фірм. Контроль покликаний забезпечувати правильну оцінку реальної ситуації і тим самим створювати передумови для внесення коректив у заплановані показники розвитку як окремих підрозділів, так і всієї фірми. Тому контроль виступає одним з головних інструментів вироблення політики та прийняття рішень, що забезпечують нормальне функціонування фірми і досягнення нею намічених цілей як у довгостроковій перспективі, так і в питаннях оперативного керівництва.

У функцію контролю входять: збір, обробка і аналіз інформації про фактичні результати господарської діяльності всіх підрозділів фірми, порівняння їх з плановими показниками, виявлення відхилень і аналіз причин цих відхилень; розробка заходів, необхідних для досягнення намічених цілей. У зв'язку з цим контроль розглядається не тільки як фіксування відхилень, але і як аналіз причин відхилень і виявлення можливих тенденцій розвитку. Наявність відхилень в одній з ланок може вимагати прийняття термінових рішень, що стосуються оперативної діяльності конкретного підрозділу.

Важливою функцією управлінського контролю є розробка стандартної системи звітності, перевірка цієї звітності та її аналіз як за результатами господарської діяльності фірми в цілому, так і кожного окремого підрозділу. Тому здійснення функції контролю спирається в першу чергу на організацію системи обліку і звітності, що включає фінансові та виробничі показники діяльності та проведення їх аналізу.

Типи та види контролю

Фірми широко використовують дві форми контролю : фінансовий (як основа загального управлінського контролю) та адміністративний.

Фінансовий контроль здійснюється шляхом отримання від кожногогосподарського підрозділу фінансової звітності з найважливішихекономічними показниками діяльності за стандартними формами, ідентичнимдля місцевих і закордонних дочірніх компаній. Число позицій і терміниподання звітності можуть бути різні. Як правило, більш детальназвітність подається великими дочірніми фірмами та компаніями,що знаходяться на найважливіших ринках. Вона лягає в основу порівнянняфактичних показників із запланованими. При цьому в центрі увагизнаходяться такі показники, як рівень прибутку, витрати виробництва та їхставлення до чистих продажів, ефективність капіталовкладень, забезпеченістьвласними коштами, фінансовий стан (платоспроможність іліквідність) та ін Аналіз цих показників здійснюється окремо покожному центру відповідальності (виробничо-господарської групі,виробничому відділенню, дочірньої компанії), а також по фірмі в цілому.

Система централізованого контролю дозволяє підтримуватипевне поєднання централізації і децентралізації в управлінні,оскільки передбачає передачу контролю за оперативноюдіяльністю низових ланок (виробничих відділень, дочірніхкомпаній, заводів) керівникам відповідних підрозділів.

На цьому рівні здійснюється контроль за відповідністюгосподарських результатів показниками, запланованих у поточному бюджеті;проводиться порівняння обсягу фактичних і запланованих продажів;аналізуються зміна частки фірми на ринку як у цілому, так і за окремимипродуктів і сегментів ринку, стан портфеля замовлень. Такий контрользазвичай називають оперативним контролем (а також адміністративним, аботактичним) на відміну від загального, стратегічного контролю. Оперативнийконтроль покликаний систематично стежити за забезпеченням виконаннянаміченої поточним плануванням виробничої програми, томуйого, як правило, об'єднують з плануванням у єдину функцію оперативногоуправління. У той же час загальний управлінський контроль спрямований навирішення стратегічних завдань і досягнення намічених цілей шляхом найбільшефективного використання наявних ресурсів і тісно пов'язаний зперспективним плануванням. Тому загальний управлінський контроль вимагаєцентралізації, у той час як оперативний контроль - децентралізації.

Разом з тим система контролю дає можливість використовуватипереваги як самостійності підрозділів, так і ефективногокерівництва з центру. Функція контролю, так само як і функція планування,служить найважливішим засобом централізації управління з боку вищогокерівництва фірми і одночасно дозволяє досягати оптимального поєднаннядецентралізації в управлінні фірмою в цілому.

КОНТРОЛЬ - це процес забезпечення досягнення організацією своїхцілей.

Процес контролю складається з установки стандартів, зміни фактичнедосягнутих результатів і проведення коригувань у тому випадку, якщодосягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.

Чому необхідний контроль? Керівники починають здійснювати функціюконтролю з того самого моменту, коли вони сформулювали цілі та завдання істворили організацію. Контроль дуже важливий, якщо ви хочете, щоборганізація функціонувала успішно. Без контролю починається хаос іоб'єднати діяльність яких-небудь груп стає неможливо. Важливо і те,що вже самі по собі цілі, плани й структура організації визначають їїнапрям діяльності, розподіляючи її зусилля тим чи іншим чином інаправляючи виконання робіт. Контроль, таким чином, є невід'ємнимелементом самої суті всякої організації. Це і дало підставу Пітеру
Друкер заявити: «Контроль і визначення напрямку - це синоніми».

Підтримання успіху. Так само важливою є позитивна сторонаконтролю, що складається у всіляку підтримку всього того, що єуспішним у діяльності організації. Зіставляючи реально досягнутірезультати із запланованими, тобто відповідаючи на питання «На скільки мипросунулися до поставленої мети? », керівництво організації отримуєможливість визначити, де організація досягла успіху, а де потерпіланевдачу. Іншими словами, один з важливих аспектів контролю полягає в тому,щоб визначити, які саме напрямки діяльності організаціїнайбільш ефективно сприяли досягненню її загальних цілей. Саме такдрібні фірми визначають, в яких областях їм розширюватися і укладатиконтракти, визначають, яка з входять до їх складу фірм повинна отримативелику частку ресурсів, а яку слід продати або розформувати.
Визначаючи успіхи і невдачі організації та їх причини, ми отримуємоможливість досить швидко адаптувати організацію до динамічнихвимог зовнішнього середовища і забезпечити тим самим найбільші темпипросування до основоположним цілям організації.

Широта контролю. Контроль - це критично важлива і складна функціяуправління. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку потрібновраховувати в першу чергу, полягає в тому, що контроль повинен бутивсеосяжним. Контроль не може залишатися прерогативою виключноменеджера, призначеного «контролером», і його помічників. Коженкерівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль якневід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йомуспеціально цього не доручав.

Контроль є найбільш фундаментальний елемент процесу управління. Ніпланування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можнарозглядати повністю у відриві від контролю. Дійсно, фактично всівони є невід'ємними частинами загальної системи контролю в данійорганізації.

Попередній контроль. Контроль нагадує айсберг, велика частинаякого, як відомо, схована під водою. Деякі найбільш важливі видиконтролю даної організації можуть бути замасковані серед інших функційуправління. Так наприклад, хоча планування і створення організаційнихструктур рідко відносять до процедури контролю, вони як такі дозволяютьздійснювати попередній контроль над діяльністю організації. Цейвид контролю називається попередніми тому, що здійснюється дофактичного початку робіт.

Основними засобами здійснення попереднього контролю єреалізація певних правил, процедур і ліній поведінки. Оскількиправила і лінії поведінки виробляються для забезпечення виконання планів,то їх суворе дотримання - це спосіб переконатися, що робота розвивається взаданому напрямку. Аналогічно, якщо писати чіткі посадовіінструкції, ефективно доводити формулювання цілей до підлеглих,набирати в адміністративний апарат управління кваліфікованих людей,все це буде збільшувати ймовірність того, що організаційна структурабуде працювати так, як задумано. В організаціях попередній контрольвикористовується в трьох ключових областях - по відношенню до людських,матеріальних і фінансових ресурсів.

Людські ресурси. Попередній контроль в області людськихресурсів досягається в організаціях за рахунок ретельного аналізу тих діловихі професійних знань і навичок, які необхідні для виконання тихчи інших посадових обов'язків і відбору найбільш підготовлених ікваліфікованих людей. Для того, щоб переконатися, що приймаютьсяпрацівники опиняться в стані виконати доручені їм обов'язки,необхідно встановити мінімально допустимий рівень освіти або стажроботи в даній області і перевірити документи і рекомендації,що подаються найманим. Суттєво підвищити ймовірність залучення тазакріплення у складі організації компетентних працівників можна також шляхомвстановлення справедливих розмірів виплат і компенсацій,проведення психологічних тестів, а також за допомогою численнихспівбесід з працівником у період перед його наймом. У багатьохорганізаціях попередній контроль людських ресурсівтриває і після їх найму в ході курсу навчання. Навчання дозволяєвстановити, що ж додатково потрібно додати і керівному складу, ірядовим виконавцям до вже наявних у них знань і навичок, перш ніжприступати до фактичного виконання своїх обов'язків. Курспопереднього навчання підвищує ймовірність того, що найняті працівникибудуть працювати ефективно.

Матеріальні ресурси. Очевидно, що зробити високоякіснупродукцію з поганої сировини неможливо. Тому промислові фірмивстановлюють обов'язковий попередній контроль використовуваних нимиматеріальних ресурсів. Контроль здійснюється шляхом вироблення стандартівмінімально допустимих рівнів якості і проведення фізичних перевіроквідповідності надходять матеріалів цим вимогам. Один із способівпопереднього контролю у цій галузі полягає у виборі такогопостачальника, який переконливо довів свої можливості постачатиматеріали, що відповідають технічним умовам. До методів попередньогоконтролю матеріальних ресурсів відноситься також забезпечення їх запасів уорганізації на рівні, достатньому для того, щоб уникнути дефіциту.

Фінансові ресурси. Найважливішим засобом попереднього контролюфінансових ресурсів є бюджет, який дозволяє також здійснитифункцію планування. Бюджет є механізмом попереднього контролюв тому сенсі, що він дає впевненість: коли організації будуть потрібніготівкові кошти, ці кошти в неї будуть. Бюджети встановлюють такожграничні значення витрат і не дозволяють тим самим будь-якому відділу абоорганізації в цілому вичерпати свої готівкові кошти до кінця.

Поточний контроль. Як це власне випливає з його назви, поточнийконтроль здійснюється безпосередньо в ході проведення робіт. Найчастішейого об'єктом є підлеглі співробітники, а сам він традиційно єпрерогативою їх безпосереднього начальника. Регулярна перевірка роботипідлеглих, обговорення виникаючих проблем і пропозицій щодоудосконаленню роботи дозволить виключити відхилення від наміченихпланів і інструкцій. Якщо ж дозволити цим відхиленням розвитися, вониможуть перерости в серйозні труднощі для всієї організації.

Поточний контроль не проводиться буквально одночасно з виконаннямсамої роботи. Швидше він базується на вимірюванні фактичних результатів,отриманих після проведення роботи, спрямованої на досягнення бажанихцілей. Для того щоб здійснювати поточний контроль таким чином, апаратууправління необхідна зворотній зв'язок.

Системи зворотного зв'язку. Зворотній зв'язок - це дані про отриманірезультати. Найпростішим прикладом зворотного зв'язку є повідомленняначальника підлеглим про те, що їхня робота незадовільна, якщо вінбачить, що вони роблять помилки. Системи зворотного зв'язку дозволяють керівництву виявити безліч непередбачених проблем і скоректувати своюлінію поведінки так, щоб уникнути відхилення організації від найбільшефективного шляху до поставлених перед нею завдань.

Всі системи зі зворотним зв'язком

1. Мають мети.

2. Використовують зовнішні ресурси.

3. Перетворять зовнішні ресурси для внутрішнього використання.

4. Стежать за значними відхиленнями від намічених цілей.

5. Коригують ці відхилення для того, щоб забезпечити досягнення цілей.

Заключний контроль. При поточному контролі використовується зворотнийзв'язок у ході проведення самих робіт для того, щоб досягти необхідних цілейі вирішити виникаючі проблеми перш, ніж це 'зажадає занадто великихвитрат. У рамках заключного контролю зворотний зв'язок використовується післятого, як робота виконана. Або відразу по завершенню контрольованоїдіяльності, або після закінчення визначеного заздалегідь періоду часуфактично отримані результату порівнюються з необхідними.

Хоча заключний контроль здійснюється занадто пізно, щобвідреагувати на проблеми в момент їх виникнення, тим не менш, він маєдві важливі функції. Одна з них полягає в тому, що заключний контрольдає керівництву організації інформацію, необхідну для планування ввипадку, якщо аналогічні роботи передбачається проводити в майбутньому.
Порівнюючи фактично отримані і потрібні результати, керівництвомає можливість краще оцінити, наскільки реалістично були складені їмплани. Ця процедура дозволяє також отримати інформацію про виникліпроблемах і сформулювати нові плани так, щоб уникнути цих проблем умайбутньому. Друга функція заключного контролю полягає в тому, щобсприяти мотивації. Якщо керівництво організації пов'язуємотиваційні винагороди з досягненням певного рівнярезультативності, то, очевидно, що фактично досягнуту результативністьтреба вимірювати точно і об'єктивно. «Вимірювати результативність і давативідповідні винагороди необхідно «для того, щоб сформулюватимайбутні очікування про існування тісного зв'язку між фактичнимирезультатами і винагородою ».

Попередження виникнення кризових ситуацій. Помилки і проблеми,що виникають при аналізі ситуації всередині організації, переплітаються, якщо їхвчасно не виправити, з помилками в оцінці майбутніх умов навколишнього середовищата поведінки людей. За аналогією з цим, якщо ви помилилися при підрахунку вашихдоходів і витрат, то через це ви можете потім допустити ще більшесерйозну помилку, неправильно виписавши чек, і тим самим завдати серйозноїшкоду своїм друзям, діловим партнерам або своєї репутації в банківськихколах. Ймовірність такого переплетення помилок в організації дужевелика через високий ступінь взаємозалежності видів діяльності.

Ще більш поширеною є ситуація, при якій організаціяне гине, а існує, але постійно переходить від однієї кризи доіншому. Вражає велика кількість досить досвідчених керівниківвважає, що у їхньому бізнесі такий стан неминуче. Вони, звичайно,відчувають, що інші фірми вирішують аналогічні проблеми якось простіше, безкрайньої напруги сил, але їхні власні д?? ла мчать як дикий мустанг зкраю прірви, і немає ні часу, ні сил зупинитися, озирнутися івідвернути від краю. Насправді ніщо не може бути більш оманливим, ніжця картина. Звичайно, час від часу якась випадкова ситуація можерозвиватися занадто швидко, щоб організація відразу могла зафіксувати їїі виробити лінію поведінки, але в більшості випадків немає ніякоїнеобхідності постійно вдаватися до методів кризового управління.

Функція контролю - це така характеристика управління, якадозволяє виявити проблему і скоригувати відповідно діяльністьорганізації до того, як ці проблеми переростуть в кризу. Ось що написанов мудрої китайській книзі «І Цзінь» ( «Книзі змін») ще три тисячі роківтому, до того, як виникли перші ідеї науки управління:

«Коли розумна людина бачить чому він домігся успіху, він робить такзнову. Коли ж він бачить свої помилки, він не повторює їх. "

Одна з найважливіших причин необхідності здійснення контролю складаєтьсяв тому, що будь-яка організація, безумовно, зобов'язана мати здатністьвчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони зашкодятьдосягненню цілей організації.

ПРОЦЕС КОНТРОЛЮ. У процедурі контролю є три чітко помітнихетапи: вироблення стандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальнихрезультатів м прийняття необхідних коригувальних дій. На кожному етапіреалізується комплекс різних заходів.

ВСТАНОВЛЕННЯ СТАНДАРТІВ. Перший етап процедури контролю демонструє,наскільки близько, по суті, злиті функції контролю і планування.
Стандарти - це конкретні цілі, прогрес у відношенні яких піддаєтьсязміни. Ці цілі явно виростають з процесу планування. Всістандарти, які використовуються для контролю, повинні бути вибрані з численнихцілей і стратегій організації.

Цілі, які можуть бути використані в якості стандартів дляконтролю, відрізняють дві дуже важливі особливості. Вони характеризуютьсянаявністю тимчасових рамок, в яких повинна бути виконана робота, іконкретного критерію, відносно якого можна оцінити ступіньвиконання роботи. Приклади цілей, які можна використовувати якстандартів контролю: отримати прибуток у розмірі 1 млн. дол в 1987 р. абозменшити кількість, утримуються від голосування на 3%. Конкретнийкритерій (у даному випадку 1 млн. дол) і певний період часу (одинрік) називаються показниками результативності Показник результативностіточно визначає те, що повинно бути отримано для того, щоб досягтипоставлених цілей. Подібні показники дозволяють керівництву зіставитиреально зроблену роботу із запланованою і відповісти на такі важливіпитання: «Що ми повинні зробити, щоб досягти запланованих цілей?» і
«Що залишилося не зробленим?» Так, наприклад, якщо керівництво виявляє,що за перші півроку прибуток фірми склала тільки 400 тис. дол, то вонорозуміє, що необхідно істотно підняти продуктивність, щобдосягти поставленої мети: заробити 1 млн. дол до кінця року.

Щодо легко встановити показники результативності для такихвеличин як прибуток, обсяг продажу, вартість матеріалів тому, що вонипіддаються кількісному виміру. Але деякі важливі цілі і завданняорганізацій виразити в числах неможливо.

Наприклад, підвищення матеріального рівня, що розглядається в якостімети, виразити в числових показниках дуже важко або часто взагалінеможливо. Неможливо точно приписати того чи іншого рівня моралічисельне значення або виразити його через еквівалентну суму доларів. Алеорганізації, що працюють ефективно, прагнуть обійти труднощі, пов'язані звиразом цілей у кількісному вигляді, і їм це вдається. Так, наприклад,інформацію про духовний рівень і стан працівників можна отриматиза допомогою різного роду обстежень та опитувань. Більш того, деякіз цих, явно не піддаються кількісному виміру величин, можнапредставити в числовому вигляді побічно, вимірюючи певний показник. Малекількість звільнень, наприклад, зазвичай є проявомзадоволеності роботою. Таким чином, кількість звільнень можевикористовуватися як показник результативності при виробленні стандартів уобласті задоволеності роботою. Наприклад, керівники вищої ланкиможуть встановити як цілі на наступний рік зменшення кількостізвільнень з 10 до 6%.

ПОРІВНЯННЯ досягнутих результатів із встановленим стандартам.

Другий етап процесу контролю складається в зіставленні реальнодосягнутих результатів з встановленими стандартами. На цьому етапі
Менеджер повинен визначити, наскільки досягнуті результати відповідаютьйого очікуванням. При цьому він чи вона приймають і ще одне дуже важливерішення: наскільки допустимі або відносно безпечні виявленівідхилення від стандартів. На цій, другій стадії процедури контролю даєтьсяоцінка, яка служить основою для рішення про початок дій. Діяльність,здійснювана на цій стадії контролю, часто є найбільш помітноючастиною всієї системи контролю. Ця діяльність полягає у визначеннімасштабу відхилень, вимірювання результатів, передачі інформації та їїоцінці.

Керівництво вищої ланки встановлює масштаб допустимих відхилень,в межах якого відхилення отриманих результатів від намічених НЕповинно викликати тривоги.

Визначення масштабу допустимих відхилень - питання кардинальноважливий. Якщо взятий дуже великий масштаб, то виникаючі проблеми можутьпридбати грізні обриси. Але, якщо масштаб взятий дуже маленьким, тоорганізація буде реагувати на дуже невеликі відхилення, що вельмируйнівно, і вимагає багато часу.

Вимірювання результатів. Вимірювання результатів, що дозволяють встановити,наскільки вдалося дотримати встановлені стандарти, - це найважчий інайдорожчий елемент контролю. Для того щоб бути ефективною,система вимірювання повинна відповідати тому виду діяльності, якийпіддається контролю. Спочатку необхідно вибрати одиницю виміру, причомутаку, яку можна перетворити в ті одиниці, в яких виражено стандарт.

Передача та розповсюдження інформації. Поширення інформаціївідіграє ключову роль у забезпеченні ефективності контролю. Для того, щобсистема контролю діяла ефективно, необхідно обов'язково довести довідома відповідних робітників організації як встановленістандарти, так і досягнуті результати. Подібна інформація повинна бутиточною, надходити вчасно і доводиться до відома відповідальних завідповідну ділянку працівників у вигляді, легко дозволяє прийматинеобхідні рішення і дії. Бажано також бути повністю впевненим,що встановлені стандарти добре зрозумілі співробітниками. Це означає, щоповинна бути забезпечена ефективна зв'язок між тими, хто повинен їхвиконувати.

Оцінка інформації про результати. Заключна стадія етапузіставлення полягає в оцінці інформації про отримані результати.
Менеджер повинен вирішити, чи та, що потрібно, інформація отримана, і чи важливавона. Важлива інформація - це така інформація, яка адекватно описуєдосліджуване явище і суттєво необхідна для прийняття правильногорішення.

ДІЇ. Після винесення оцінки процес контролю переходить на третійетап. Менеджер повинен вибрати одну з трьох ліній поведінки: нічого не робити, усунути відхилення або переглянутистандарт.

Нічого не робити. Основна мета контролю полягає в тому, щобдомогтися такого положення, при якому процес управління організацієюдійсно змушував би її функціонувати відповідно до плану. Дощастя, справи не завжди йдуть погано. Якщо зіставлення фактичнихрезультатів зі стандартами говорить про те, що встановлені цілідосягаються, краще за все нічого не робити. В управлінні не можна,проте, розраховувати на те, що те, що сталося один раз, повториться знову.
Навіть найбільш досконалі методи повинні піддаватися змінам. Так,наприклад, якщо система контролю показала, що в якомусь елементіорганізації все йде добре, необхідно продовжувати виміряти результати,повторюючи цикли контролю.

Усунути відхилення. Система контролю, яка не дозволяє усунути серйозні відхилення, перш ніж вони переростуть у великі проблеми, безглузда. Природно, що проведена коректування повинна концентруватися на усуненні справжньої причини відхилення. В ідеалі стадія вимірювання повинна показувати масштаб відхилення від стандарту і точно вказувати його причину. Це пов'язано з необхідністю ефективної процедури прийняття рішень. Оскільки, однак, більшість робіт в організації є результатом об'єднаних зусиль груп людей, то абсолютно точно визначити корені тієї чи іншої проблеми не завжди є можливим. Сенс коректування в усіх випадках полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилення і добитися повернення організації до правильного образу дій.

Перегляд стандартів. Не всі помітні відхилення від стандартів слід усувати. Іноді самі стандарти можуть виявитися нереальними, тому що вони грунтуються на планах, а плани - це лише прогнози майбутнього. При перегляді планів повинні переглядатися і стандарти.

Поведінкові аспекти контролю

Люди є невід'ємним елементом контролю, як, втім, і всіх інших стадій управління. Тому при розробці процедури контролю менеджер повинен брати до уваги поведінку людей.

Звичайно, та обставина, що контроль надає сильний і безпосередній вплив на поведінку, не повинна спричиняти ніякого здивування. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю нарочито видимим, щоб надати вплив на поведінку співробітників і примусити їх направить свої зусилля на досягнення цілей організації.

Можливі негативні наслідки. На жаль, хоч більшість менеджерів добре знає про те, що процес контролю може бути використаний для надання позитивного впливу на поведінку співробітників, деякі забувають про можливості контролю викликати ненавмисні зриви в поведінці людей. Ці негативні явища частоє побічними результатами наглядності дії системи контролю.

ПОВЕДІНКА, ОРІЄНТОВАНЕ НА КОНТРОЛЬ. Співробітники організації зазвичайзнають, що для оцінки результативності їх діяльності керівництво застосуютьрізні методи контролю. Вони знають, що їх помилки та досягнення у тихобластях, де керівництво встановило стандарти і найбільш послідовновиконує процедуру контролю, послужать з усією очевидністю підставою длярозподілу винагород і покарань. Тому, якщо сказати, щопідлеглі зазвичай роблять те, що начальство хоче побачити від них приперевірці, буде найчастіше правдою.

Сам факт вимірювання результатів впливає на поведінку людей, роботуяких обстежують. Коли начальство вимірює результати роботи підлеглих,воно тим самим включає ланцюжок пізнавальних та мотиваційних ефектів.
Підлеглі прагнуть інтерпретувати ці виміри як процеси, яківизначають найважливіші аспекти їх роботи. Вони реагують на це, намагаючисьзафіксувати вимірювання на рівні, який підлягає винагороді. Удеяких дослідженнях підтверджується тенденція співробітників всілякопідкреслювати роботу в тих областях, де проводяться вимірювання, інехтувати тієї, де подібних вимірів не проводиться. Такий тип поведінкиназивається поведінкою, орієнтованим на контроль. Необхідно ретельноспроектувати систему контролю з урахуванням подібних ефектів, інакше вона буденаправляти співробітників на те, щоб добре виглядати при проведенніконтрольних вимірів, а зовсім не на те, щоб досягти цілей організації.

Отримання непридатною інформації. Інформація повинна бути точною,повною, своєчасною, зрозумілою.

РЕКОМЕНДАЦІЇ науки про поведінку З ПРОВЕДЕННЯ ЕФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЮ.

Встановлюйте осмислені стандарти, які сприймаютьсяспівробітниками. Люди повинні відчувати, що стандарти, які використовуються дляоцінки їх діяльності, дійсно достатньо повно і об'єктивновідображають їх роботу, Крім того, вони повинні розуміти чим і як вони допомагаютьсвоєї організації в досягненні її інтегральних цілей. Якщо ж співробітникибачать, що встановлені стандарти контролю не повні і не є об'єктивними або жпросто «ловлять бліх», то вони можуть ігнорувати їх і свідомо порушуватиабо ж будуть відчувати втому і розчарування.

Встановлюйте двостороннє спілкування. Якщо у підлеглого виникаютьбудь-які проблеми з системою контролю, то у нього повинна бути можливістьвідкрито обговорити їх, не побоюючись, що керівництво образиться на це. Будь-якийкерівник здійснює контроль в організації повинен відвертообговорити зі своїми підлеглими, які значення очікуваних результатів будутьзастосовуватися як стандарти в кожній галузі контролю. Подібнеспілкування має збільшувати ймовірність того, що працівники точно зрозуміютьсправжню мету контролю і допоможуть встановити приховані упущення в системіконтролю, не очевидні для її творців з вищого керівництва фірми.

Уникайте надмірного контролю. Керівництво не повинно перевантажуватисвоїх підлеглих численними формами контролю, інакше це будепоглинати всю їхню увагу, і призведе до повного безладдя і краху.

Встановлюйте жорсткі, але досяжні стандарти. При розробці заходівконтролю важливо взяти до уваги мотивацію. Чіткий і ясний стандарт частостворює мотивацію вже тим, що точно говорить працівникам, чого ж чекає відних організація. Однак, відповідно до мотиваційної теорії очікування, можнамотивувати людей на роботу для досягнення тільки тих цілей, які вонисхильні вважати реальними. Таким чином, якщо стандарт сприймається якнереальний або несправедливо високий, то він може зруйнувати мотивипрацівників.

Винагороджуйте за досягнення стандарту. Якщо керівництво організаціїхоче, щоб співробітники були мотивовані на повну самовіддачу на користьорганізації, воно повинно справедливо винагородити їх за досягнення встановлених стандартів результативності. Відповідно до теорії очікуванняіснує чіткий взаємозв'язок між результативністю і винагородою.
Якщо працівники не відчувають такого зв'язку або відчувають, що винагороданесправедливо, то їх продуктивність в майбутньому може впасти.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ЕФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЮ.

Стратегічна спрямованість контролю. Для того, щоб бутиефективним, контроль повинен мати стратегічний характер, тобтовідображати загальні пріоритети організації і підтримувати їх.

Орієнтація на результати. Кінцева мета контролю полягає не в тому,щоб зібрати інформацію, встановити стандарти і виявити проблеми, а в тому,щоб вирішити завдання, що стоять перед організацією. Проведення вимірювань ісповіщення про їх результати важливо тільки як засіб досягнення цієїмети. Якщо ви хочете зробити контроль ефективним, ви повинні ретельностежити за тим, щоб ці самоочевидні засоби контролю не зайняли більшважливого місця, ніж справжні цілі організації.

Відповідність справі. Для того, щоб бути ефективним, контроль маєвідповідати контрольованому виду діяльності. Він повинен об'єктивновимірювати й оцінювати те, що дійсно важливо. Непридатний механізмконтролю може скоріше маскувати, а не збирати критично важливуінформацію.

Своєчасність контролю. Для того, щоб бути ефективним, контрольповинен бути своєчасним. Своєчасність контролю полягає не ввиключно високій швидкості або частоті його проведення, а в тимчасовомуінтервалі між проведенням вимірювань або оцінок, який адекватновідповідає контрольованому явищу. Значення найбільш відповідноготимчасового інтервалу такого роду визначається з урахуванням часових рамокосновного плану, швидкістю вимірювань і витрат на проведення вимірювань тапоширення отриманих результатів.

Гнучкість контролю. Якщо щось непередбачене можнаспрогнозувати, то контроль стає не потрібним. Контроль, як і плани,повинен бути достатньо гнучким і пристосовуватися до тим, що відбуваєтьсязмінам. Незначні зміни планів рідко бувають пов'язані знеобхідністю серйозних змін у системі контролю.

Простота контролю. Як правило, найбільш ефективний контроль - ценайпростіший контрольз точки зору тих цілей, для яких від призначений.
Найпростіші методи контролю вимагають менших зусиль і більш економічні. Аленайважливіше полягає в тому, що, якщо система контролю дуже складна ілюди, які взаємодіють з нею не розуміють і не підтримують її, - такасистема контролю не може бути ефективною. Надлишкова складність веде добезладдя, що є синонімом втрати контролю над ситуацією. Для того,щоб бути ефективним, контроль має відповідати потребам іможливостям людей, що взаємодіють з системою контролю і реалізують її.

Економічність контролю. Дуже рідко прагнуть досягти за допомогоюконтролю повної досконалості в роботі організації, оскількипрогресуючим удосконаленням та покращення на останніх етапах вимагаютьнепропорційно великих витрат зусиль і коштів.

Контроль на меяадународном рівні. Менеджери повинні не тількивстановлювати стандарти, вимірювати результативність і вживатикоригуючі дії для свого бізнесу всередині країни, а й здійснюватианалогічні операції для свого міжнародного бізнесу.

Не маючи у своєму розпорядженні такого стародавнього інструмента контролю, яккваліфікований бюрократичний апарат, керівники свідомообмежують досконалість системи управління компанії.

При всій великій кількості в будь-якій сучасній фірмі комп'ютерів, і всякого іншого
«Заліза» більшість великих компаній використовують «паперові» технологіїуправління. Це позбавляє керівника можливості контролюватиситуацію.

Створення комп'ютерної системи контролю дозволить виявити фінансові таінформаційні потоки в компанії, які в свою чергу визначать їїоптимальну структуру.

Нові технології контролю - єдиний спосіб здійснитицентралізацію управління великою компанією, не збільшуючи
«Адміністративну вертикаль».

Висновок

Існує три види контролю: попередній, поточний ізаключний.

На ПОП пре ... ... ... ... ... ... ???(

Використана література

1. И. Н. Герчикова «Менеджмент». Москва . «Банки і біржі». ІВ

«Юнити». 1995.

2. Серія «Зарубіжний економічний підручник» «Основи менеджменту».

М. Мінон., М. Альберт., Ф. Хердоурі. Москва. «Дело». 1994.

3. Всеросійський щотижневий економічний журнал «Експерт». № 16.

1995.

4. Журнал «Менеджмент та техніка продажу». Е. Вігури. Владивосток.