Зміст:

Вступ 3

Теоретичні основи систем контролю та оцінки 5

Сутність і місце контролю в процесі управління 5

Необхідність контролю 5

Особливості контролю 7

Місце контролю у функціях управління 9

Процес контролю 10

Аналіз функцій контролю 12

Проблеми контролю 13
Методи контролю 13

За обсягом 13

За періодичністю 14

За принципом виключення 15

За рівнем управління 15

Бюджетування 16

За часом проведення контролю 16

які самостійно системи 17
Оцінка праці службовців 18

Аналіз практичних даних 21

Система контролю інтерв'юерів 21
Система контролю співробітників відділу маркетингу 21
Контроль та оцінка службовців ТФ ОМС 21

Документообіг ТФ ОМС Воронезької області 22

Нові підходи до контролю та оцінки службовців 25

Система мережевого контролю і оцінки ефективності праці 25
Система контролю та оцінки праці агентів 27

Висновок 29

Використана література 30

Введення

Для нормальної роботи сучасного підприємства величезне значення має діяльність функціональних підрозділів, ефективність яких у першу чергу залежить від рівня продуктивності праці службовців даних структур.

На підвищення ефективності праці як працівників організації взагалі, так і особливо функціональних співробітників, не в останню чергу впливає застосовувана система покарань і заохочень. Але для практичного застосування даної системи та її подальшого адекватного сприйняття всіма співробітниками організації необхідно налагодити систему об'єктивної оцінки діяльності працівників.

Таким чином, можна стверджувати, що системи контролю та оцінки є інструментом, що безпосередньо впливають на ефективність діяльності співробітників організації .

Складність практичного побудови даних систем полягає в наступному:

на сьогоднішній день відсутні уніфіковані системи контролю та оцінки результативності праці службовців;

адаптування стандартних систем контролю та оцінки до конкретних умов праці вимагає величезних витрат часу з боку керуючої ланки підприємства;

при становленні системи контролю виникають труднощі з визначенням масштабів, а подальше розширення або звуження сфери контролю часто стає неможливим;

при збільшення масштабів контролю різко зростають витрати, що робить систему контролю неефективною.

Відповідно до поставленої вище проблемою метою цієї роботи є аналіз діючих в організаціях систем контролю і оцінки діяльності працівників, а також визначення принципів функціонування оптимальної системи. Причому, основною умовою будь-яка розробляється на основі запропонованих принципів системи є комплексне вирішення проблем контролю і оцінки, система повинна бути максимально гнучкою, а витрати часу на її експлуатацію керівним складом - мінімальними.

Перед дослідженням було поставлено ряд завдань:

1) описати існуючі теоретичні системи планування, контролю і оцінки;

2) описати що діють на воронезьких підприємствах системи планування і контролю у зрізі їх функціонального впливу на оцінку діяльності працівників;

3) визначити відповідність методів контролю систем планування та обліку;

4) описати систему оцінки, виділити основні етапи та визначити їх взаємозв'язок;

5) проаналізувати об'єктивність оціночних методів;

6) виділити "вузькі місця" в системі контролю і оцінки;

7) визначити зв'язок оцінки, результату і заохочення (покарання);

8) розробити принципи оптимізації системи контролю та оцінки.

Для проведення дослідження, який вирішує поставлені завдання, як об'єкт були обрані наступні організації м. Воронеж: ВАТ

"Промтекстіль", ВАТ "Холод", ТФ ОМС РФ, "Центр соціологічний досліджень при Асоціації" Мегаполіс ".

З огляду на те, що найбільш явно зазначені вище проблеми проявляються саме в середовищі функціональних підрозділів, предметом дослідження виступають службовці даних підприємств - всі рівні управління, фахівці і технічні виконавці.

В якості методів дослідження використовувалися спостереження за діяльністю працівників, інтерв'ю зі службовцями і аналіз існуючої документації та літератури з контролю і оцінки діяльності службовців.

Особливе місце приділяється аналізу докментооборота як одному із проявів результату діяльності співробітників функціональних підрозділів.

Теоретичні основи систем контролю та оцінки

Сутність і місце контролю в процесі управління

Необхідність контролю

Якою б не була організація, яка б організаційна культура в ній не була присутня, якого б рівня розвитку колектив не був, важливо знати, що "без контролю починається хаос і об'єднати діяльність яких-небудь груп стає неможливим" [7, с . 390]. Доказом цього може служити приклад, наведений у книзі А. Мескон і Ф. Хедоури "Основи менеджменту" [7, с. 392].

"... Талановитий лідер і у багатьох відношеннях чудовий керівник,

Гопкінс [1] створив величезну децентралізована компанію, основою якої служили військові замовлення, і керував нею, користуючись тільки авторитетом своєї особистості. Йому не вдалося створити, однак, будь-якої формальної інформаційно-керуючої системи контролю, хоча без такої системи важко уявити собі гігантську фірму, що діє в динамічній і високотехнологічної галузі промисловості. Фактично отримання

Гопкінс відомостей про реальні результати діяльності по всьому широкому спектру робіт його фірми залежало тільки від його феноменальною енергії та особистої відданості йому керівників відділень. Така система успішно працювала в "Дженерал Дайнемикс", поки Дж. Гопкінс не помер ...

... Через відсутність ефективної системи контролю, Френк Пейс, що замінив

Джея Гопкінса на посту президента, навіть і не знав, що ж фактично відбувається у відділеннях. Коли інформація все ж таки доходила до нього, зробити що-небудь зазвичай було вже пізно. Вищі керівництво "Дженерал

Дайнемикс" часто виявляло, що він знаходиться в ідіотському положенні і повинне схвалити витрати, які вже зроблені. "

Цей приклад, як і життєвий досвід, показує, що необхідність контролю підтверджується цілою низкою доводів:

- для визначення заохочення адекватної оцінки трудової діяльності або з отриманими результатами. Так як заохочення є основним мотивуючим чинником, то, отже, за законом мотивації, для підвищення його значимості серед персоналу організації форма і обсяг заохочення повинні відповідати виконану роботу і/або отриманим результатам. Вибір основи для оцінки, якість процесу роботи або якість отриманого результату, заснований на визначенні міри впливу на кінцевий результат зовнішніх, піддаються коригуванню факторів. Так, якщо на кінцевий результат більшою мірою надають впливу зовнішні, не пов'язані з організацією і не залежать від особистих здібностей працівників, фактори, то для адекватної оцінки має бути розглянутий безпосередньо сам процес трудової діяльності працівників, а не його кінцевий результат. Але даний підхід пов'язаний з наявністю певних труднощів, про які йтиметься далі.

- як засіб, що спонукає працівників до самого процесу роботи й виконання певних нормативів. Без нього багато співробітників просто відсиджували би час без якого б то не було результату, або взагалі не були б на роботу. < p> - для обліку зроблених помилок з метою визначення тих дій, якими ці помилки були викликані. Це потрібно, у першу чергу, для того, щоб показати малодосвідчених співробітникам їх помилки, неправильні кроки і що випливає звідси результат, а також має на меті підвищити їхній досвід і виключити подібні помилки в подальшому. Таким чином, контроль вступає і в ролі засобу, що забезпечує зворотний зв'язок.

- для керівника, тому що дає йому деякий додатковий обсяг інформації і тим самим надає допомогу в управлінні. Інформація, яку отримує керівник в результаті контролю, може бути і не пов'язана з областю безпосередньої діяльності керівника, а служити джерелом, що відображають загальні тенденції в колективі і які допомагають проводити індивідуальну роботу з підлеглими. Так, при постановці завдань в одній з консультаційних фірм, її керівник ставив завдання співробітникам, а, в силу своєї некомпетентності в деяких питаннях, право контролю робіт було перекладено на заступника. У результаті цього, у керівника не було достовірної інформації про реальні терміни проведення робіт і ступеня компетентності кожного із співробітників, що призводило до неефективного використання робочої сили ( співробітникам дова завдання, з якими вони не могли впоратися або справлялися погано). Якщо ж отримана під час контролю інформація має відношення до безпосередньої діяльності керівника, то він має в своїх руках додатковий засіб, що полегшує прийняття управлінських рішень. По-перше, він може враховувати помилки своїх підлеглих і планувати роботу колективу таким чином, щоб заздалегідь убезпечити себе і організацію від повторення цих помилок.

Крім того, необхідність контролю викликана також організаційними причинами:

недоліки планування (в ідеальному випадку схеми планів повинні бути закритими, тобто не мати невідомих кроків, суть в тому, щоб прогнозувати не можливі зовнішні події, а можливі кроки організації та співробітників, а вже під них підганялися майбутні події);

недоліки організації та організаційної культури;

недоліки керівництва (керівникові не завжди вдається знайти спільну мову з співробітниками з питань визначення завдання і шляхів її вирішення через те, що в його руках є обмежене коло інформації або він просто некомпетентний в цій області);

недоліки мотивації;

зміну зовнішніх умов (недоліки планування).

Сутність контролю народжується з усвідомлення того, що отримання строго певного результату при рішення якого-небудь питання носить імовірнісний характер, тому що на процес досягнення цього результату впливає безліч різних факторів, врахувати які в більшості випадків не представляється можливим. Тому для зменшення невизначеності кінцевого результату ще на стадії підготовки і виконання рішення намагаються прорахувати всі можливі варіанти розвитку подій , а за рахунок зіставлення отриманих і запланованих проміжних значень намагаються піти від небажаного підсумкового результату. Крім цього проводиться зіставлення підсумкових фактичних і планових результатів з причин, описаних вище.

"Необхідність контролю обумовлена тим, що справи можуть йти і часто йдуть не так, як хотілося б. Мета контролю полягає в тому, щоб виявити на якомога більш ранньому етапі несприятливий розвиток подій, з тим щоб керівник міг сконцентрувати план, провести реорганізацію, дати нові вказівки, посилити свій вплив на мотиви трудового поведінки і подолати будь-яку з виниклих проблем. "[3, с.

102]

Хорошого керуючого характеризує не кількість започаткованих програм і проектів, а число завершених під його керівництвом, а для цього потрібно засіб, яке б дало таку інформацію. Цим засобом і є контроль.

Він покликаний забезпечити правильну оцінку реальної ситуації і тим самим створювати передумови для внесення коректив у заплановані показники розвитку як окремих підрозділів, так і всієї фірми.

"У процесі планування керуючий повинен подумати про те, як він буде перевіряти виконання плану. Головне, над чим варто замислитися, це:

що контролювати (витрати, строки, якість, кількість);

хто буде здійснювати контроль;

періодичність контролю;

носій контрольних результатів;

методи контролю. "[3, с. 104]

Щоб контроль був ефективним потрібно виконати ряд процедур: < p> - показати цілі роботи та поставити завдання;

- зацікавити (мотивувати) колектив для досягнення цілей, визначити систему заохочень;

- повідомити підлеглим про кінцевий результат, який вони мають отримати і строки;

- забезпечити комунікації.

Таким чином, в широкому розумінні контроль можна охарактеризувати як одну з функцій управління, яка полягає в зіставленні планових і фактичних показників і що дає можливість у разі відхилення від нормативів коригувати дії організації для досягнення поставлених цілей.

Особливості контролю

1. Контроль може здійснюватися для себе і для будь-кого.

Контроль не може залишатися виключно прерогативою менеджера , призначеного "контролером", і його помічником. "Кожен керівник незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав." [7, с. 393] < p> 2. Контроль повинен проводитися на основі знання динаміки.

Контроль організації виконання управлінських рішень - це система спостереження, перевірки, оцінки і корекції стану справ на основі розроблених критеріїв (показників). Керівнику важливо знати динаміку ситуаційних змін , що б вчасно включитися в управління робочим процесом зверху при повторюваних збоях або попередити підлеглих про що насувається загрозу зриву. У той же час управлінський контроль передбачає спільне усунення випадкових негативних ситуацій, які постійно виникають у роботі.

"Контролюючи організацію і виконання робіт, керівник відстежує насамперед повторюваність збійних ситуацій, інтенсивність їх прояву, їх здатність увести в сторону робочий процес, їх наростаючу загрозу. Він вичікує, коли йому найкраще втрутитися, щоб робочий процес зовсім не вийшов з-під контролю. Тому керівник щоразу визначає для себе певну критичну точку: або-або. У той же час він дає шанс фахівця або менеджеру самому впоратися з ситуацією, допомагаючи радами. Аналіз повторюваних збійних ситуацій показує, які помилки допускає працівник. Розбір цих помилок стає головним в оцінці цього напрямку робіт. Важливо тільки, щоб втрати часу, ресурсів і прибутку надалі були компенсовані: той, хто допускає помилки, але аналізує їх, стає обережнішим і спритністю. "[5, с. 198]

3. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку потрібно враховувати насамперед, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним.

Це означає не контроль за кожним рухом підлеглим, а всебічна обізнаність про поточні справи.

"Для того щоб бути ефективним, контроль повинен бути економним.

Переваги системи контролю повинні переважувати витрати на її функціонування. Витрати на систему контролю складаються з витрат часу, що витрачається менеджерами та іншими працівниками на збір, передачу і аналіз інформації, а також з витрат на всі види обладнання, що використовується для здійснення контролю. "[7, с. 400]

Будь-яка система збору та обробки інформації щодо дорога.

Вартість проведення вимірів найчастіше є найбільш великим елементом витрат у всьому процесі контролю. Часто саме цей фактор визначає, а чи варто взагалі здійснювати контроль. Тому, зокрема, менеджер повинен уникати спокуси виміряти все і як можна точніше. Якщо проводити вимірювання так само, то витрати на систему контролю перевершать можливі доходи від її застосування.

4. Для доцільності впровадження системи контролю він повинен мати наступні характеристики:

стратегічна спрямованість;

орієнтація на результати;

своєчасність;

гнучкість;

економічність і простота.

5. Для підвищення ефективності діяльності організації, багато компаній прагнуть впровадити систему випереджального контролю [2], що має на увазі проведення контрольних заходів на проміжних фазах. Однак це збільшує обсяг контролю, негативні наслідки якого були зазначені вище. Тому в реальній діяльності організації нерідко проводять контроль не проміжних, а підсумкових значень. Це стає особливо доцільно, якщо мета контролю не коригування процесу виконання рішення будь-якого питання, а оцінка обсягу та якості виконаних робіт.

6. Контроль в невиробничих організаціях .

На відміну від підприємств виробничої сфери, для невиробничих організацій [3] характерно те, що результати діяльності працівників фірми складно піддаються економічній оцінці, а часом навіть не можуть бути виражені у вигляді матеріальних носіїв інформації (звіти, прогнози). Тобто для організацій невиробничої сфери результати можуть бути оцінені лише якісними ознаками. Крім цього практично всі процеси, що відбуваються в організації, є взаємозалежними

(взаємодоповнюючими або взаємозамінними), тому що діяльність таких організацій, як правило, являє собою суворо обмежене коло інтересів і навіть кілька проектів одночасно ведуться в небагатьох компаніях.

Таким чином, результат діяльності працівника знаходиться в тісній залежності від безлічі факторів, як внутрішньоорганізаційні, так і зовнішніх. З цим пов'язана складність оцінки (контролю) працівників за результатами.

Місце контролю у функціях управління

Для того, щоб визначити місце контролю в процесі управління потрібно розібратися у функціях управління. Для більшої зручності будемо їх розглядати по рівнях управління.

Якщо слідувати класиків менеджменту, то можна стверджувати, що основними функціями управління менеджерів вищої ланки (Top-manager) є наступні: планування, організація, контроль.

Планування - це процес підготовки на перспективу рішень про те, що повинно бути зроблено, в які терміни і які ресурси слід залучити.

Говорячи про планування, як правило, мають на увазі середньо-і довгостроковий періоди, в цьому випадку результатом планування є цілі організації на даний відрізок часу.

Багато авторів вважають, що слід розрізняти функцію організації з керівництвом і мотивацією. Але кожний з них складає свій список управлінських функцій, так, наприклад, Г. Файоль у своїй книзі "Загальне та індустріальне управління" виділяє у функції управління планування, організацію, командування, координування, контроль. У рамках даної роботи робиться спроба об'єднати всі погляди на функції управління і розглянути можливість включення у функцію організації, як сукупності дій для досягнення мети, всіх суміжні з неї функцій, а саме: координацію, мотивацію і керівництво.

Контроль для менеджерів вищої ланки полягає у визначенні відхилень від намічених цілей. При цьому, як правило, їх не цікавлять ні причини, ні винуватці створилися проблем.

При розгляді функцій менеджерів нижчої ланки необхідно відзначити, що всі їхні дії спрямовані, в першу чергу, на досягнення тих цілей і за рахунок тих ресурсів, які були визначені рівнем вище. У зв'язку з цим основним обов'язком менеджерів нижчої ланки (low-manager) стає підготовка та реалізація управлінських рішень, яка, в свою чергу, складається з функцій:

- підготовка управлінських рішень (постановка проблеми, виявлення альтернатив, вибір з них кращого, підготовка необхідної документації);

- організація виконання рішення (постановка завдання працівникам, забезпечення необхідними ресурсами, мотивація, координування);

- контроль виконання рішення.

На рис. 1 і 2 наведено схеми, що об'єднують і структурують всі вищевикладені міркування.

Як видно зі схем функція контролю має місце як у вищому ешелоні влади, де вона перевіряє факт досягнення організацією глобальних цілей, так і на нижчих рівнях управління, де контроль є одним із засобів оперативного управління. Принципова різниця у функції контролю на верхньому і на нижньому рівні полягає лише в об'єкті контролю - носії контрольної інформації.

Таким чином, дотримуючись класичної теорії менеджменту, можна стверджувати, що контроль - це одна з найважливіших функцій менеджменту, що полягає в зіставленні планових і фактичних показників, за допомогою якої здійснюються коригуючі дії з досягнення намічених результатів.

Це випливає з класичних теорій управління. Однак, на думку автора, варто глибше розглянути місце контролю серед функцій менеджменту. Ще в 1958 році в журналі "Академія менеджменту" вийшла стаття Г. Кунца

"Попередній звіт про принципи планування та контролю", де була висунута ідея контролю, орієнтованого на майбутнє, за допомогою не коригування вже наявних результатів, а попередження майбутніх відхилень. Більш докладно про випереджаючому контролі піде далі, а тут необхідно зазначити, що даний метод контролю неможливий, без запровадження контролю у всіх сферах діяльності керівника, на всіх етапах розробки і просування програми.

Із сучасних теорій випливає, що контроль необхідний на всіх етапах діяльності керівника: при розробці планів перевіряється відповідність необхідних ресурсів з наявними, екстраполюються помилки минулих аналогічних робіт; при організації робіт перевіряється компетентність співробітників. Таким чином, контроль з відокремленої функції стає допоміжної підфункції - етапом управлінської діяльності при виконанні різних функцій. Контроль, на мій погляд,

- це процедура зіставлення планових і фактичних показників.

Якщо йти за цим принципом, то в кінцевому ланці ланцюга

"план (організація (контроль "контроль служить лише засобом, що зводить воєдино інформацію, отриману за допомогою проміжного контролю і, таким чином, що підводять підсумки та оцінює кінцевий результат, тобто носять інформаційну функцію.

У тому випадку, якщо оцінка працівників провадиться не за кінцевим результатом, а за поточної діяльності, то кінцевий контроль взагалі може не виділятися в окремий етап управлінського процесу, але як вже зазначалося вище, це може призвести до виникнення деяких труднощів.

Процес контролю

"Контроль полягає в підтвердженні того, що все йде згідно з затвердженим планом, існуючими директивними документами і діючими принципами. Іншими словами, контроль - це процес перевірки і зіставлення фактичних результатів із завданнями." [3, с. 101]

Для здійснення процесу контролю необхідно заздалегідь, ще на етапі планування провести роботу, а саме: вибрати носії контрольної інформації, її тип і одиниці виміру, стандарти і масштаб допустимих відхилень [4].

Далі, при отриманні результатів проводиться зіставлення факту з планом, і заключним етапом у процесі контролю слід "зворотний зв'язок", що передбачає доведення інформації до користувачів.

Розглянемо докладніше етапи проведення контролю.

В як носіїв контрольної інформації може виступати будь-який об'єкт, характеристики якого можуть змінюватися в результаті проведення робіт, якщо ж матеріального носія не існує, то в його якості розглядаються об'єкти, безпосередньо не є продуктом праці, а відображають деяку робочу інформацію. В якості носіїв контрольної інформації можна виділити або безпосередньо продукт праці

(швелер-для виробничого робітника або бізнес-план - для працівника консультаційної фірми), або документи, що фіксують результати праці

(акт приймання або укладений договір).

При виборі контрольного об'єкту необхідно враховувати, про який тип інформації він може надати дані. В інтересах контролю, як правило, розглядають наступну інформацію:

- час проведення робіт;

- використані матеріальні ресурси;

- методи досягнення результату;

- якість і кількість.

Грубо кажучи, вибір одиниць вимірювання полягає в підборі методу запису контрольованою інформацією, найбільш повно відповідає сформованим традиціям і спрощує обробку даних. Так для підрахунку кількості обслугованих клієнтів можна вибрати двійкову систему вимірювання, але це незручно і взагалі недоречно, люди звикли використовувати десяткову систему, тому осмислення і зіставлення інформації в десятковій системі буде відбуватися набагато швидше . Так само для визначення відпрацьованого працівником за рік часу не варто проводити вимірювання в терція [5].

Стандарти являють собою еталони, нормативні значення, з якими надалі будуть порівнюватися наші фактичні результати. < p> При виборі стандартів, а також одиниць вимірювання важливо врахувати ту обставину, що деякі види робіт не можуть бути оцінені кількісно, а якісна оцінка пов'язана з різними труднощами.

Особливо величезне значення цьому має надаватися саме у невиробничому секторі , тому що в ньому якісна оцінка займає провідне значення.

Для визначення масштабів допустимих відхилень важливо виходити з такого: якщо масштаб взятий дуже маленьким, то організація буде реагувати на дуже невеликі відхилення, що вельми руйнівно і вимагає багато часу . Така система контролю має місце в дуже бюракратізованних організаціях, "може паралізувати і дезорганізувати роботу організації і буде скоріше перешкоджати, чим допомагати досягненню цілей" [7, с. 400]. Якщо взято занадто великий масштаб, то виникаючі проблеми можуть набути грізні контури і сильно впливати на кінцеві результати.

Зворотній зв'язок відіграє ключову роль у забезпеченні доцільності (за класичними - ефективності) контролю. Для того, щоб система контролю діяла ефективно, необхідно обов'язково довести до відома відповідних робітників організації як встановлені стандарти, так і досягнуті результати. Подібна інформація повинна бути точною, надходити вчасно і доводиться до відома відповідальних працівників у вигляді, легко дозволяє прийняти необхідні рішення та дії. Вирішення цього питання повинно спиратися на процес досягнення максимальної ефективності комунікацій в організації.

Аналіз функцій контролю

Аналізуючи функції контролю, багато автори виходять з визначень, даних у класичних теоріях управління, наприклад, визначення, даного

А. Мескон: "Контроль - це процес досягнення організацією своїх цілей ".

У зв'язку з таким підходом у функції контролю включають всі засоби і методи, що дають можливість організації досягти своїх цілей. На мій погляд цього робити не можна, тому що кожна функція господарської діяльності має оперувати зі строго визначеними змінними і не втручатися в чужу область знань. доказом може служити наступне. За кожним підрозділом організації закріплені свої функції. Дублювання цих функцій означає, що різні люди роблять одну й ту ж роботу, що природно нераціонально в нормальній ситуації. Але для повноцінної роботи ці підрозділи взаємодіють один з одним, обмінюються інформацією, спільно вирішують загальні питання. Автор даної роботи вважає, що цей принцип необхідно враховувати і при теоретичному розгляді будь-якого матеріалу - не має сенс стверджувати, що у функції контролю входить аналіз господарської діяльності або підготовка стандартної системи звітності, це відокремлені самостійні об'єкти господарської діяльності.

Але все ж зупинимося на деяких поглядах на функції контролю:

Так, І. Н. Герчикова до функцій контролю відносить:

- збирання, оброблення та аналіз інформації;

- порівняння фактичних показників господарської діяльності з плановими;

- виявлення відхилень і аналіз причин цих відхилень;

- розробка заходів, необхідних для досягнення намічених цілей.

У зв'язку з цим контроль розглядається не тільки як фіксування відхилень, але і як аналіз причин відхилень і виявлення можливих тенденцій розвитку.

"Ще однією важливою функцією управлінського контролю є розробка стандартної системи звітності, перевірка цієї звітності та її аналіз як за результатами господарської діяльності фірми в цілому, так і кожного окремого підрозділу. Тому здійснення функції контролю спирається в першу чергу на організацію системи обліку і звітності, що включає фінансові та виробниче показники діяльності та проведення їх аналізу. "[1, с. 200-202]

Автор даної роботи вважає, що функція контролю, єдина функція,

- інформаційна, в неї не повинні входити заходи щодо досягнення цілей. Це має бути передбачено планом досягнення мети.

"Якість управлінських рішень залежить від того, наскільки вони стійкі до" збійних "ситуацій, якою мірою вони виявилися деформовані помилками виконавців, як стали проявлятися ті дефекти, які були спонтанно закладені в управлінське рішення при його прийняття, коли було важко передбачити всі його наслідки. "[5, с. 198]

Грунтуючись на цих принципах, автор спробував побудувати власну систему контролю, яка, до того ж, була б прив'язана до процесу оцінки діяльності працівників.

Проблеми контролю

До проблем функціонування системи контролю слід віднести наступні:

на сьогоднішній день відсутні уніфіковані системи контролю та оцінки результативності праці службовців;

адаптування стандартних систем контролю та оцінки до конкретних умов праці вимагає величезних витрат часу з боку керуючої ланки підприємства;

при становленні системи контролю виникають труднощі з визначенням масштабів, а подальше розширення або звуження сфери контролю часто стає неможливим;

при збільшенні масштабів контролю різко зростають витрати, що робить систему контролю неефективною.

Отже, необхідно визначити принципи оптимальної системи, яка була б максимально гнучкою, а витрати часу на її експлуатацію керівним складом були б мінімальними.

Спроба створення такої системи зроблена автором, а її основи викладені в розділі 3.

Методи контролю

За обсягом

Контроль може бути детальним та факторного. Детальний контроль виникає там, де співробітники працюють "на очах" керівника. детальний контроль може перетворитися на дріб'язкову опіку, яка буде дратувати співробітників і, крім цього, віднімати багато часу як у самого керівника, так і його підлеглих.

Даний контроль призводить до того, що багато працівників поступово втрачають свою самостійність, сумніваючись у своїх здібностях. Вони стають невпевненими у собі, а тому починають звертатися до керівника з найрізноманітніших дрібним питань, боячись брати на себе відповідальність. Через деякий час керівнику самому доведеться робити те, що раніше робили його працівники.

Для того щоб мати уявлення про те, що робиться, не потрібно контролювати з дня у день всіх і вся. Цілком достатньо тримати під контролем основні факти, від яких залежать результати у вузлових видах діяльності. Мистецтво керівництва як раз і полягає в тому, щоб уміло розробити факторну мережа контролю. Для цього необхідно, по-перше, визначити перелік можливих слабких ланок у взаємодії працівників між собою і, по-друге, продумати систему спостереження за ходом робіт кожного.

Процес контролю здійснюється різними керівниками по-різному. Одні намагаються контролювати все і вся, а деякі не контролюють взагалі нічого. При виборі обсягу контролю потрібно виходити зі ступеня розвитку колективу, а саме, чим нижче рівень знань і досвіду працівників, тим об'ємніший повинен бути контроль, і навпаки, чим вище їх професіоналізм, тим більше обов'язків має делегувати керівник, у тому числі він повинен відмовлятися від деякого обсягу контролю, в замін на самоконтроль. Обсяг контролю безпосередньо пов'язаний з носієм контрольної інформації, чим вище рівень контролю, тим менше його обсяг, а, отже, і носії будуть укрупнені: квартальні або річні звіти.

Якщо рівень контролю не відповідає рівню розвитку колективу, то це негативно позначається на продуктивності всієї організації: по-перше, при більш ретельному обсязі, ніж вимагає ситуація, витрачається дорогоцінний час керівника, яке він міг би використовувати для чого-небудь іншого, з іншого боку, якщо не показати малодосвідчених працівникам на поточні помилки, то наступного разу вони можуть повторитися, отже, контроль повинен бути поточним, по-друге, постійний контроль дратує співробітників, знижує мотивуючі фактори.

За періодичністю

Мескон виділяє три основні види контролю:

попередній;

поточний;

заключний.

Як один з методів контролю Мескон виділяє, так званий, попередній контроль. За його книги випливає, що деякі найбільш важливі види контролю можуть побут?? замасковані серед інших функцій управління, наприклад, планування або створення організаційних структур, так як вони здійснюють попередній контроль над діяльністю організації. Цей вид контролю називають попередніми тому, що здійснюється до фактичного початку робіт.

Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація певних правил, процедур і ліній поведінки. Оскільки правила і лінії поведінки виробляються для забезпечення виконання планів, то їх суворе дотримання - це спосіб переконатися, що робота розвивається в заданому напрямку. До об'єктів попереднього контролю

Мескон відносить ресурси організації: людський потенціал, матеріальні та фінансові кошти.

Найважливішим засобом контролю як попереднього так і всіх інших видів "є бюджет, який здійснює також функцію планування . " [7, с. 394] Бюджет дає впевненість у тому, що коли організації будуть потрібні кошти, то ці кошти в неї будуть. Бюджети також встановлюють граничні рівні витрат і не дозволяють тим самим будь-якому відділу або організації в цілому вичерпати свої кошти до кінця.

Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході проведення робіт.

Найчастіше його об'єктом є підлеглі співробітники, а сам він традиційно є прерогативою їх безпосереднього начальника.

Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення виникаючих проблем і пропозиції по удосконаленню роботи дозволить виключити відхилення від намічених планів і інструкцій. Поточний контроль не проводиться буквально одночасно з виконанням самої роботи. Швидше він базується на зміні фактичних результатів, отриманих після проведення роботи. Для того, щоб здійснювати поточний контроль таким чином, апарату управління потрібно зворотній зв'язок.

Зворотній зв'язок, у тому сенсі, в якому цей термін використовується тут, це дані про отримані результати. Найпростішим прикладом зворотного зв'язку є повідомлення начальника підлеглим про те, що їхня робота незадовільна, якщо він бачить, що вони роблять помилки [6]. Це необхідно у молодої компанії з низькою компетентністю у персоналу, але навіть якщо недосвідчений і керівник, то все одно це великий плюс, тому що всі будуть здійснювати тільки одну помилку - помилку керівника, а значить не буде безліч не відстежені помилок і не будуть досягатися своєрідний синергетичний ефект. Системи зворотного зв'язку дозволяють керівництву виявити безліч непередбачених проблем і скоректувати свою лінію поведінки так, щоб уникнути відхилення організації від найбільш ефективного шляху до поставлених перед нею завдань [7].

При поточному контролі використовується зворотний зв'язок у ході проведення самих робіт для того, щоб досягти необхідних цілей і вирішити виникаючі проблеми перш, ніж це зажадає занадто великих витрат. У рамках заключного контролю зворотний зв'язок використовується після того, як робота виконана. Хоча заключний