Контроль, як функція управління

Менеджмент

Зміст.

Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 3 стор

1.Обзор використовуваної літератури ... ... ... ... ... ... .. 4 стор

2.Сущность і форми контролю ... ... ... ... ... ... ... ... 6 стор

2.1. Процес контролю ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 9 стор

2.2. Поведінкові аспекти контролю ... ... ... .... 14 стор

2.3. Контроль щорічних планів ... ... ... ... ... ... .. 25 стр.

2.4. Контроль прибутковості ... ... ... ... ... ... ... .... 29 стор

3.Організаціонно-методичні засади створення системи контролінгу на підприємстві ... ... ... ... ... 31 стр.

Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 35 стор

Список літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... 36 стор

Введення.

Час, в який ми живемо, - епоха змін. Наше суспільство здійснюєвинятково важку, багато в чому суперечливу, але історично неминучуі необоротну перебудову. У соціально-політичному житті це перехід відтоталітаризму до демократії, в економіці - від адміністративно-командноїсистеми до ринку, у житті окремої людини - перетворення її з "гвинтика"у самостійного суб'єкта господарської діяльності. Такі зміни всуспільстві, в економіці, у всьому нашому життєвому укладі складні тим, що вонивимагають зміни нас самих.

Важлива частина цієї зміни, як показує світовий досвід, --збагнення науки і мистецтва менеджменту.

У спрощеному розумінні, менеджмент - це вміння добиватисяпоставлених цілей, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки іншихлюдей. Менеджмент - по-русски "управління" - функція, вид діяльності зкерівництву людьми в найрізноманітніших організаціях. Менеджмент - цетакож область людського знання, що допомагає здійснити цю функцію.
Нарешті, менеджмент як збірне від менеджерів - це певнакатегорія людей, соціальний шар тих, хто здійснює роботу поуправління.

А управління розглядається як процес, тому що робота подосягненню цілей за допомогою інших - це не якась одноразовадія, а серія безперервних взаємопов'язаних дій. Ці дії,кожне з яких саме по собі є процесом, дуже важливі для успіхуорганізації. Їх називають управлінськими функціями. Кожна управлінськафункція теж являє собою процес, тому що також складається із серіївзаємопов'язаних дій. Процес управління є загальною сумою всіхфункцій.

1.Обзор використовуваної літератури.

Розглядаючи тему: Контроль як функція управління. Я використовуваланаступні книги, наприклад, книга Управління за результатами: Пер. зфін./заг. ред. і предисл. Я.А.Лейманна.-М.: Видавнича група
«Прогрес» ,1996-432с.

Успіх цієї книги визначається низкою особливостей.

По-перше, основну увагу в книзі приділено отримання конкретнихрезультатів управлінської діяльності. При цьому зміст результатучітко опрацьовано викладено.

По - друге, книга викладена поетапно: від визначення майбутніхрезультатів через практичну роботу керівника в управлінні зрезультатами до контролю за досягнутим результатом.

В - третіх, матеріал книги викладений доступною і зрозумілою мовою, в нійвміло поєднуються теоретичні положення та практичні рекомендації, даєряд засвоєння конкретних розділів книги та самоаналізу.

А, прочитавши главу цієї книги, можу зробити наступний висновок:

1.Що контроль є суттєвою частиною процесу управлінняза результатами, особливо в якості контролю за результатами.

2. Розумію багатопланове значення використання контролю, як позакінчення звітного періоду, так і в плин його.

3.Убеждена в необхідності організації і розподіл контролюза часом на рік вперед.

Друга книга присвячена контролінгу - сучасної концепції управліннядіяльністю підприємства.

Велику увагу приділено управління прибутком підприємства, а такожспособам уникнення банкрутства і кризових ситуацій. Розглянуто веськомплекс питань, пов'язаних з процесом реалізації цілей підприємства:планування, розробка бюджетів, управлінський облік, аналіз і контрольвідхилень фактичних результатів діяльності від планових, виробленняоптимальних управлінських рішень.

Так само в цієї книги описані практичний досвід впровадження контролінгуна російських підприємствах, що знайшло відображення в рекомендаціях поорганізації контролінговими діяльності на підприємствах в сучаснихумовах.

Третя книга, що використовується мною, служить підручником з менеджменту,розкриває систему управління у великих промислових фірмах.

Книга складається з трьох частин: "Основи менеджменту", "Економічниймеханізм менеджменту "та" Регулювання ".

У першій частині, розглядаються організаційно-правові основименеджменту та його технологія. Основна увага приділяється класифікаціїфірм, правового регулювання утворення і діяльності фірм, організаціїуправління у великих промислових фірмах.

Частина друга присвячена економічній механізму менеджменту, якийрозглядається на трьох рівнях: внутріфірмове управління, управліннявиробництвом, управління персоналом.

Внутріфірмове управління розкриває загальні принципи, функції іекономічні методи управління. Детально проаналізовані такі функціїуправління, як маркетинг, планування, організація, контроль та облік, атак само найважливіші економічні методи: комерційний розрахунок, внутрішньофірмовийрозрахунок, ціни та механізм ціноутворення, фінансова політика фірми та їїнайважливіші інструменти.

У третій частині розглядаються питання: фінансові ринки і їхрегулювання, аналіз підприємницького середовища, державне йміжнародне регулювання підприємницької діяльності, регулюванняміжфірмових ринкових відносин.

Ще одна книга, яка використовується при роботі над курсовою роботою. Цякнига дає основне уявлення про формальних організаціях,комерційних та некомерційних, малих і великих, і про ефективне управлінняними. Протягом всієї книги підкреслюється, що керівник повинензавжди аналізувати взаємозв'язки між частинами організації, організацією ізовнішнім середовищем. У цій книзі обговорюються по суті ті ж самі теми, щоі в більшості добре відомих підручників, але представлені вони в іншомупорядку.

Вона включає матеріал про розвиток теорії і практики менеджменту,основних внутрішніх змінних характеристики організації як відкритоїсистеми, і матеріал про зовнішні фактори, або про характеристики навколишньогосередовища, що впливають на успіх організації.

У цій книзі розглядаються сполучні процеси: комунікації таприйняття рішень.

2. Сутність і форми контролю.

Контроль - це процес, що забезпечує досягнення цілей організації.
Він необхідний для виявлення і вирішення виникаючих проблем раніше, ніжвони стануть дуже серйозними, і може також використовуватися длястимулювання успішної діяльності.

Процес контролю складається з установки стандартів, зміни фактичнедосягнутих результатів і проведення коригувань у тому випадку, якщодосягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.

Керівники починають здійснювати функцію контролю з того самогомоменту, коли вони сформулювали цілі та завдання і створили організацію.
Контроль дуже важливий, для того щоб організація функціонувала успішно.

Функція контролю - це така характеристика управління, якадозволяє виявити проблеми і скорегувати відповідно діяльністьорганізації до того, як ці проблеми переростуть в кризу.

Одна з найважливіших причин необхідності здійснення контролю складаєтьсяв тому, що будь-яка організація, безумовно, зобов'язана мати здатністьвчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони зашкодятьдосягненню цілей організації.

Так само важливою є і позитивна сторона контролю, що складається підвсіляку підтримку всього того, що є успішним у діяльностіорганізації. Іншими словами, один з важливих аспектів контролю полягає втому, щоб визначити, які саме напрямки діяльності організаціїнайбільш ефективні. Визначаючи успіхи і невдачі організації та їх причини,ми отримуємо можливість досить швидко адаптувати організацію додинамічним вимог зовнішнього середовища.

Контроль не тільки дозволяє проблеми і реагувати на них так, щобдосягти намічених цілей, а й допомагає керівництву вирішити, коли потрібновносити радикальні зміни в діяльності організації.

Контроль - це критично важлива і складна функція керування. Одна знайважливіших особливостей контролю, яку потрібно враховувати в першучергу, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Коженкерівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль якневід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йомуспеціально цього не доручав.

Контроль є найбільш фундаментальний елемент процесу управління. Ніпланування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можнарозглядати повністю у відриві від контролю. Дійсно, фактично всівони є невід'ємними частинами загальної системи контролю в данійорганізації. Ця обставина стане більш зрозумілою після того, як мипознайомимося з трьома основними видами контролю: попереднім, поточним ізаключним. За формою здійснення всі ці види контролю схожі, тому щомають одну і ту ж мету: сприяти тому, щоб фактично одержуванірезультати були як можна ближче до необхідних. Розрізняються вони тількичасом здійснення.

рис № 1

Попередній контроль.

Цей вид контролю називається попередніми тому, щоздійснюється до фактичного початку робіт.

Основними засобами здійснення попереднього контролю єреалізація певної політики, процедур, правил і ліній поведінки.
Перш за все, він застосовується по відношенню до трудових, матеріальних іфінансових ресурсів. Попередній контроль в області людськихресурсів досягається в організаціях за рахунок ретельного аналізу ділових іпрофесійних навичок і відбору найбільш підготовлених ікваліфікованих людей. У багатьох організаціях попередній контрольлюдських ресурсів продовжується і після їх найму в ході курсу навчання.

Контроль матеріальних ресурсів здійснюється шляхом виробленнястандартів мінімально допустимих рівнів якості і проведення фізичнихперевірок відповідності матеріалів що надходять цим вимогам. До методівпопереднього контролю матеріальних ресурсів відноситься також забезпеченняїх запасів на рівні достатньому для того, щоб уникнути дефіциту.

Найважливішим засобом попереднього контролю фінансових ресурсівє бюджет (поточний фінансовий план), який дозволяє такожздійснювати функцію планування. Бюджет є механізмомпопереднього контролю в тому сенсі, що дає впевненість: колиорганізації будуть потрібні готівкові кошти, ці кошти в неї будуть.

Поточний контроль

Як це власне випливає з його назви, поточний контрольздійснюється безпосередньо в ході проведення робіт. Поточний контрользвичайно виготовляється у вигляді контролю роботи підлеглого йогобезпосереднім начальником.

Ткущій контроль не проводиться буквально одночасно з виконаннямсамої роботи. Швидше він базується на вимірюванні фактичних результатів,після проведення роботи. Поточний контроль засновується на зворотних зв'язках.
Керуючі системи в організаціях мають розімкнений зворотний зв'язок, такяк керівний працівник, що є по відношенню до системи зовнішнімелементом, може втручатися в її роботу, змінюючи і цілі системи, іхарактер її роботи.

Заключний контроль

Заключний контроль здійснюється після того, як роботазакінчена або закінчилося відведений для неї час. Хоча заключнийконтроль і здійснюється занадто пізно, щоб відреагувати на проблеми вмомент їх виникнення, тим не менш, він має дві важливі функції. Одна зних полягає в тому, що заключний контроль дає інформацію, необхіднудля планування у випадку, якщо аналогічні роботи передбачається проводитив майбутньому. Друга функція заключного контролю полягає в тому, щобсприяти мотивації.

2.1. Процес контролю.

У процесі контролю є три чітко помітних етапу: виробленнястандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів іприйняття необхідних коригувальних дій. На кожному етапі реалізуєтьсякомплекс різних заходів.

Перший етап процесу контролю демонструє, наскільки близько, всуті, злиті функції контролю і планування. Стандарти - це конкретніцілі, прогрес у відношенні яких піддається зміні. Ці цілі явнимчином виступають з процесу планування. Всі стандарти, які використовуються дляконтролю, повинні бути вибрані з численних цілей і стратегійорганізації.

Цілі, які можуть бути використані в якості стандартів дляконтролю, відрізняють дві дуже важливі особливості. Вони характеризуєтьсянаявністю тимчасових рамок, в яких повинна бути виконана робота, іконкретного критерію, відносно якого можна оцінити ступіньвиконання роботи.

рис. № 2

Конкретний критерій і певний період часу називаютьсяпоказниками результативності Показник результативності точно визначаєте, що повинно бути отримано для того, щоб досягти поставлених цілей.
Подібні показники дозволяють керівництву зіставити реально зробленуроботу із запланованою і відповісти на наступні запитання: "Що ми повиннізробити, щоб досягти запланованих цілей? "І" Що залишилося незробленим? "

Щодо легко встановити показники результативності для такихвеличин як прибуток, обсяг продажу, вартість матеріалів тому, що вонипіддаються кількісному виміру. Але деякі важливі цілі і завданняорганізацій виразити в числах неможливо.

Другий етап процесу контролю складається в зіставленні реальнодосягнутих результатів з встановленими стандартами. На цьому етапіменеджер повинен визначити, наскільки досягнуті результати відповідаютьйого очікуванням. При цьому менеджер приймає ще дуже важливе рішення:наскільки допустимі або відносно безпечні виявлені відхилення відстандартів. На цій, другій стадії процедури контролю дається оцінка,що є основою для рішення про початок дій. Діяльність,здійснювана на цій стадії контролю, є найбільш помітною частиноювсієї системи контролю. Ця діяльність полягає у визначенні масштабувідхилень, вимірювання результатів, передачі інформації та її оцінці.

рис. № 3

Масштаб допустимі відхилень і принцип виключення. Показникрезультативності дає чітку і ясну ціль для спрямування зусиль членіворганізації. За винятком ряду спеціальних випадків, організаціям рідкобуває необхідно ні на йоту не відхилятися від поставленої мети. На самомсправі, одна з характерних рис доброго стандарту системи контролю складаєтьсяв тому, що в ньому містяться реалістичні допуски параметрів цілі.

Визначення масштабу допустимих відхилень - питання кардинальноважливий. Якщо взяти занадто великий масштаб, то виникаючі проблеми можутьпридбати грізні обриси. Але, якщо масштаб занадто маленький, тоорганізація буде реагувати на дуже великі відхилення, що вельмируйнівно і вимагає багато часу. Така система контролю можепаралізувати і дезорганізувати роботу організації. У подібних ситуаціяхдосягається високий ступінь контролю, але процес контролю стає неефективним. Для того щоб контроль був ефективним він повинен бутиекономним. Переваги системи повинні переважувати витрати на їїфункціонування. Один зі способів можливого збільшення економічноїефективності контролю полягає у використанні методу управління зпринципом виключення. Полягає він у тому, що система контролю повиннаспрацьовувати тільки при наявності помітних відхилень від стандартів.

Вимірювання результатів. Вимірювання результатів, що дозволяють встановити,наскільки вдалося дотримати встановлені стандарти, - це найважчий ідорогий елемент контролю. Для того щоб бути ефективною, системавимірювання повинна відповідати тому виду діяльності, якийпіддається контролю.

Передача та розповсюдження інформації. Поширення інформаціївідіграє ключову роль у забезпеченні ефективності контролю. Для того щобконтроль був ефективним, необхідно обов'язково довести до відомавідповідними?? працівників організації як встановлені стандарти, так ідосягнуті результати. Подібна інформація повинна бути точною, надходитивчасно і доводиться до відома відповідальних за відповідну ділянкупрацівників у вигляді, що дозволяє легко прийняти необхідне рішення ідії. Бажано також бути повністю впевненим, що встановленістандарти добре зрозумілі співробітниками. Це означає, що повинна бутизабезпечена ефективна зв'язок між тими, хто встановлює стандарти ітими, хто повинен їх виконувати.

Оцінка інформації про результати. Заключна стадія етапузіставлення полягає в оцінці інформації про отримані результати.
Менеджер повинен вирішити, чи та, що потрібно, інформація отримана, і чи важливавона. Важлива інформація - це така інформація, яка адекватно описуєдосліджуване явище і суттєво необхідна для прийняття правильногорішення.

рис. № 4

Після винесення оцінки процес контролю переходить на третій етап.
Менеджер повинен вибирати одну з трьох ліній поведінки: нічого неробити, усунути відхилення або переглянути стандарт.

Нічого не робити. Основна мета контролю полягає в тому, щоб домогтися такого положення, при якому процес управлінняорганізацією дійсно змушував би її функціонувати відповідно допланом. Якщо зіставлення фактичних результатів зі стандартами говорить протому, що встановлені цілі досягаються, краще за все нічого неробити. В управлінні не можна, однак, розраховувати на те, щоте, що сталося один раз, повториться знову. Навіть найбільш досконалі методиповинні піддаватися змінам.

Усунути відхилення. Система контролю, яка не дозволяє усунутисерйозні відхилення, перш ніж вони переростуть у великі проблеми,безглузда. Проведена коректування повинна концентруватися наусуненні справжньої причини відхилення. В ідеалі стадія вимірювання повиннапоказати масштаб відхилення від стандартів і точно вказувати його причину.

Сенс коректування в усіх випадках полягає в тому, щоб відразу зрозумітипричину відхилення і добитися повернення організації до правильного способудій.

Здійснення коригування може бути досягнуто шляхом поліпшеннязначення будь-яких внутрішніх змін чинників цієї організації,удосконалення функцій управління або технологічних процесів.

Перегляд стандартів. Не всі помітні відхилення від стандартів слідусувати. Іноді самі стандарти можуть виявитися не реальними, тому щовони грунтуються на планах, а плани - це лише прогнози майбутнього. Приперегляд планів повинні переглядатися і стандарти.

2.2. Поведінкові аспекти контролю.

Люди є невід'ємним елементом контролю, як, втім, і всіхінших стадій управління. Тому при розробці процедури контролюменеджер повинен брати до уваги поведінку людей.

Звичайно, та обставина, що контроль надає сильний ібезпосередній вплив на поведінку, не повинно викликати ніякогоздивування. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю нарочитовидимим, щоб надати вплив на поведінку співробітників і примусити їхнаправити свої зусилля на досягнення цілей організації.

На жаль, хоч більшість менеджерів добре знають про те, щопроцес контролю може бути використаний для надання позитивноговпливу на поведінку співробітників, деякі забувають про можливостіконтролю викликати ненавмисні зриви в поведінці людей. Ці негативніявища часто є побічними результатами наглядності дії системиконтролю.

Контроль часто впливає сильний чином на поведінку системи.
Невдало спроектовані системи контролю можуть зробити поведінкупрацівників орієнтованими на них, тобто люди будуть прагнути дозадоволення вимог контролю, а не до досягнення поставлених цілей.
Такі впливи можуть також привести до видачі невірної інформації.

Проблем, виникаючих внаслідок впливу системи контролю, можнауникнути, задаючи осмислені прийнятні стандарти контролю, встановлюючидвосторонній зв'язок, задаючи напружені, але досяжні стандарти контролю,уникаючи зайвого контролю, а також винагороджуючи за досягнення заданихстандартів контролю.

Характеристики ефективного контролю.

Поведінка людей, природно, не єдиний чинник, що визначаєефективність контролю. Для того щоб контроль міг виконати свою істиннузавдання, тобто забезпечити досягнення цілей організації, він повинен володітидекількома важливими властивостями.

Контроль є ефективним, якщо він має стратегічний характер,націлений на досягнення конкретних результатів, своєчасний, гнучкий, простий іекономічний.

Кінцева мета контролю полягає не в тому, щоб зібрати інформацію,встановити стандарти і виявити проблеми, а в тому, щоб вирішити завдання,що стоять перед організацією. Проведення вимірювань і повідомлень про їхрезультати важливо тільки як засіб досягнення мети.

Щоб бути ефективним, контроль має бути інтегрований з іншимифункціями управління.

У підсумку контроль можна назвати ефективним тільки тоді, колиорганізація фактично досягає бажаних цілей і в станісформулювати нові цілі, які забезпечать її виживання в майбутньому.

Для того щоб бути ефективним, контроль повинен відповідатиконтрольованому виду діяльності. Він повинен об'єктивно вимірювати йоцінювати те, що дійсно важливо. Непридатний механізм контролю можескоріше маскувати, а не збирати критично важливу інформацію.

Для того щоб контроль був ефективним, він повинен бути своєчасним.
Своєчасність контролю полягає не у виключно високій швидкостіабо частоті його поведінки, а в часовому інтервалі між проведеннямвимірювань або оцінок, який адекватно відповідає контрольованомуявищу. Значення найбільш відповідного тимчасового інтервалу такого родувизначається з урахуванням часових рамок основного плану, швидкості змін івитрат на проведення вимірювань та поширення отриманих результатів.

Крім цієї найважливішою метою контролю залишається усунення відхиленьперш, ніж вони візьмуть серйозні розміри. Таким чином, системаефективного контролю - це система, яка дає потрібну інформацію потрібнимлюдям до того, як розвинеться криза.

Якщо щось непередбачене можна спрогнозувати, то контрольстає непотрібним. Контроль, як і план, повинен бути достатньо гнучким іпристосовуватися до змін, що відбуваються. Незначні змінипланів рідко бувають, пов'язані з необхідністю серйозних змін усистемі контролю.

Як правило, найбільш ефективний контроль-це найпростіший контроль зточки зору тих цілей, для яких він призначений. Найпростіші методиконтролю вимагають менше зусиль і більш економічні. Але найважливіше полягаєв тому, що, якщо система контролю дуже складна і люди, які взаємодіютьз нею, не розуміють і не підтримують її, така система контролю не можебути ефективною. Надлишкова складність веде до безладдя, що єсинонімом втрати контролю над ситуацією. Ля того, щоб бути ефективним,контроль повинен відповідати потребам і можливостям людей,взаємодіють з системою контролю і реалізують її.

Дуже рідко прагнуть досягти за допомогою контролю повногодосконалості в роботі організації, оскільки прогресуючівдосконалення та покращення на останніх етапах вимагаютьнепропорційно великих витрат зусиль і коштів.

Коли організації здійснюють свій бізнес на зарубіжних ринках,функція контролю набуває додатковий ступінь складності.

Контроль на міжнародному масштабі є особливо важкою справою черезза великого організації і за кордоном. Особливо важливо не покладати наіноземних керуючих відповідальність за вирішення тих проблем, які відних не залежать.

Форми і функції управлінського контролю.

Виконання функцій маркетингу та планування пов'язане безпосередньо зфункцією контролю, без якого не можуть реалізувати себе в повній міріінші функції централізованого управління. Контроль покликаний забезпечуватиправильну оцінку реальної ситуації і тим самим створювати передумови длявнесення коректив у заплановані показники розвитку, як окремихпідрозділів, так і всієї фірми.

У функцію контролю входять збір, обробка, аналіз інформації іфактичні результати господарської діяльності всіх підрозділівфірми, порівняння їх з плановими показниками, виявлення відхилень і аналізпричин цих відхилень; розробка заходів, необхідних для досягненнянамічених цілей.

Важливою функцією контролю є розробка стандартної системизвітності, перевірка цієї звітності та її аналіз як за результатамигосподарської діяльності фірми в цілому, так і кожного окремогопідрозділу. Тому здійснення функції контролю позначається в першучергу на організацію системи обліку і звітності, що включає фінансовівиробничі показники діяльності та проведення їх аналізу.

Фірма широко використовує різні форми контролю: фінансовий (якоснова загального управлінського контролю), якості продукції,ціноутворення, адміністративний.

Фінансовий контроль здійснюється шляхом отримання від кожногогосподарського підрозділу фінансової звітності з найважливішихекономічними показниками діяльності за стандартними формами, ідентичнимдля місцевих і закордонних дочірніх компаній. Число позицій і термінинадання звітності можуть бути різні. Більш детальна звітністьпредставляється великими дочірніми фірмами і компаніями, що знаходяться нанайважливіших ринках. Вона лягати в основу порівняння фактичних показників зпланованими. При цьому в центрі уваги перебувають такі показники, якрівень прибутку, витрати виробництва та їх ставлення до чистих продажів,забезпеченість власними коштами, фінансовий стан. Аналіз цихпоказників здійснюється окремо по кожному центру відповідальності, атакож по фірмі в цілому.

Організаційно-фінансовий контроль здійснюється через підрозділина різних рівнях управління. У вищому ланці управління він ведеться черезапарат контролера. Контроль за діяльністю виробничих відділень ідочірніх компаній здійснюється через їх бухгалтерію, фінансову службу,систему планування які збирають і обробляють інформацію,характеризує фактичні результати на певний минулий період,відхилення від планових показників, і, особливо, від показників уприбутку і витрат. Вони також аналізують ступінь виконання планів іпричин відхилення. Оскільки система звітності відділень і дочірніхкомпаній зазвичай будується за такою самою формою, що і система планування, цеполегшує здійснення контролю за виконанням планових показників.

Підвищення ролі функції контролю в управлінні фірмами тісно пов'язане звикористанням автоматизованих інформаційних систем та електронно -обчислювальної техніки, які дозволяють оперативно і точно передати попризначенням інформацію, проводити її обробку та аналіз, виявлятивідхилення від намічених показників і приймати рішення у зв'язку ззміною умов на ринку. Застосування електронно-обчислювальної техніки іавтоматизованих систем сприяло посиленню централізації іоперативності контролю в управлінні, тобто перенесення на вищий рівенькерівництва контролю за діяльністю компанії.

Система централізованого контролю дозволяє підтримувати певнийпоєднання централізації і децентралізації в управлінні, оскількипередбачає передачу контролю за оперативною діяльністю низовихланок керівникам відповідних підрозділів.

На цьому рівні здійснюється контроль за відповідністю господарськихрезультатів показниками, запланованих у поточному бюджеті, виконуватисяпорівняння фактичних і запланованих продажів, аналізується зміна часткифірми на ринку, як в цілому, так і з окремих продуктів і сегментівринку, стан портфеля замовлень. Такий контроль звичайно називаєтьсяоперативним контролем на відміну від управлінського. Оперативний контрольпокликаний систематично стежити за забезпеченням виконання наміченоїпоточним плануванням виробничої програми, тому його, як правило,об'єднують з плануванням у єдину функцію оперативного управління. У той жечас управлінський контроль вимагає централізації, у той час, якоперативний контроль - децентралізації.

Функція контролю, так само як і функція планування, є найважливішимзасобом централізації управління з боку вищого керівництва фірми іодночасно дозволяє досягати оптимального поєднання централізації ідецентралізації в управлінні фірмою в цілому.

Контроль якості продукції.

Якість продукції (включаючи новизну, технічний рівень, відсутністьдефектів при виконанні, надійність в експлуатації) є одним зважливих засобів конкурентної боротьби, завоювання та утримання позицій наринку. Тому фірми приділяють особливу увагу забезпеченню високої якостіпродукції, встановлюючи контроль на всіх стадіях виробничогопроцесу, починаючи з контролю якості використовуваної сировини і матеріалів тазакінчуючи визначенням відповідності випущеного продукту технічнимхарактеристиками і параметрами не тільки в ході його випробувань, а й уексплуатації, а для складних видів устаткування - з наданнямпевного гарантійного терміну після встановлення обладнання напідприємство замовника. Тому контроль якості продукції став складовоючастиною виробничого процесу і спрямований не стільки на виявленнядефектів або шлюбу в готової продукції, скільки на перевірку якостівиробу в процесі його виготовлення.

Контроль якості в масштабах всієї фірми покладено на центральнуслужбу контролю якості, у функцію якої входить розробка якіснихпоказників за всіма видами продукції, що випускається, методів перевірки якостіі порядку проведення випробувань, аналіз рекламацій та порядок їхврегулювання, з'ясування причин виникнення дефектів і шлюбу та умовїх усунення. Однією з найважливіших функцій центральної служби контролює планування і координація всієї роботи в галузі забезпеченняякості, встановлення необхідних зв'язків між службами контролю якостіу виробничих відділеннях підприємств.

Таким чином, контроль покликаний забезпечити перевірку виконанняуправлінських рішень на всіх рівнях управління фірмою на дотриманнявстановлених нормативів та умов господарської діяльності фірми.

Контроль є третьою і останньою з основних стадій управління зрезультатами. У той же час на практиці це основа планування на новийзвітний період, що вже почався або тільки починається. Об'єкти, тимчасовіінтервали і точні моменти контролю визначаються вже на стадіїпланування.

Розглянемо процес управління за результатами:

рис № 5

Таб. № 1

Призначення та об'єкти контролю.

При управлінні за результатами контроль займає важливе місце в системіуправління, що й планування або ситуаційне управління. Призначенняконтролю можна коротко сформулювати наступним чином:

-Констатація і оцінка досягнутих результатів комерційноїдіяльності й відповідаю?? ие висновки.

-Констатація і оцінка людей, які сприяли досягненню результатів,отримання яких пов'язане з підтримкою контактів і розвитком, а такожвідповідні висновки.

- Констатація та оцінка здійснення та ефективності заходів,містилися в плани діяльності, а також відповідні висновки.

-Багатогранна констатація і оцінка успішності ситуаційногоуправління, а також відповідні висновки.

-Формування зворотного зв'язку, а метою оцінки, заохочення іінформування персоналу.

Уточнення призначення контролю дає можливість відзначити, що вінпочинається з контролю за результатами і триває оцінкою факторів,що сприяли або перешкоджали їх отримання. Найважливішим, однак,є контроль за результатами, оскільки саме вони визначають успіх

Щоб результати можна було оцінити найбільш ефективно, кінцеві ціліповинні бути добре визначені. Чітке уточнення ключових результатів іцілей, яка створюється в процесі визначення результатів, єосновною передумовою цілеспрямованого контролю. Їх оцінюють на рівніпідприємства, підрозділу, групи або окремого працівника в залежностівід того, в якій формі і наскільки глибоко організація охоплена системоюуправління за результатами.

При управлінні за результатами центр ваги припадає на контроль заплановими результатами.

Контроль і зміна результатів.

Контроль спрямований на результати як комерційної, так ідопоміжної діяльності. Ситуацію контролю наочно показує приклад: