Зміст:

1. Сутність конфлікту

2. Причини виникнення конфліктів в організації

3. Управління конфліктом

Список використаної літератури

1. Сутність конфлікту

Конфлікт - це найважливіша сторона взаємодії людей в суспільстві,свого роду клітинка соціального буття. Це форма відносин міжпотенційними або актуальними суб'єктами соціальної дії, мотиваціяяких обумовлена протистоять цінностями і нормами, інтересами іпотребами. Істотна сторона соціального конфлікту полягає в тому,що ці суб'єкти діють у рамках якоїсь більш широкої системи зв'язків,яка модифікується (зміцнюється або руйнується) під впливомконфлікту.

Соціологія конфлікту виходить з того, що конфлікт є нормальнеявище суспільного життя; виявлення і розвиток конфлікту в цілому кориснеі потрібну справу. Не варто вводити людей в оману за допомогою міфу прозагальної гармонії інтересів. Суспільство досягне більш ефективнихрезультатів у своїх діях, якщо не буде закривати очі на конфлікти,а буде дотримуватися певних правил, спрямованим на регулюванняконфліктів. Сенс цих правил в сучасному світі полягає в тому, щоб:

. не допускати насильства як способу вирішення конфліктів;

. знайти засобу виходу з тупикових ситуацій в тих випадках, коли насильницькі дії все ж таки здійснилися і стали засобом поглиблення конфліктів;

. добиватися взаєморозуміння між сторонами, що протистоять у конфлікті.

Оскільки будь-яка організація є свого роду об'єднання людей дляспільної діяльності, у розвитку їх внутрішніх відносин спостерігаютьсяпевні спільні риси або ознаки, розуміння яких надзвичайно важливо.
Одна з таких загальних рис полягає в тому, що будь-яка організація проходить усвоєму розвитку через серію внутрішніх конфліктів, вона не може існуватибез внутрішньої напруженості і без сутичок між певнимипозиціями, представленими в ній, між угрупуваннями людей, між такзваними кліками.

Існують різні визначення конфлікту, але всі вони підкреслюютьнаявність протиріччя, яке приймає форму розбіжностей, якщо мова йде провзаємодії людей. Конфлікти можуть бути прихованими або явними, але в основіїх завжди лежить відсутність згоди. Тому визначимо конфлікт як процесвзаємодії між суб'єктами особами або групами з приводу відмінності їхінтересів.

Відсутність згоди обумовлена наявністю різноманітних думок,поглядів, ідей, інтересів, точок зору і т. д. Однак воно не завждивиражається у формі явного зіткнення. Це відбувається тільки тоді, колиіснуючі суперечності, розбіжності порушують нормальну взаємодіюлюдей, перешкоджають досягненню поставлених цілей. У цьому випадку людипросто бувають змушені будь-яким чином долати розбіжності івступають у відкрите конфліктна взаємодія. У процесі конфліктноговзаємодії його учасники одержують можливість висловлювати різнідумки, виявляти більше альтернатив при ухваленні рішень н саме в цьомуполягає важливий позитивний сенс конфлікту. Сказане, звичайно, неозначає, що конфлікт завжди носить позитивний характер.

Існує чотири основних типи конфліктів: внутрішньоособистісний,міжособистісний, між особистістю і групою, між груповий.

внутрішньоособистісних конфліктів. Цей тип конфлікту не повністювідповідає даному нами визначенням. Тут учасниками є не люди,а різні психологічні фактори внутрішнього світу особистості, частоздаються або які є несумісними: потреби, мотиви, цінності,почуття і т.п. Деколи в житті, не наважуючись зробити вибір, не вміючи вирішувативнутріособистісні конфлікти, ми схожі на буриданова ослу.

внутрішньоособистісних конфліктів, пов'язані з роботою в організації, можутьнабувати різних форм. Одна з найбільш поширених це рольовоїконфлікт, коли різні ролі людини пред'являють до нього суперечливівимоги. Внутрішні конфлікти можуть виникати на виробництві внаслідокперевантаженість роботою або, навпаки, відсутність роботи при необхідностіперебувати на робочому місці.

Міжособова конфлікт. Це одна з найпоширеніших типівконфлікту. В організаціях він проявляється по-різному. Багато керівниківвважають, що єдиною його причиною є відмінність характерів.
Дійсно, зустрічаються люди, яким через відмінності в характерах,поглядах, манері поведінки дуже непросто ладити один з одним. Однак,більш глибокий аналіз показує, що в основі таких конфліктів, якправило, лежать об'єктивні причини. Конфлікти виникають між керівникомі підлеглим, наприклад коли підлеглий переконаний, що керівникпред'являє до нього непомірні вимоги, а керівник вважає, щопідлеглий не бажає працювати на повну силу. "

За суб'єктним ознакою у внутрішньому житті кожної організації можнавиділити такі типи міжособистісних конфліктів: а) конфлікти між керівниками і керованими в рамках даноїорганізації, причому конфлікти між керівником і рядовим виконавцембудуть суттєво відрізнятися від конфліктів між керівником першої рукиі менеджерами нижчих рівнів; б) конфлікти між рядовими співробітниками; в) конфлікти на управлінському рівні, тобто конфлікти міжкерівниками одного рангу.

Конфлікт між особистістю і групою. Відомо, що неформальні групивстановлюють свої норми поведінки, спілкування. Кожен член такої групиповинен їх дотримуватися. Відступ від прийнятих норм група розглядає якнегативне явище, виникає конфлікт між особистістю і групою.

груповий конфлікт. Організація складається з безлічі формальних інеформальних груп, між якими можуть виникати конфлікти. Наприклад,між керівництвом і виконавцями, між працівниками різнихпідрозділів, між неформальними групами усередині підрозділів, міжадміністрацією і профспілкою.

Вся сукупність конфліктів, які пронизують тих чи інших організацій, такчи інакше пов'язана з методами управління нею. Бо управління - ні що інше,як діяльність з вирішення конфліктів заради тих цілей і завдань, яківизначає суть організації. Керівник покликаний вирішувати приватніконфлікти, що виникають між підрозділами організації, міжкерівниками і працівниками, між виробниками і споживачамипродукції, виробниками та постачальниками вихідних матеріалів в ім'я більшезагальних інтересів організації, які він розглядає в якості цілейсвоєї управлінської діяльності.

2. Причини виникнення конфлікту в організації.

Отже, в загальному вигляді у виникненні конфліктів можна виділити двасторони - об'єктивну і суб'єктивну. Об'єктивне початок у виникненніконфліктів пов'язано зі складною, суперечливою ситуацією, в якійвиявляються люди. Погані умови праці, нечітке розділення функцій івідповідальності - такого роду проблеми відносяться до числа потенційноконфліктогенних, тобто об'єктивно є тією можливої грунтом, на якомулегко виникають напружені ситуації. Якщо люди поставлені в такі умови,то незалежно від їх настрою, характерів, що склалися в колективі відносині наших закликів до взаєморозуміння і стриманості ймовірність виникненняконфліктів досить велика. Так, наприклад, в одній організації мизіткнулися з недостатньою визначеністю прав співробітників відділівтехнічного контролю ряду цехів. Це призводило до хронічної напруженостіу відносинах між робітниками цехів та працівниками ВТК, на яких чинивсясистематичний тиск. Примітно, що неотрегулірованность їхвзаємин тяглася роками, так само затяжними були і конфлікти.
Об'єктивність цієї конфліктної ситуації зайвий раз підтверджувалася тим, щопрацівники відділу технічного контролю, як і робітники в цехах, за ці рокизмінювалися, а конфлікт залишався. Незалежно від конкретних особливостейлюдей, у нього втягнутих, суть конфлікту цілком визначалася тієюсуперечливою ситуацією, в якій опинилися його учасники. Слідсказати, що ситуацій, де чітко проступає об'єктивне походженняконфліктів, в реальній виробничій практиці виникає не так уже й мало.
Недостатньо гласно здійснюється розподіл відпусток, порушуєтьсяграфік їх розподілу - і виникають конфлікти. Чи не продуманий перекладколективу на бригадні форми роботи, порушені їхні принципи - легковиникають конфлікти і ускладнення з керівництвом, так і у відносинахпрацівників між собою.

Усунення конфліктів, викликаних такими причинами, може бутидосягнуто тільки зміною об'єктивної ситуації. У цих випадках конфліктивиконують свого роду сигнальну функцію, вказуючи на неблагополуччя вжиттєдіяльності колективу.

Проблема конфлікту в організації ускладнюється, як правило, тим, щосама позиція керівника чи лідера організації виявляється досить складноюі в якійсь мірі невизначеною, суперечливою. З одного боку, вонавиступає як важлива перевага і як показник життєвого успіху, але, зіншого боку, вона ж є і позицією, підпорядкованої наступним, більшвисоким інстанціям в системі управління цією організацією. Це означає,що керівник зобов'язаний як би інтегрувати всі внутрішні імпульси іпроблеми даної організації, знати її сильні та слабкі сторони, розташовуватипостійно всією інформацією про стан справ у найбільш напружених їїточках, і, в той же час, він повинен в кожен момент представляти інтересицієї організації перед своїм начальством, радою директорів або передзовнішніми структурами. Природно, що в очах підлеглих керівник,навіть самий демократичний, має один образ, а в очах свого начальства --іншою. Це пояснюється не моральним дефектом особистості або її лицемірством,а різними функціями, які виконує керівник в ієрархії управління.
Вимоги, які пред'являються йому зверху, не збігаються з вимогами,які пред'являються знизу.

Один з найбільш важливих аспектів у діяльності будь-якої організаціїполягає в співвідношенні формальною, офіційної структури цієїорганізації та неформальні, ніде не зафіксованих, реальних відносинміж людьми в тій же самій організації. В ході спільної роботивідбувається стихійне розподіл авторитетів і поваги один до одного,яка має величезне значення з точки зору ефективності організації.

У результаті, чим більше збігаються формальна і неформальна структури,тим сприятливіші обстановка для ефективності організації. І навпакирозбіжність або відкритий конфлікт між структурами блокує діяльністьорганізації. Завдання лідера - добре знати і відчувати це джереловнутрішньої напруги та вести справу таким чином, щоб по можливостізблизити формальну і неформальну структури організації.

Можна виділити кілька основних причин конфліктів в організаціях.

Розподіл ресурсів. Навіть в самих великих і багатих організаціяхресурси завжди обмежені. Необхідність розподіляти їх практичнонеминуче веде до конфліктів. Люди завжди хочуть одержувати не менше, абільше, і власні потреби завжди здаються більш обгрунтованими.

Взаємозалежність завдань. Можливість конфліктів існує скрізь, деодна людина (або група) залежить від іншої людини (або групи) ввиконання завдання. Наприклад, керівник виробничого підрозділуможе пояснити низьку продуктивність праці своїх підлеглихнездатністю ремонтної служби швидко і якісно ремонтувати обладнання.
Керівник ремонтної служби може, у свою чергу, звинувачувати відділ кадрів уте, що не прийняті нові працівники, в яких так мають потребу ремонтники.

Відмінності в цілях. Імовірність цих конфліктів в організаціях зростаєв міру збільшення організації, коли вона розбивається на спеціалізованіпідрозділу. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві більшрізноманітної продукції, виходячи з попиту (потреб ринку); при цьомувиробничі підрозділи зацікавлені в збільшенні обсягу випускупродукції при мінімальних витратах, що забезпечується виготовленнямпростий однорідної продукції. Окремі працівники також, як відомо,переслідують власні цілі, що не збігаються з цілями інших.

Відмінності в способах досягнення цілей. У керівників ібезпосередніх виконавців можуть бути різні погляди на шляхи і способидосягнення загальних цілей, тобто при відсутності суперечливих інтересів. Навітьякщо всі хочуть підвищити продуктивність праці, зробити роботу більшецікавою - про те, як це зробити, люди можуть мати самі різніподання. Проблему можна вирішити по-різному, і кожен вважає, що йогорішення найкраще.

Незадовільна комунікація. Конфлікти в організаціях дуже частопов'язана з незадовільним комунікації. Неповна або неточнапередача інформації або відсутність необхідної інформації взагалі єне тільки причиною, але і дисфункціональним наслідком конфлікту. Поганакомунікація перешкоджає управлінню конфліктами.

Відмінності в психологічних особливостях. Це ще одна причинавиникнення конфліктів. Як вже говорилося, не слід вважати їїосновною і головною, але ігнорувати роль психологічних особливостей тежне можна. Кожна нормальна людина володіє певним темпераментом,характером, потребами, установками, звичками і т.д. Кожна людинасвоєрідний і унікальний.

Інколи психологічні відмінності учасників спільної діяльності так самовеликі, що заважають її здійснення, підвищують вірогідність виникненнявсіх типів і видів конфліктів. У цьому випадку можна говорити пропсихологічної несумісності. Ось чому в даний час менеджери всебільшу увагу приділяють підбору і формування "злагоджених команд".

Існування перерахованих джерел, або причин, конфліктівзбільшує ймовірність їх виникнення, однак навіть при великійможливість конфлікту сторони можуть не захотіти вступити в конфліктнувзаємодія. Іноді потенційні вигоди від участі в конфлікті не стоятьвитрат. Вступивши ж в конфлікт, як правило, кожна сторона робить все,щоб була прийнята її точка зору, досягнута її мета, і заважає іншійстороні робити те ж саме. Тут необхідно управління взаємодією вконфлікті. Залежно від того, наскільки ефективним воно буде,наслідки конфлікту стануть функціональними або дисфункціональними. Це, всвою чергу, вплине на ймовірність виникнення подальших конфліктів.

3. Управління конфліктом

При ефективному управлінні конфліктом його наслідки можуть гратипозитивну роль, тобто бути функціональними, сприяти надалідосягненню цілей організації.

Розрізняють структурні (організаційні) та міжособистісні способиуправління конфліктним взаємодією.

У роботах з управління, особливо ранніх, підкреслювалася важливістьгармонійного функціонування організації. Представники адміністративногонапряму вважали, що якщо знайти хорошу формулу управління, тоорганізація буде діяти, як налагоджений механізм. У рамках цьогонапряму розроблялися структурні методи "управління" конфліктами.

1. Чітке формулювання вимоги. Одним з кращих методів управління,запобігають дисфункціональні конфлікти, є роз'ясненнявимог до результатів роботи кожного конкретного працівника іпідрозділу в цілому; наявність ясно і однозначно сформульованих прав іобов'язків, правил виконання роботи.

2. Використання координуючих механізмів. Суворе дотримання принципуєдиноначальності полегшує управління великими групами "конфліктних ситуацій",тому що підлеглий знає, чиї розпорядження він повинен виконувати. Якщо упрацівників є розбіжності з якого-небудь виробничого питання, вониможуть звернутися до "третейського судді" - їх загального начальника. У деякихскладних організаціях створюються спеціальні інтеграційні служби, завданнямяких служить ув'язування цілей різних підрозділів. В цьому випадку саметака служба буде найбільш схильна до конфліктів.

3. Встановлення загальних цілей, формування загальних цінностей. Цьомусприяє інформованість всіх працівників про політику, стратегії таперспективи організації, а також їх обізнаність про стан справ урізних підрозділах. Дуже ефективнимвиявляється формулюванняцілей організації на рівні цілей суспільства. Наявність загальних цілей дозволяєлюдям зрозуміти, як їм слід поводитися в умовах конфлікту, перетворюючи їхв функціональні.

4. Система заохочення. Встановлення таких критеріїв ефективностіроботи, які виключають зіткнення інтересів різних підрозділів іпрацівників. Наприклад, якщо преміювати працівників служби технікибезпеки за кількість виявлених порушень правил безпеки, цепризведе до нескінченному дисфункціональним конфлікту з виробничими таексплуатаційними службами. Якщо заохочувати всіх працівників за усуненнявиявлених порушень, це призведе до зниження конфліктності і підвищеннюбезпеки.

Робота з конфліктами, звичайно, не вичерпується перерахованимиметодами. У відповідності до ситуації можуть бути знайдені й іншіефективні організаційні методи управління конфліктним взаємодією.

Виділяються п'ять основних стратегій поведінки в конфліктних ситуаціях.

Наполегливість (примус). Той, хто дотримується цієї стратегії,намагається примусити прийняти свою точку зору у що б то не стало: його нецікавлять думки та інтереси інших. При цьому він або ігнорує ту "ціну"у своїх відносинах з партнером, яка буде заплачено в результаті йогодій, або просто не замислюється над цим. Прийнято вважати, що, чимбільш довготривалі в перспективі відносини пов'язують учасниківвзаємодії (як наприклад в сім'ї або організації), тим більшедоцільно піклуватися не тільки про миттєву виграші, а й прозбереженні взаємин. Даний стиль пов'язаний з агресивною поведінкою,для впливу на інших людей тут використовується влада, заснована напримусі, і традиційна влада.

Цей стиль може бути ефективним, якщо він використовується в ситуації,що загрожує існуванню організації - і деколи він просто зобов'язаний бутинаполегливим. Істотним недоліком даної стратегії є придушенняініціативи підлеглих і можливість повторних спалахів конфлікту черезпогіршення взаємин.

Догляд (ухилення). Людина, що дотримується цієї стратегії, прагнепіти від конфлікту. Така поведінка є доречною, якщо предметрозбіжностей не представляє для людини великої цінності, якщо ситуаціяможе вирішитися сама собою (таке буває рідко, але все ж буває), якщозараз немає умов для продуктивної "вирішення" конфлікту, але черездеякий час вони з'являться. Ефективна ця стратегія і у випадкунереалістичних конфліктів.

гаджети (поступливість) припускає відмову людини відвласних інтересів, готовність принести їх у жертву іншого, піти йомуназустріч. Ця стратегія може бути визнана раціональному, коли предметнезгоду має для людини меншу цінність, ніж взаємини зпротилежною стороною, коли при "тактичному програші" не гарантованийі "стратегічний виграш". Якщо ця стратегія стане для менеджерадомінуючою, то він, швидше за все, не зможе ефективно керуватипідлеглими.

Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншоїсторони, але лише до певного ступеня. Пошук прийнятного рішенняздійснюється за рахунок взаємних поступок.

Здатність до компромісу в управлінських ситуаціях високо цінується,оскільки зменшує недоброзичливість і дозволяє відносно швидкоподолати конфлікт. Але через якийсь час можуть проявитися ідисфункціональні наслідки компромісного рішення, наприклад,незадоволеність "половинчастими рішеннями". Крім того, конфлікт вдекілька зміненій формі може виникнути знову, тому що спричинив йогопроблема була вирішена не до кінця.

Співпраця (вирішення проблеми). Цей стиль грунтується напереконаності учасників конфлікту в тому, що розбіжність у поглядах - ценеминучий результат того, що в розумних людей є свої уявлення, щоправильно, а що ні. При такій стратегії учасники визнають право одинодного на власну думку і готові його прийняти, що дає їм можливістьпроаналізувати причини розбіжностей і знайти прийнятний для всіх вихід.
Той, хто спирається на співпрацю, не намагається домогтися своєї мети зарахунок інших, а шукає вирішення проблеми. Резюме установку на співпрацюзазвичай формулюють так: "Не ти проти мене, а ми разом проти проблеми".

погодившись із ситуацією, враховуючи індивідуально-психологічніособливості учасників конфлікту, менеджер повинен застосовувати різніміжособистісні стилі вирішення конфліктів, однак стратегія співробітництваповинна бути основною, тому що саме вона найчастіше робить конфліктфункціональним.

Але слід пам'ятати, що немає універсальних способів подоланняконфлікту. Для "вирішення" конфлікту єдино можливим є повневходження в ситуацію. Тільки відповівши на всі ці питання, зрозумівши суть даноїорганізації, "вживши" в ситуацію, що на фірмі ситуацію можнадіагностувати конфлікт, вивчити його природу і дати рекомендаціїщодо оптимальної стратегії поведінки і методів його подолання.

Стратегічне втручання визначається декількома кроками, тобтоосновними етапами врегулювання конфлікту. Дані кроки будемо розглядатияк своєрідні пункти, де повинні визначатися і прийматися істотнірішення - про доцільність втручань, їх види.

Сторони конфлікту повинні прагнути до позитивного вирішення конфліктуі діяти відповідним чином за допомогою консультанта. Тому дужеважливо встановити хороші відносини з обома сторонами, не віддаючипереваги жодної з них, оскільки в такому випадку його діяльність небуде ефективною:

V встановити на ранній стадії взаємини з обома сторонами;

V роз'яснити свої наміри щодо даної конфліктної ситуації;

V забезпечити собі підтримку.

Необхідно ясно уявляти собі структуру сторін - учасниківконфлікту.

Неясно лідерство, внутрішня силова боротьба, гостре суперництвоможуть стати значною перешкодою до вирішення конфлікту. Дуже важливознати неформальних лідерів і знати не тільки їх думку, але і ступінь їхготовності до активної співучасті в процесі врегулювання конфлікту.

Список використаної літератури

1. Вудкок М., Фресіс Д. розкутий менеджер. - М.: Справа, 1994.
2. Кибанов А.Я. Управління персоналом організацій. - М.: ИНФРА-М, 1997.
3. Мастенбрук У. Управління конфліктними ситуаціями та розвиток організації .-
М.: Инфра-М, 1996.
4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту/пер, з англ.-М.:
Дело, 1992.
5. Цейнов В.П. Конфлікти в нашому житті і їхній дозвіл. М.: Амалфея, 1996.
6. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. - М.: Бізнес-школа "Интел-синтез", 1996.