Міністерство загальної та професійної освіти РФ

Державний Університет Управління

ІНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТУ В БУДІВНИЦТВІ ТА УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТОМ

Дисципліни: ВИРОБНИЧИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

РЕФЕРАТ НА ТЕМУ:

"Концепція прийняття управлінського рішення в сучасній літературі"

Керівник: Хрипко В.В.
Виконав: Студент 4-го курсу 2-ої груписпеціальності ПМС Ростовцев А.І.

Москва 1998.

ПЛАН:

1. ВСТУП.

2. РІШЕННЯ - ЦЕ ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВИ.

3. Підхід до прийняття рішень.

4. ІНШІ ФАКТОРИ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА процес ухвалення управлінських рішень.

5. СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ.

ВСТУП:

У сучасній літературі можна зустріти кілька підходів довивчення процесу прийняття рішення, але найбільш повно і точно можна про цеговорити, дотримуючись погляди колективу авторів під керівництвом
М. Х. Мескон, який, узагальнивши праці ряду авторів і свій особистий досвід,розробив свою теорію.

Для прийняття будь-якого рішення треба декілька умов: суб'єктвибору зі своїми інтересами, пристрастями, фінансовими можливостями і т.д, набір альтернатив. Альтернативи і суб'єкт вибору взаємодіють, цейпроцес проходить гладко, якщо не суперечать:
1. Декларативні знання (об'єктивні) - знання про які - то об'єктах, зякими ми хочемо взаємодіяти.
2. Знання про переваги (цінності, що прийняті в суспільстві, релігії,політики).
3. Знання про дії (процедурні знання).
У процесі взаємодії виходить результат вибору.
У зв'язку з цим є кілька принципів побудови моделі прийняття рішень:
1. Принцип взаємної повноти.
2. Принцип несуперечності у взаєминах і просуванні.
3. Принцип економії.
4. Принцип несуперечності прийнятим культурним нормам.

Менеджером можна назвати людину тільки тоді, коли він приймаєорганізаційні рішення або реалізовує їх через інших людей. Прийняттярішень - одна із складових частин будь-якої управлінської функції.
Необхідність прийняття рішень пронизує все, що робить керівник,формулюючи цілі і домагаючись їх досягнення. Тому розуміння природиприйняття рішень важливо для кожного, хто хоче досягнути успіху в мистецтвіуправління. Нижче будуть розглянуті типи рішень, що приймаються керівниками,використовувані способи, наукові методи підвищення ефективності цього процесуі основні чинники, які необхідно враховувати при прийняттіуправлінських рішень.

РІШЕННЯ - ЦЕ ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВИ.

Слід пам'ятати, що майже всі щоденні рішення ми приймаємо безсистематичного продумування, інші рішення, наприклад, куди відправитисяжити після закінчення університету або який стиль життя задовольнив би нас
- Після роздумів, що тривають дні, місяці, роки. Іноді в силунеусвідомлюваних психологічних факторів ми приділяємо непропорційно багатоуваги окремих рішень. Наприклад, деякі люди крається тижнями поприводу купівлі пари туфель і діють імпульсивно, купуючи автомобіль,вартістю 15 тис. доларів.

Однак в управлінні ухвалення рішень - більш систематизованийпроцес, ніж у приватному житті. Ставка найчастіше багато вище. Приватний вибіріндивіда позначається в основному на життя його власної та небагатьохпов'язаних з ним людей. Менеджер вибирає напрямок дій не тільки длясебе, але і для організації і для інших працівників. Люди, які знаходяться наверхніх поверхах великої організації, часом приймають рішення, пов'язані змільйонами доларів. Що ще важливіше, управлінські рішення можуть впливати надолі багатьох людей, щонайменше, кожного з тих, хто працює зяка прийняла рішення керівником, і, можливо кожного в організації. Одинменеджер може штрафувати працівника за найменшу провину, штрафуватитих, хто займається на роботі громадською діяльністю. Іншийкерівник може вирішити, що зайва строгість в цих питаннях загрожуєстати причиною моральних проблем, результатом яких буде зростання числапрогулів, плинності кадрів і, можливо, погіршення обслуговуванняспоживачів, зниження продуктивності та якості продукції. Відмовляючисьвід адміністративних покарань, керівник вирішує що буде більше користівід прямого, але твердого розмови з працівником. Проте з часомповторювані випадки запізнення на роботу і зниження активності черезбурхливої громадської діяльності можуть змусити керівника все жприйняти рішення про звільнення працівника. Якщо організація велика івпливова, рішення її вищих керівників можуть визначальнозмінювати місцеве оточення. Деякі управлінські рішення буквальнозмінюють хід історії. Важливі державні рішення, наприклад, про застосуванняатомної бомби президентом Труменом, підпадають під цю категорію.

Відповідальність за прийняття важливих організаційних рішень - важкийморальний тягар, що особливо яскраво виявляється на вищих рівняхуправління. Однак керівники будь-якого рангу мають справу із власністю,що належить іншим людям, і через неї впливають на їхнє життя. Якщокерівник вирішує звільнити підлеглого, останній може сильнопостраждати. Якщо поганого працівника не зупинити, може постраждатиорганізація, що негативно позначиться на її власниках і всіх співробітниках.
Тому керівник, як правило, не може приймати непродуманихрішень. Перш ніж зрозуміти, як керівник може діяти більшраціонально та систематизовано, необхідно детальніше ознайомитися ззагальністю прийняття рішень, його органічним зв'язком з процесомуправління та деякими характеристиками організаційних рішень.

ОРГАНІЗАЦІЙНІ РІШЕННЯ.

Прийняття рішень відбивається на всіх аспектах управління. Прийняттярішень - частина щоденної роботи керуючих. Як говорить професор
Френк Харрісон: "Прийняття рішень - це інтегральна частина управлінняорганізацією будь-якого роду. Більш ніж що - небудь інше, компетентність уданій області відрізняє менеджера від не менеджера, - ефективно працюючогоменеджера від його неефективно працюючого колеги. "Професор Мінцбергвстановив, що кожен керівник відіграє свою роль у міжособистісномуспілкуванні, інформаційному обміні і прийнятті рішень. В області прийняттярішень Мінцберг виділив чотири ролі керівника: підприємець,спеціаліст з виправлення порушень у роботі, розподільник ресурсів іспеціаліст з досягнення угод. Оскільки характер роботи менеджеразалежить від рівня управління, на якому він знаходиться, існують відмінностіі в характері рішень, що приймаються на різних рівнях. Тим не менше, всі ціролі періодично виконує кожен менеджер.

Рішення - це вибір альтернатив. У сьогоднішньому складному, швидкомінливому світі організацій багато альтернативи знаходяться в розпорядженніменеджерів і, щоб сформулювати мету перед групою людей і добитися їїдосягнення, необхідно дати відповіді на численні запитання. Кожнауправлінська функція пов'язана з кількома загальними, життєво важливимирішеннями, що потребують втілення в життя.
Планування
1. Яка наша надзавдання або природа нашого бізнесу?
2. Якими повинні бути наші мети?
3. Які зміни відбуваються в зовнішньому оточенні і як вони відображаються іможуть відбитися в майбутньому на організації?
4. Які стратегію й тактику варто було б нам вибрати для досягненняпоставлених цілей?
Організація діяльності
1. Яким чином слід структурувати роботу організації? Якдоцільно укрупнити блоки виконуваних робіт?
2. Як скоординувати функціонування цих блоків, щоб воно протікалогармонійно і не було суперечливим?
3. Ухвалення яких рішень на кожному рівні організації слід довірятилюдям, зокрема керівникам?
4. Чи слід нам змінювати структуру організації з - за змін узовнішньому оточенні?
Мотивація
1. Чого потребують мої підлеглі?
2. Якою мірою ці потреби задовольняються в ході діяльності,спрямованої на досягнення цілей організації?
3. Якщо задоволення роботою й продуктивність моїх підлеглихзросли, то чому це сталося?
4. Що ми можемо зробити, щоб підвищити рівень задоволеності роботою іпродуктивність підлеглих?
Контроль
1. Як нам слід вимірювати результати роботи?
2. Як часто потрібно давати оцінку результатів?
3. Наскільки ми досягли успіху в досягненні наших цілей?
4. Якщо ми недостатньо просунулися до поставлених цілей, то чому цетрапилося і які корективи варто було б внести?

Організаційне рішення - це вибір, який повинен зробитикерівник, щоб виконати обов'язки, зумовленіпосадою. Мета організаційного рішення - забезпечення руху допоставлених перед організацією задачам. Оскільки найбільш ефективниморганізаційним рішенням є вибір, який буде насправдіреалізований і внесе великий внесок у досягнення кінцевої мети.

Організаційні рішення можна кваліфікувати, якзапрограмовані і Незапрограмовані.

запрограмованих рішень.

Нобелівський лауреат Герберт Саймон використав термін
"запрограмовані", запозичений з мови комп'ютерної технології, дляописи рішень у високій мірі структурованих. Запрограмованерішення є результат реалізації певної послідовності кроків абодій, подібних тим, що вживаються при рішенні математичноговирівняні. Як правило, число можливих альтернатив обмежено і вибірповинен бути зроблений в межах напрямків, заданих організацією.

Програмування можна вважати важливим допоміжним засобом уприйняття ефективних організаційних рішень. Визначивши, яким має бутирішення, керівник знижує можливість помилки. Цим також економитьсячас, оскільки підлеглим не доводиться розробляти нову правильнупроцедуру кожного разу, коли виникає відповідна ситуація.
Не дивно, що керівництво часто програмує рішення під ситуації,що повторюються з певною регулярністю.

Керівнику дуже важливо мати впевненість у тому, що процедураприйняття рішень справді правильна і бажана. Очевидно, якщозапрограмована процедура стає невірною і небажаною, рішення,прийняті з її допомогою, будуть неефективними, а керівництво втратить повагусвоїх працівників і тих людей поза організації, на яких приймаютьсярішення позначаються. Більше того, надзвичайно бажано повідомити прообгрунтуваннях методології прийняття запрограмованих рішень тим, хто цієїметодологією користується, ніж просто запропонувати її для вживання.
Нездатність відповісти на питання, що починаються з "чому" у зв'язку зпроцедурою прийняття рішень, часто породжує напругу і ображає людей,які повинні застосовувати цю процедуру. Ефективний обмін інформацієюпороджує ефективність прийняття рішень.

Незапрограмовані рішення.

Рішення цього типу потрібні в ситуаціях, які в певній мірінові, внутрішньо не структуровані або зв'язані з невідомими чинниками.
Оскільки зазделегідь неможливо скласти конкретну послідовністьнеобхідних кроків, керівник повинен розробити процедуру прийняттярішень. До числа незапрограмованих можна віднести рішення такого типу:якими мають бути цілі організації, як поліпшити продукцію, якудосконалити структуру управлінського підрозділу, як посилитимотивацію підлеглих. У кожній з подібних ситуацій (як найчастіше буваєз незапрограмованих рішеннями) справжньою причиною проблеми може бутибудь-який з факторів. У той же час, керівник володіє безліччюваріантів вибору.

На практиці деякі управлінські рішення виявляютьсязапрограмованими або незапрограмованих в чистому вигляді. Швидшеза все, вони суть крайні відображення деякого спектру у випадку і зповсякденними, і з принциповими рішеннями. Майже всі рішення виявляютьсяде - небудь між крайніми варіантами. Небагато запрограмованірішення настільки структуровані, що особиста ініціатива особи, яка приймаєїх, цілком виключається. І навіть у ситуації самого складного виборуметодологія прийняття запрограмованих рішень може бути корисною.

При вивченні процесу прийняття організаційних рішень варто завждипам'ятати, що він так тісно пов'язаний з процесом управління в цілому, що приумови реалістичності підходу, їх не можна розглядати окремо. Всіфункції планування, організації діяльності, мотивації і контролювимагають від керівника прийняття рішень. Тому необхідно представитидеякі основи, які дадуть можливість приймати ці рішення з більшоюефективністю. Найважливішим сутнісним елементом цієї основи повинні бутиособисті рішення як керівників, так і людей, якими вони керують.

КОМПРОМІС

Важливо відзначити, що практично у всіх випадках для керівника булоб складним, якщо взагалі можливим, ухвалення рішення, що не маєнегативних наслідків. Як фахівець з вивчення проблем управління
Роберт Кац вказує, що кожне рішення повинно "врівноважувати настількисуперечливі цінності, цілі і критерії, що з будь-якої точки зору вонибуде гірше оптимального. Кожне рішення або вибір, що зачіпає всіпідприємство, буде мати негативні наслідки для будь - то його частин.
"Ось чому слід розглядати організацію з позицій системного підходуі враховувати можливі наслідки управлінського рішення для всіх їїчастин. Наприклад деякі організації вирішили відмовитися від практикизвільнення працівників. Навіть в ситуації економічного спаду, зниженняобсягів збуту і прибутків для компанії в довгостроковій перспективі буде, яквони вважають, краще, якщо вдасться підтримати моральний дух і лояльність повідношенню до компанії, гарантувавши зайнятість всім працівникам. Хоча такерішення пов'язане з додатковими витратами на заробітну плату, ціорганізації впевнені, що в тривалій перспективі втратять більше, підірвавшизвільненнями мораль і лояльність працівників.

Ефективно працюючий керівник розуміє і приймає як факт те,що вибрана ним альтернатива може мати недоліки, можливо,значні. Він приймає даної рішення, оскільки, з урахуванням усіхчинників, воно представляється найбільш бажаним з точки зору кінцевогоефекту. Концепція компромісів дуже важлива в сьогоднішній ситуації. У справікерівництва організаціями зустрічається дуже мало ситуацій, настількиоднозначних, що результатом найкращого рішення буде тільки одне благо.

Ефективно працюють керівники і люди, найбільш успішні вповсякденному житті, - це індивіди, що не дозволяють можливим недоліківрішень паралізувати їхню волю. Це люди, які розуміють, що неприйняття рішення,
"Флюгерська" тактика звичайно в такій же мірі незадовільний або навітьнайгірший хід, ніж прийняття поганого рішення. Проте зустрічаютьсяситуації, в яких з очевидністю відмова від вибору буде хорошим рішенням.
Наприклад, якщо додаткова інформація повинна незабаром вступити, а часне є критичним фактором, що може буде краще не приймати рішеннянегайно.

підхід до прийняття рішень.

Розглядаючи процеси прийняття рішень, слід враховувати двамоменту. Перший полягає в тому, що приймати рішення, як правило,порівняно легко. Все, що при цьому робить людина, зводиться до виборунапрямки дій. Важко прийняти гарне рішення. Другий момент полягаєв тому, що прийняття рішень - це психологічний процес. Всі ми з досвідузнаємо, що поведінка людини не завжди логічно. Іноді нами рухає логіка,іноді - почуття. Тому не дивно, що способи, що використовуютьсякерівником для прийняття рішень варіюють від спонтанних довисокологічних. Раціональний підхід до прийняття рішень описаний нижче, алетут важливо пам'ятати, що керівник перебуває під впливом такихпсихологічних факторів, як соціальні установки, накопичений досвід іособистісні цінності. Далі я розгляну вплив деяких поведінковихфакторів на процес прийняття управлінських рішень.

Хоча будь-яке конкретне рішення рідко відноситься до якої - то однієїгрупі, можна стверджувати, що процес прийняття рішень має інтуїтивний,заснований на думках або раціональний характер.

ІНТУЇТИВНІ РІШЕННЯ.

Чисто інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на основівідчуття того, що він правильний. Особа, що приймає рішення не займається прице свідомим взв?? шіваніем "за" і "проти" по кожній альтернативі і непотребує навіть у розумінні ситуації. Просто людина робить вибір.
Фахівець з управління Пітер Шодербек вказує, що "в той час яквивчення кількості інформації про проблему може надати помітну допомогу приприйнятті рішень керівникам середньої ланки, представників вищогорівня влади за - як і раніше, доводиться спиратися на інтуїтивні судження.
Більш того, ЕОМ дозволяють керівництву приділяти більше уваги даними, але невіднімають освяченого часом управлінського інтуїтивного ноу - хау.
"Значну залежність керівників від інтуїції підтвердив у своїхдослідженнях і професор Мінцберг.

Згідно зі ще одним дослідженням діяльності менеджерів вищоїланки, 80% опитаних керівників заявили, що виявили у себе наявністьсерйозної проблеми лише завдяки "неформальному обміну інформацією таінтуїції ". Доктор Йонас Сік, що відкрив полівакціну, констатує, що
"інтуїція - це щось, біологію чого ми досі не розуміємо. Але завжди,прокидаючись вранці в приємному порушення, я думаю: а що вона припасла длямене на сьогодні, немов чекаю дарів моря. Я працюю з нею рука в руку іпокладаюся на неї. Вона - мій партнер ". Поу Кук, засновник і президент фірми
"Рейч", що займається матеріалознавство, каже, що майже всі йогоінтуїтивні рішення, а ті великі рішення, про які йому довелося шкодувати,не були засновані на інтуїції.

У складній організаційній ситуації можливі тисячі варіантів вибору.
Підприємство з великим кількістю грошей може, наприклад, випускати будь-якупродукцію. Однак випускати і продавати з прибутком йому вдасться лишедеякі її види. Більш того, у ряді випадків керівник навіть не знаєможливих варіантів вибору. Необхідно відзначити, що з точки зорустатистики шанси на правильний вибір без якого - небудь додатку логікиневисокі.

РІШЕННЯ, ЗАСНОВАНІ НА ДУМКАХ.

Такі рішення іноді здаються інтуїтивними, оскільки логіка їх неочевидна. Рішення, засноване на судженні - це вибір, обумовленийзнаннями або накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, щотрапилося в схожих ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результатальтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись наздоровий глузд, він вибирає альтернативу, яка принесла успіх в минулому.

Судження як основа організаційного рішення корисно, оскількибагато які ситуації в організаціях мають тенденцію до частого повторення. У цьомувипадку раніше прийняте рішення може спрацювати не гірше, ніж раніше (цяосновна перевага запрограмованих рішень). Простий приклад стосуєтьсянайму людей, які здобули освіту в галузі управління, що у великійорганізації відбувається сотні разів на рік. Незважаючи на успіхипсихологічного тестування, нічого не придумано такого, щогарантувало б успіх у менеджменті на 100%. Тому деякі організаціїможуть прийняти засноване на судженні рішення наймати тільки власниківступеня M. B. A. (Master of Business Administration), які отримали високіоцінки за програмами навчання менеджменту, оскільки в минулому саме вонипрацювали краще, ніж новобранці з дипломами B. B. A. (Bachelor of Business
Administration) або B. A. (Bachelor of Arts). Інший приклад: рішеннянадати компетентному секретарю право відповідати на всю рутиннукореспонденцію без зовнішнього контролю. Можна навести безліч подібнихприкладів, бо судження є основою безлічі повсякденнихуправлінських рішень. Ось чому наймачі, як правило надають великогозначення досвіду під час найму на роботу.

Оскільки рішення на основі думки приймається в головікерівника, воно володіє таким значним достоїнством, як швидкість ідешевизна його прийняття. Воно спирається на здоровий глузд, але справжній здоровийсенс зустрічається дуже рідко. Це тим більше вірно, коли доводиться матисправу з людьми, тому що часто ситуація спотворюється потребами людей ііншими чинниками. Ймовірно, більш важливо, що однієї лише думкинедостатньо для прийняття рішення, коли ситуація унікальна або дужескладна. Віце - президент міжнародної консультативної фірми "Буз, Еллененд Хемілтон "зазначає:" Багато менеджерів все частіше вважають, що всі їхпроблеми розв'язано за допомогою здорового глузду. Однак те, що видаєтьсяпростим, цілком може виявитися надзвичайно складним. Проблема може лишездаватися очевидною ".

Судження неможливо співвіднести з ситуацією, яка дійсно нова,оскільки у керівника відсутній досвід, на якому він міг би заснуватилогічний вибір. Сюди слід віднести будь-яку ситуацію, нову дляорганізації, наприклад, зміна асортименту вироблених виробів,розробку нової технології або опробірованіе системи винагород,відрізняється від попередньої. У складній ситуації думка може виявитисяпоганою, оскільки чинників, які необхідно врахувати, дуже багато для
"неозброєного" людського розуму і він не в змозі їх охопити ізіставити. Наприклад, незабаром після другої світової війни керівникиамериканських автомобільних заводів відвідали фірму "Фольксваген" в Німеччині.
Ернест Брич, тодішній президент "Форда", прийшов до висновку, що цей
"автомобіль шеляга ламаного не варто" і ніколи не повинен продаватися в США.
Однак через 10 років "Форд" розгорнув виробництво схожою на "Фольксваген"моделі "Едсел", що, правда, виявилося однією з найбільш гучних невдач уісторії автомобілебудування.

Оскільки думка завжди спирається на досвід, надмірна орієнтація наостанній зміщує рішення в напрямах, знайомих керівникам по їхколишніх діях. Из - за таке зміщення керівник може упуститинову альтернативу, яка повинна була б стати більш ефективною, ніжзнайомі варіанти вибору. Ще важливіше, що керівник, надмірнопривержений думці і накопиченого досвіду, може свідомо чинесвідомо уникати використання можливостей вторгнення в новіобласті. Якщо довести цю думку до кінця, то боязнь нових сфер діяльностіможе скінчитися катастрофой.Несмотря на це ми часто чуємо слова: "Мизавжди робили це саме так ".

Адаптація до нового і складного, очевидно, ніколи не буде простимсправою. Не можна виключити небезпеку невдачі - за прийняття поганого рішення.
Однак у багатьох випадках керівник в змозі істотно підвищитиімовірність правильного вибору, підходячи до рішення раціонально.

раціонального розв'язання проблем.
Вирішення проблем, як і управління, - процес, тому що мова йде про нескінченноюпослідовності взаємопов'язаних кроків. Керівник дбає не стількипро рішення як такому, скільки про все, пов'язаним і що випливає з нього.
Для розв'язання проблеми потрібне не одиничне рішення, а сукупністьвиборів. Тому, хоча процес рішення проблеми можна представити якп'ятиетапний (плюс впровадження і зворотній зв'язок), фактичне число етапіввизначається самою проблемою.
1. ДІАГНОСТИКА ПРОБЛЕМИ. Перший крок на шляху вирішення проблеми - визначенняабо діагноз, повний і правильний. Існують два способи розглядупроблеми. Згідно з одним, проблемою вважається ситуація, коли поставленімети не досягнуто. Іншими словами, ви дізнаєтеся про проблему тому, що нетрапляється те, що повинно було трапитися. Роблячи так, можна згладитивідхилення від норми. Приміром, майстер може встановити, щопродуктивність його ділянки нижче норми. Це буде реактивне управління,його необхідність очевидна. Однак дуже часто керівники розглядаютьу вигляді проблеми тільки ситуації, в яких що - то має статися, але невідбулося. Як проблему можна розглядати також потенційнуможливість. Наприклад, активний пошук способів підвищення ефективностіякого - або підрозділу, навіть якщо справи йдуть добре, буде випереджувальнимуправлінням. У цьому випадку ви усвідомлюєте проблему, коли зрозумієте - дещо - щоможна зробити або для поліпшення ходу справи, або для отримання вигоди зпредставляється можливості. Фахівець з управління Пітер Друкерпідкреслює це, вказуючи, що вирішення проблеми тільки відновлюєнорму, результати ж "повинні бути наслідком використання можливостей".

Повністю визначити проблему часто важко, оскільки всі частиниорганізації взаємопов'язані. Робота керуючого маркетингом, наприклад,впливає на роботу керуючого зі збуту, майстрів на виробництві, відділудосліджень і розробок і будь-якої іншої людини в компанії. У великійорганізації можуть бути сотні таких взаємозалежностей. Тому, як прийнятоговорити, правильно визначити проблему - значить наполовину вирішити її, алеце важко застосовне до організаційних рішень. В результаті, діагнозпроблеми сам по собі часто стає процедурою в кілька кроків зприйняттям проміжних рішень.

Перша фаза в діагностуванні складної проблеми - усвідомлення івстановлення симптомів або можливостей. Поняття "симптом"вживається тут в цілком медичному сенсі. Деякі загальні симптомихвороби організації - низький прибуток, збут, продуктивність і якість,надмірні витрати, численні конфлікти в організації і великаплинність кадрів. Аналіз фінансових звітів, интервьюирование, запрошенняконсультантів по управлінню або опити працівників. Інформацію можна зібратиі неформально, ведучи бесіду про ситуацію, що склалася і роблячи особистіспостереження.

Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якістьрішення. Часто керівники страждають від надлишку не відноситься до справиінформації. Тому в ході спостережень важливо бачити відмінності міжрелевантною і недоречною інформацією і уміти відрізняти одну від одної.
Релевантна інформація - це дані, що стосуються тільки конкретної проблеми,мети і періоду часу.

Оскільки релевантна інформація - основа рішення, природнодомагатися, по можливості, її максимальної точності і відповідностіпроблеми. Організації може бути непросто отримати вичерпну точнуінформацію з проблеми. Вивчення процесу комунікації, психологічніфактори завжди трохи спотворюють інформацію. Факт існування проблемиможе породити стрес і неспокій, значно посилюють спотворення.

Якщо працівники вважають, наприклад, що керівництво схильне бачитипричину неприємностей у них, вони свідомо чи несвідомо представлятьінформацію, більш сприятливо яка висвітлює їх позиції. Якщо керівництво незаохочує чесність, працівники можуть просто повідомляти те, що бажає почутиїхній начальник, і отримана при цьому інформація в тій же мірі корисна дляприйняття рішень, як прохання пацієнта до лікаря підправити свідченнярентгенівського апарата, тому що він не може собі дозволити лягти наоперацію. Це підкреслює також необхідність підтримки хорошихвзаємин в організації.
2. Формулювання обмежень і критеріїв прийняття РІШЕННЯ. Коликерівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повиненвіддавати собі звіт в тому, що саме можна з нею сделать.Многіе можливірозв'язання проблем організації не будуть реалістичними, оскільки або укерівника, або у організації недостатньо ресурсів для реалізаціїприйнятих рішень. Крім того, причиною проблеми можуть бути знаходяться позаорганізації сили - такі, як закони, які керівник не владнийзмінити. Обмеження корегуючих дій звужують можливості в прийняттірішень. Перед тим, як перейти до наступного етапу процесу,керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і тількипісля цього виявляти альтернативи. Ще гірше, якщо буде вибранийнереалістичний напрям дій. Природно, це посилить, а невирішить існуючу проблему.

Обмеження варіюються і залежать від ситуації і конкретнихкерівників. Деякі загальні обмеження - це неадекватність коштів,недостатнє число працівників, які мають необхідну кваліфікацію і досвід,нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами, потреба втехнології ще не розробленій або занадто дорогою, виключно гостраконкуренція, закони та етичні міркування. Як правило, для великоїорганізації існує менше обмежень, ніж для дрібної або перемагаєтьсябезліччю труднощів.

Істотним обмежувачем всіх управлінських рішень, хоч інодіцілком устранімим, є визначається вищою керівною ланкою звуженняповноважень всіх членів організації. Тобто менеджер може приймати абоздійснювати рішення тільки в тому випадку, якщо вище керівництво наділилойого цим правом.

У доповненні до ідентифікації обмежень, керівнику необхідновизначити стандарти з яким належить оцінювати альтернативні варіантивибору. Ці стандарти прийнято називати критеріями прийняття рішень. Вонивиступають як рекомендації за оцінкою рішень.
3. Визначення альтернатив. Наступний етап - формулювання наборуальтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливідії, які могли б усунути причини проблеми і, тим самим, датиможливість організації досягти своїх цілей. Проте, на практицікерівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або час, щобсформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш того, розглядвеликого числа альтернатив, навіть якщо всі вони найбільш реалістичне, часто веде доплутанини. Тому керівник, як правило, обмежує число варіантіввибору для серйозного розгляду усього декількох альтернатив, якіпредставляються найбільш бажаними.

Замість пошуку найкращого можливого рішення, люди продовжуютьперебирати альтернативи тільки до тих пір, поки не виявиться така, яказадовольнить певному прийнятному мінімальному стандарту. Керівникирозуміють, що пошук оптимального рішення займає занадто багато часу,дорого стоїть або важкий. Замість нього вони вибирають рішення, яке дозволитьзняти проблему.

Слід, однак, подбає про те, щоб був врахований доситьширокий спектр можливих рішень. Поглиблений аналіз важких проблемнеобхідний для розробки декількох дійсно що розрізняютьсяальтернатив, включаючи можливість бездіяльності. Коли керівник не взмозі оцінити, що станеться, якщо нічого не робити, існуєнебезпека не устояти перед вимогою негайних дій. Дія радисамої дії підвищує імовірність реагування на зовнішній симптомпроблеми, а не на її головну причину.
4. ОЦІНКА альтернатив. Наступний етап - оцінка можливих альтернатив. Приїх виявленні необхідна певна попередня оцінка. Дослідження,проте, показали, що як кількість, так і якість альтернативних ідейзростає, коли початкова генерація ідей (ідентифікація альтернатив) відокремленавід оцінки остаточної ідеї.

Це означає, що тільки після складання списку всіх ідей, слідпереходити до оцінок кожної альтернативи. При оцінці рішень керівниквизначає достоїнства і недоліки кожного з них і можливі загальнінаслідки. Ясно, що будь-яка альтернатива зв'язана з деякиминегативними аспектами. Тому майже всі важливі управлінські рішеннямістять компроміс.

Для зіставлення рішень необхідно мати у своєму розпорядженні стандартом,щодо якого можна вимірювати ймовірні результати реалізації кожноїможливої альтернативи. Подібні стандарти називаються критеріями прийняттярішень. Якщо якась - або модель не може задовольнити одному абодекільком встановленим вами критеріям, її далі не можна розглядати якреалістичну альтернативу.

Однак, наприклад, при покупці автомобіля деякі з критеріїввибору можуть мати кількісне вираження (його вартість). А зручність уобслуговуванні і зовнішня привабливість вимагають збору інформаціїякісного характеру. Щоб оцінити і порівняти дані з технічногообслуговуванню, варто переглянути відповідні оцінки в публікаціяхтовариства споживачів. Щоб зробити те ж саме щодо зовнішньоїпривабливості, можна скласти власну шкалу оцінок, виділивши в нійкласи дуже або помірно привабливих, що володіють середньої і нижчесередньої привабливістю і непривабливих моделей.

На цій стадії можуть виникнути труднощі, оскільки неможливопорівнювати речі, якщо вони не однотипні - яблука безглуздо напрямупорівнювати з апельсинами. Всі рішення слід виражати в певнихформах. Бажано, щоб це була форма, в якій виражена мета. Убізнесі прибуток - незмінна потреба і вищий при?? рітет, томурішення можна представити в грошовому вираженні і у вигляді оцінки їхвпливу на прибуток. У некомерційної організації головною метою, якправило, є надання найкращих послуг з найменшими витратами.
Тому грошовий вираз можна використовувати для порівняння наслідківрішень в подібних організаціях. прикладі з автомобілем можна висловити всі критерії в балах за шкалоювід 1 до 5 стосовно до факторів як кількісного так і якісногохарактеру. Найменш дорогий автомобіль отримає при цьому оцінку 5, анайдорожчий - 1 бал і т. д., включаючи економічність та іншівимоги. Ймовірно, деякі з цих критеріїв важливіше інших. Приміромзовнішня привабливість може бути в 2 рази важливіше ціни, тоді слід
"зважити" свій вибір, помноживши на 2 бал із зовнішньої привабливості.
Пропустивши через цю процедуру кожен критерій, слід скласти результатипо кожній моделі. Альтернатива, за якою загальна оцінка в балах виявитьсянайвищою і буде очевидним вибором.

Зауважимо, що при оцінці можливих рішень керівник намагаєтьсяспрогнозувати те, що станеться в майбутньому. Майбутнє завжди невизначено.
Безліч чинників, включаючи зміну зовнішнього оточення і неможливістьреалізації рішення, може перешкодити втіленню наміченого. Тому важливиммоментом в оцінці є визначення імовірності здійснення кожногоможливого рішення відповідно до намірів. Якщо наслідки якого --то рішення сприятливі, але шанс його реалізації невеликий, воно можевиявитися менш бажаним варіантом вибору. Керівник включаєймовірність в оцінку, беручи до уваги ступінь невизначеності аборизику.
5. ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВИ. Якщо проблема була правильно визначена, аальтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобтоухвалити рішення порівняно просто. Керівник просто вибираєальтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками. Однак якщопроблема складна і доводиться брати до уваги безліч компромісів,або якщо інформація і аналіз суб'єктивні, може трапитися, що жоднаальтернатива не буде найкращим вибором. У цьому випадку головна рольналежить хорошій думці і досвіду.

Хоча для менеджера ідеально досягнення оптимального рішення,керівник, як правило, на практиці не мріє про такий. Керівниксхиляється до рішення, яке він називає "задовольняє", а не
"максимізує". Зазвичай оптимальне рішення не виявляється з - забраку часу і неможливості врахувати всю наявну інформацію таальтернативи. У силу цих обмежень керівник, як правило, вибираєнапрямок дії, який, очевидно, є прийнятним, аленеобов'язково найкращим з можливих.

РЕАЛІЗАЦІЯ. Як підкреслює Харрісон: "Реальна цінність рішеньстає очевидним тільки після його здійснення. "Процес рішенняпроблеми не закінчується вибором альтернативи. Простий вибір напрямудій має малу цінність для організації. Для авторизований