МІЖРЕГІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Інститут менеджменту та бізнесу

Чорномаз Ольга Сергіївна

КУРСОВА РОБОТА

За темою "Критерії ефективності праці менеджера "

Група БТ-1-98

Спеціальність Управління трудовими ресурсами

Науковий керівник доктор філософських наук, професор Гаєвський Б.А. < p> Київ - 2000

ЗМІСТ

| ВСТУП | 3 |
| | |
| Частина 1: Ефективність управлінської діяльності: | 5 |
| сутність та критерії. | |
| 1.1. Вимоги до сучасного управлінця. | 5 |
| 1.2. Розподіл праці менеджерів. | 9 |
| 1.3. Категорії ефективності та продуктивності праці. | 10 |
| | |
| Частина 2. Методи оцінки управлінського персоналу. | 13 |
| 2.1. Сутність оцінки управлінського персоналу. | 13 |
| 2.2. Система оцінювання результативності праці. | 14 |
| 2.3. Сутність методів оцінки управлінського персоналу. | 20 |
| | |
| ВИСНОВКИ | 26 |
| СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ | 27 |
ВСТУП

Один з найважливіших напрямків програми реформ у нашій країні --перебудова систем управління підприємством. Особливе значення ця проблеманабуває на рівні тих підприємств, місце яких у ринковій економіці повністюзмінюється. Коли підприємство стає економічно самостійним об'єктом товрано -грошових відносин, що повністю відповідає за результати своєї господарськоїдіяльності, воно повинно сформувати систему на управління (менеджменту),яка б забезпечила йому високу ефективність роботи, конкуретноздатність тастійкість положення на ринку. В нових умовах з'являються нові функції, якираніше були не потрібні. У ринковій економіці підприємство самостійноприймає рішення, розробляє стратегію свого розвитку, знаходить потрібні дляїх реалізації засоби, наймає працівників, придбає обладнання та матеріали,вирішує багато структурних питань, в тому числі таких, як створення,злиття, ліквідація, розподіл, реорганізація виробничої та перебудоваорганізаційної структури управління. Підприємства набувають риссамостійності, які характерні для умов ринкової екномікі. Це вимагаєзначного розширення сфери управління, збільшення обсягу та ускладненняхарактеру робіт, що виконуються менеджерами. Також зростає відповідальністьза якість та своєчасність прийняття тих чи інших рішень. Науково-технічнийпрогрес перетворюється на потужний засіб управлінських нововведень,направлених на створення умов для ефективної роботи. У зв'язку з цим,менеджмент на підприємстві, що працює у ринковому середовищі, ставитьвисокі вимоги щодо професіоналізму управлінського персоналу, від якогозалежить ефективність процесу управління, а отже й ефективність діяльностівсього підприємства. А отже, тема даної курсової роботи - "Критеріїефективності праці менеджмер "є актуальною. Оцінка управлінськогоперсоналу - це невідємна та одна з найважливіших частин в структуріуправління роботою управлінського персоналу. Вона представляє собою певнусистему, яка має досить складну структуру та дозволяє виконуватирегулятивну функцію по відношенню до діяльності управлінських працівниківта керівників, що оцінюються. А отже, предметом роботи є методи оцінкиуправлінського персоналу, метою роботи - розкрити сутність ефективностіуправлінської діяльності та необхідність оцінки персоналу.
Частина 1. Ефективність управлінської діяльності: сутність та критерії.

1.1. Вимоги до сучасного управлінця.

Управління підприємством - процес, в основі якого лежить вплив наколектив підприємство та всі сторони його діяльності з метою отриманнямаксимальних результатів. Такий вплив на кожному підприємстві таорганізації виконують управлінські кадри. А отже, ефективний процесуправління на підприємстві обумовлює результативність діяльності всьогопідприємства. Але процес управління виконують люди, а отже ефективністьпроцесу управліня залежить від ефективності діяльності управлінськогоперсоналу підприємства, яка? інців допомагаєвирішенню ряду управлінських завдань. Наприклад, допомагає керівництвувирішити кому підвищити заробітню платню, кого підвищити на посаді, кого --звільнити.

Оцінка управлінського персоналу - це невідємна та одна з найважливішихчастин в структурі управління працею управлінського персоналу. Вонапредставляє собою певну систему, яка має досить складну структуру тадозволяє виконувати регулятивну функцію по відношенню до діяльностіуправлінських працівників та керівників, що оцінюються.

На даний момент у вітчизняній та закордонній практиці розроблена великакількість систем оцінки управлінського персоналу, які можна класифікуватиза певними ознаками. При формуванні будь-якої системи важливо спочаткувизначити зміст оцінки. Аналіз того, що називається змістом оцінки, а самеякі сторони управлінської діяльності підлягають виміру, аналізу таінтерпретації, дозволяє виділити декілька основних піходів.

Оцінка управлінського персоналу проводиться напередодні атестації, впроцесі вибору керівника, при формуванні резерву кадрів на висування, атакож при поточних переміщенню в кадровому складі.

Оцінка, особливо об'єктивна, стимулює працівників працювати більшрезультативно. Наявність відповідної програми та відкритість результатів їївиконання розвивають ініціативу та викликають відчуття відповідальностістимулюють прагнення працювати краще. Така оцінка може виконувати рольюридичної основи для переміщень, підвищення по службі, винагород,звільнень, дає матеріал для розробки питань по найму, дозволяє отриматинеобхідну інформацію для визначення розмірів заробітньої платні тавинагороди працівникам.

2.2. Система оцінювання результативності праці.

Система оцінювання результативності праці повинна забезпечеваті точніта достовірні дані. Чим суворіша та більш визначена вона є, тим вищавірогідність отримати достовірні та чіткі дані. Спеціалісти рекомендуютьстворювати основу для такої системи у шість етапів:
1) встановити стандарти результативності праці по кожному робочому місцю та критерії її оцінки;
2) виробити політику проведення оцінок результативності праці, тобто вирішити, коли, як часто, кому слід виконувати оцінку;
3) зобов'язати деяких осіб проводити оцінку результативності праці;
4) поставити за обов'язок людям, що проводять оцінку, збирання даних по результативності праці;
5) обговорити оцінку з працівником;
6) прийняти рішення та задокументувати його.

Оцінку може проводити менеджер-управлінець, комітет з декількохконтролерів (це може виключити предвзятість, яка може існувати приоцінювання одним начальником), колеги оцінюваного, його підлеглі, будь-хто,хто не має прямого відношення до робочої ситуації. Може проводитисьсамооцінка, а також комбінація з декількох перелікованіх методів.

В ході оцінки необхідно дати якісну та кількісну характеристикудіяльності управлінських працівників.

До найбільш ефективних, достатньо розповсюдженим та перспективнимметодам можна віднести метод колективного обговорення кандидата на посаду.
Достатньо розповсюдженим є також метод коефіціентів, бальний метод та методзразку, коли кандидат на посаду порівнюється з реальним робітником, щовиступає у ролі так званого еталону.

Існує три групи методів: якісні, кількісні та комбіновані.

До групи якісних відносять, як правило, методи біографічного опису,ділової характеристики, спеціального усного відгуку, еталону, а такожоцінки на основі обговорення (дискуссії).

До кількісних методів відносять всі методи з чисельною оцінкою якостейпрацівника. Серед них найбільш розповсюдженими є метод метод коефіцієнтівта бальний метод.

До групи комбінованих методів відносять такі широко розповсюджені тарізноманітні методи експертно оцінки частоти прояву певних якостей,спеціаьні тести та деякі інші комбінації якісних та кількісних методів. Всівони базуються на попередньому описі та оцінці певних ознак, з якимипорівнюються фактичні якості працівника.

Кількісні оцінки, наприклад, ділових якостей, виконуються, як правило,за допомогою експертних оцінок. При цьому для характеристики кандидата напосаду з початку встановлююь (з урахуванням специфіки віробніцтвата умовпраці) 6-7 критеріїв. Наприклад:
1) здатність організувати та спланувати працю;
2) професійна компетентність;
3) усвідомлення відповідальності за роботу, що виконуєте;
4) контакність та комунікабельність;
5) здатність до нововведень;
6) працелюбність та працездатність.

По кожному критерію на основі вивчення діяльності кандидатів на посадудається відповідна оцінка по визначеній, наприклад, п'ятибальній шкалі:відмінно - 5, добре - 4, задовільно - 3, незадовільно - 2, погано - 1.

Оцінки по критеріях, як правило, розташовують по кількісному значенню.
Наприклад, при оцінці по критерію "здатність організувати та сплануватипрацю ":

" 1 "- неорганізований працівнікта керівник;

" 2 "- не вміє організувати та спланувати свою працю та працю підлеглих;

" 3 " - вміє організувати трудовий процес, але не завжди може сплануватироботу;

"4" - добре вміє організувати та планувати свій труд та труд підлеглих;

"5" - вміє створити та підтримувати чіткий порядок у праці на основіефектіного планування.

В деяких організаціях при оцінці управлінського персоналувикористовуються кваліфікація, досвід та інтуіція найбільш компетентних всвоїй галузі спеціалістів - експертів. До експертів висуваються такі вимоги,як його компетентність в управлінні виробництвом, моральність, глибокознання та визнане вміння вирішувати спеціальні задачі у відповідності зпевними функціями. Одна з вимог - добре орієнтуватись у суміжнихспеціальних областях діяльності. Наприклад, для технолога - в економіці,для економіста - в технології.

Екпертіза включає в себе такі основні етапи: розробка програми (вибірформи судження з переліком варіантів та оцінок), рекомендацій, рішень;розробка принципів та методів отримання судження; вібір техніки опитуваннята засобів виявлення індивідуальних точок зору; формування експретноїгрупи; проведення опитування; обробка результатів (отримання судження);аналіз результатів. Результат роботи експертів відображується успеціальному документі, варіаціями якого можуть бути рекомендації,узагльнюючі оцінки, рішення. У склад експертної комісій входять 3-5чоловік, але не більше семи. При цьому у числі експертів повиннівраховуватись сам експертуємій та його керівник.

Основним інструментом при оцінюванні є анкета, що являє собоюспеціально розроблених запитань, що включає в себе перелік певних якостейта варіантів відповідей. При цьому перелік якостей, які повинен матиспеціаліст залежать від роду його діяльності. Після обговорення результатівкожна експертна комісія затверджує не лише перелік якостей, а й кількіснуоцінку кожної якості в балах. Наприклад, в анкету рекомендовані десятьякостей та всі вони оцінені по десятібальній системі оцінок:
1) здатність до створення та введення оригінальних рішень - 10 балів;
2) вміння створити в колективі нормальний псіхолгічній клімат - 9 балів;
3) здатність оперативно оцінювати ситуацію та приймати відповідні рішення -

8 балів;
4) прагнення професійного росту та постійному підвищенню кваліфікації - 7 балів;
5) дісціплінованість та організованість - 6 балів;
6) ініціативність - 5 балів;
7) вміння досягати злагоди в рішеннях та діях людей - 4 бали;
8) здатність з ентузіазмом та захватом відноситись до справи - 3 бали;
9) комунікабельність - 2 бали;
10) здатність проявляти інтерес до сумісних спеціальностей - 1 бал.

Розташовані ці якості в анкеті від більш значимого до менш. Увідповідності до цього виставляється перша оцінка оцінюваному. Вонахарактеризує ступінь значимості якості. Друга оцінка - ступіню прояви цихсамих якостей по чотирьом варіантам відповідей. Експерт повинен встановити,як часто у людини, що опітується проявляється та чи інша якостями:
1) якщо завжди - 1,5 бали;
2) якщо у більшості випадків - 1 бал;
3) якщо інколи - 0,5 бала;
4) якщо ніколи - 0 балів.

При першій оцінці ставиться знак "+" в графі проти якості та її оцінкив балах. При другій оцінці ставиться знак "+" в графі, що відображає точкузору експерта.

Обробка результатів оцінки оцінюваного виконується шляхом заповненняспеціального бланку "Бланк результатів опитування експертів наатестуємого ". З цією мето знаки + "з анкет, що були поставлені експертами,переносять зі знаком "V" у цей бланк. В іншому бланку - "Бланк розрахункусереднього балу атестуємого "- розраховуеться по кожній якості середній база формулою:

ЗСР = з10 x n10 + З9 х n9 + .... + З1 х n1 n де ЗСР - середній бал оцінки якості за ступенем йогофункціональної важливості,

з10 ... З1 - оцінка експертом ступеню важливості якості за десятибальноюшкалою, n10 ... n1 - кількість експертів, що присвоїли якості оцінку за ступенемважливості (в балах), n - загальна кількість експертів.

одногодинної в тому ж бланку по кожній якості розраховується середній балпрояви цієї якості у атестуємого по формулі:

ПСР = П1, 5 x n1, 5 + П1 х n + П0, 5 х n0, 5 n де ПСР - середня оцінка ступеню прояви якостей у атестованого,

П1, 5 ... П0 - ступінь прояву якостей у атестваного за оцінкою експертів, n1, 5 ... n0 - кількість експертів, що віднесли якість до ступеня їїпрояви у атестуємого до того чи іншого бала, n - загальна кількість експертів.

Потім по кожній якості визначається середньо зважений бал по формулі:

К = ЗСР х ПСР < p> Де К - кількість.

Далі шляхом складання середньозважених балів по всім якостямвизначається підсумковий бал оцінки атестованого. Цю підсумкову оцінкупорівнюють з еталоном.

Розрахунок еталону виконується таким чином: сума балів по всім якостям
(10 +9 +8 +7 +6 +5 +4 +3 +2 +1 = 57) помножується на 1,5 (Коефіціент ступеню проявиякості, якщо вона проявляється завжди), на 1,0 (якщо вона проявляється убільшості випадків), чи на 0,5 (якщо якість має місце інколи).

Та отримуємо результати:
1) 57 х 1,5 = 85,5
2) 57 х 1,0 = 57,0
3) 57 х 0,5 = 28,5 таким чином у першому випадку, якщо оцінка атестованого вища за 85балів,, формулюється висновок щодо його підвищення або включення у складрезерву на висунення. У другому випадку, коли оцінка атестованого складаєвід 57 до 85 балів, робиться висновок щодо його відповідності посаді, щовін займає. У третьому випадку, коли оцінка атестваного становить менш ніж
28 балів, фіксують висновок про те, що працівник не відповідає посаді.

2.3. Сутність методів оцінки управлінського персоналу.

Оцінка за методом рис.

В основі цього методу - визнання впливу психологічних рис людини нахарактеристику його діяльності.

До числа методик, що базуються на цьому підході, відносяться Баловаоцінка ступеню вираженості у менеджера деякого набору ділових та особистихякостей, оцінка тих рис, що найбільш корелюють з ефективністю діяльностікерівників в конкретних колективах. Для цього за допомогою комп'ютера (безінтерпретації кількісних оцінок) відбирається такий перелік якостей, що внайбільшому ступеню відокремлює конжного керівника та допомагає створитийого діловий портрет.

Різноманістність методик пов'язана з засобами вимірювання особистихякостей, що використовуються та переліком якостей, що пропонуються. Однак,незважаючи на разноманітність модифікацій методик предмет оцінок завждиоднаковий - якості особистості управлінця. В результаті ми отримуємосоціально-псіхологічнй характеристику оцінюємого.

Основний недолік цього методу - його суб'єктивний характер. Фактично,ця оцінка основується не на аналізі реального управлінського праці, а натому, що думають про керівника оточуючі.

Оцінка на основі аналізу праці.

Визначення психологічний якостей на основі аналізу праці управлінськогоперсоналу відбвається в рамках сітуаційної оцінки, яка, однак, схожа наоцінку рис.

У методиці сітуаційної оцінки передбачена процедура відбору типовихуправлінських сіуацій в конкретному колективі, в структурі яких описуєтьсяробота управлінця а потім оцінюється його поведінка.

Результатом буде як і у попередньому методі - соціально-психологічнахарактеристика, але більш професійно зорієнтована. Вона має інформацію щодотого, ефективно чи ні діяв працівник в пропонованих ситуаціях.

Функціональна оцінка керівника.

Функціонльна оцінка керівника основується на аналізі процесу праці,виявлені наскільки він добре справляється зі своїм посадовими обов'зки.
Праця управлінця в такому випадку описується в структурі спеіфічніх функційпо регулюванню спільної діяльності, що він виконує. Наприклад, в одній зтаких методик виділяються такі функції, як планування, організація,комплектування штату, керівництво та лідерство, контроль.

В основі такого методу - уява про особливі завдання організаторськоїдіяльності, що відокремлюють управлінський труд від виконавчого, а такожрозуміння ролі та місця керівника в трудовому колективі.

Можна сказати, що основними завданнями діяльності керівника як суб'єктауправління:
- усунення розходжень у підході, часі дії, зусиллях спільно працюючих індівідів;
- стровення та підтримка прав, норм трудової поведінки та певної системи цінностей та взаємодії в колективі;
- узгодження спільних та індивідуальних цілей діяльності .

Головна позитивна риса цього методу полягає в тому, що він базується нааналізі того, чим насправді займається управлінець.

Методика визначення стилю керівництва.

Аналіз якості виконання роботи має на увазі також визначення стилюкерування. Керівник створює цінності не напряму, а через інших людей,регулюючи їх поведінку та модифікуючи її у необхідному для реалізаціїспільних цілей напрямку. Аналіз управлінських функцій дозволяє розкритизміст роботи, що виконує керівник, а визначення його стилю керуваннярозкриває систему відповідальності, що він вносить в процес роботи та щовиступає у якості важливого засобу його впливу на людей.

При такому підході предметом оцінки являється характер взаємовідносинуправлінця з підлеглими, особливості поведінки керівника в системі відносин
"Керівництво-підлеглі"

Оцінка за результатами діяльності колективу.

При цьом методі цінка використовуються головним чином виробничі таекономічні показники, що відносяться наприклад, до якості, обсягу, рядкамотримання виробничих продуктів, послуг. Прибуток являється найбільшвиразним та універсальним критерієм праці будь-якого управлінця, особливо вкраїнах ринкової екномікі. Однак, його використання передбачає аналіз таоблік ряду інших показників, оскільки високі результати по прибутку можутьскріваті важливі недоліки управління (наприклад, розлад у системізабезпечення ресурсами). Поряд з прибутком ураховуються такі показники, яквикористання основних та оборотних засобів, ефективність капіталовкладень,економія прямих та непрямих витрат у витратах виробництва та обігу, тощо.

Керівника також оцінюють за результатами введення та використання новоїтехніки та технології, темпами освоєння нової продукції.

Ці показники свдчать про те, як добре та з якими витратами керівникдосягає мети спільної діяльності, отримує певні результати. Однак, притакій оцінці не має можливості визначити, який вклад зробив управлінецьбезпосередньо.

Метод аналізу структури управлінської діяльності.

Аналіз структури управлінської діяльності дозволяє сказати, щорезультати праці керівника утримуються в параметрах тих об'єктів, на якіспрямована його діяльність. Діяльність керівника призводить до перетвореннякерованих об'єктів, точніше до їх видозміни, зміни їх характеристик.

Таким чином, до результатів діяльності управлінця можа віднестистворену структуру функціональних ролей в колективі, формування порядокділової взаємодії та спілкування, якість підготовки персоналу, мікроклімат,сприйнятливість системи до нововведень, організаційна цілісність, тощо.

За цим методом визначається міра особистих зусиль управлінця.

Цільовий метод оцінки.

За змістом цей метод схожий на метод оцінки результатів. Процес оцінкив даному випадку полягає у визначенні, наскільки компетентно керівництвовстановлює цілі та як добре працюють задля їх досягення.

достоїнством цього методу є можливість спланувати та контролюватидіяльність управлінців, визначаючи її цілі та спостерігаючи за ступенем їхреалізації. Отримана інформація дозволяє зробити висновки наскількиефективно спрацював кер?? вник та чи були досягнуті цілі.

Слабкою стороною цільової оцінки є та обставина, що керівник можедосягнути чи не досягнути своїх цілей не по своїй волі. Тобторезультативність може залежати не від компетентності керівника, а віддеяких непередбачених факторів.
Висновки.

Метою роботи є розкрити сутність ефективності управлінської діяльностіта розглянути методи оцінки персоналу.

Для оцінки ефективності системи упраління може бути в повній мірівикористано ресурсний показник ефективності - модифікований показникресурсовіддачі, який враховує поряд з іншими факторами ринкові фінансово -кредитні відношення та інфляційні процеси. Також слід використовувати такіпоказники як рівень виробничих зв'язків, діапазон управління, ступіньстабільності кадрів, тощо.

Ділова оцінка якостей персоналу організації - цілеспрямований процесвстановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей,мотивацій, рис) вимогам посади чи робочого місця.

Оцінка ефективності базується на обліку праці працюючих (управлінців)та особливостей прояви його результатів.

Службовці - це працівники, праця яких представляє собою той чи іншийрізновид розумової праці. Зміст праці службовців істотно відрізняється відпраці робітників, адже праця робітників переважно фізична. Інша відмінністьпраці управлінців полягає в тому, що результати його праці важко вімірітікількісно. А результати праці управлінського персоналу часто становлятьсяочевидними не одразу, а лише через деякий час, не рідко достатньо великий.

Вибір методів оцінки персоналу для кожної конктретної організації єунікальним завданням, яку може вирішити лише керівництво компанії.

Організації періодично оцінюють своїх співробітників з метою підвищенняефективності їх роботи та визначення потреби професійного розвитку. Якпоказуюють дослідження, регулярна та систематична оцінка персоналу позітвновпливає на мотивації співробітників, їх професійному розвитку.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ:

1. В.Р. Веснин. Практичний менеджмент персоналу; посібник з кадрової роботи; Москва 1998.
2. Жан Марк ле Галль. Управління людськими ресурсами; Москва 1995.
3. В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пхали. Управління персоналом. Москва:

ПРИОР, 1998.
4. В.С. Ліпатов. Методи дослідження трудових процесів. Москва: МКУ, 1993
5. К. Макконнелл, С. Брю. Економікс. Москва: Республика, 1993.
6. М. Мескон, М. Альберт Основі менеджменту »; Москва 1995.
7. Ф.І. Хміль. Менеджмент. Київ: Вища Школа, 1995
8. Г.В. Щокін. Теорія та практика і практика управління персоналом; навчально-методичний посібник; Київ 1998.