1.Понятіе менеджменту, менеджера і управління.
Мен-т має 3 сенсу:
1) деят-ть
2) сов-ть об'єктів
3) наук. дисципліна
М-т - управління - це не зовсім вірно, тому що управління ширше терміна м-т
Влюби вигляді управління м. виділити слід. ел-ти
- керуючу систему
- керовану
- пов'язану з управ-м впливом
М-т1) у практиці має більш вузький зміст, - має управління в госп-хорганізаціях, орієнтованих на отримання комерційних доходів абоприбутку, на зниження витрат вир-ва і обігу, на розширення ринку і зміцнюючи -е рин-х позицій, на скорочення ризиків, пов'язаних з госп-ми опер-ями,трудовими конфліктами і др-ми факторами.
М-т2) - сов-ть мен-рів в організації
М-т3) - науковий напрямок, кот-е вивчає зак-ти і принципи М. як деят-ти
, Ф-ції, структури, методи, прогнозують її розвиток, розробляютьрекомендації щодо досконалості-у
М-р - керуючий госп-й організацією.
М-р - це найманий раб-к, кот-й за контрактом з власниками фірмиздійснює управління фірмою, або окремими її частинами, його матер-азацікавленість і відповідь-ть определ-ся як умова контракту, так ісвоеобразн.формамі мотивуй-а і стимулювання (напр., наділенням пакет.акцій, просування службовими сходами та ін)
Управління - це процес планування, організації, мотивації, керівництваі контролю, який здійснюється для того, щоб не тільки досягти цілейорганізації, а й сформулювати їх

2. Інфраструктура менеджменту
- це середовище в кот-й доводиться функціонувати м-рамстр-ра:
1) власники кап-ла, власник.
Його мета - сохр-е і примноження кап-ла. Інтереси собст-ка не завждизбігаються з інтересами мен-ра
2) наймані раб-ки підприємства, робітникиїх інтереси: - норм-е усл-а праці
- постійне місце роботи
- задоволення работопотребності
- проф-е зростання, самовираження
- з/п
- потреба в гуртожиток
3) власники позикового кап-ла - дають кап-л фірмі за певний%
Зацікавлені у підвищення%, а м-ри навпаки в зниження%
4) постачальник
Зацікавлений у високій ціні, вигідні умови постачання, обсяг постачання,довгостроковий хар-р взаємин
5) д-ва
Зацікавлене у підвищенні добробут я своїх громадян, у високій конкурент -ти на м/н ринку, поліпшення екології своїх країн
6) д-е, негос-е общ-е організації, кот-е вирішують завдання, сприяють хоз-й деят-ти, а з ін боку її обмежують. (Брокерські контори, торгово-промисло-е палати, Грінпіс ...)

3. Етика і культура м-та
Етика і мораль - звід неписаних правил, переконань, кот-е визначаютьповедінку його членів.
Основні правила м-та:
1) по відношенню до співробітників
- д враховувати индив-ті здібності своїх раб-ков і сприяти їх розкручування
- д виступати гарантом прав своїх співробітників
- д гарантувати справедливу оплату праці своїх раб-в
2) по відношенню до партнерів
- д прізнатьважность і законність інтересів партнерів
- довірчість у відносинах
3) по відношенню до собственнтку
- врахування його інтересів і прагнення їх дотримуватися
Сукупність правил, норм, тверджень вважаються еталонними в організаціїутворюють культуру даної організації, культуру м-та
На культуру організації впливає зовнішній та внутрішній чинники:
- світогляд
- ек-кі умови
- вірування і переконання власників і м-рів орг-ції
- соц-но - політ-е пристрій у країні
- ек-кі умови
Імідж фірми дозволяє одержувати велику ек-ку вигоду
4. Поділ праці та спеціалізація в управлінні. Поява управлінськихфункцій
Раніше праця м-рів не виділявся як отд-й вид праці. З розвитком організаційвыд-ся праця управлінців як окремий. В міру ускладнення деят-ти орг-ціїпраця управлінця стан-ся наст-до складним, що одному чол-ку не впоратися.
Управління в орг-ції - наслідок поділу праці
- з одного боку, поділ роботи на частини і виконання їх окремо і різними людьми вимагає управління, узгодження виконання і за термінами, і за обсягами, і за якістю
- з іншого боку, при відповідних масштабах пр-ва сам по собі праця по управ-ю стає досить значним за обсягом, через це його неможливо поєднати з пр-ним працею і в рез-ті він виділяється в самостійний рід деят-ти

5. Функції управління і їх класифікація. Основні напрямки розвиткууправлінських функцій, їх теоретична та практична значущість.
Опції управ-я - це безліч управленч-х робіт, що мають загальний зміст
Історично перша класифікація належить Анрі Файоль. А Файольсформулював твердження, що управляти п/п - значить забезпечити правильневиконання функцій 6
1) Технічної (ф-ція оперативного управління)
2) Комерційної (всі операції постачання і збуту)
3) Облікової (операци БО, звітності, статистика)
4) Фінансової (акумулювання і розподіл ден. Ср-в)
5) Страховий (охорона майна і осіб)
6) Адміністративної (Розпорядництво, координація, контроль, організація)
Перші 5 ф-цій виділені по об'єктах упр-я. Ці ф-ції назив-ся --спеціальними, за ним осущ-ся Спеціалі-ція м-ра.
Файоль першим хто выд-л адміністративну ф-цію: її ел-ти - передбачення,організація, Розпорядництво, контроль і стимулювання. Ця спільна ф-ціяупр-я.
Виникнувши, ф-ції упр-я продовжували розвиватися і змінюватися. Цей розвитокйде 2 шляхами:
1. Загальні і спеціальні ф-ції імєєют тенденцію до диференціації на подф-ції, кот-е стають з часом самостійними
2. Поява нових ф-цій, кот-х раніше не було (напр адміністративно-технічна ф-ція, осн-я завдання - прийняті реш-я др-х м-рів довести до виконавців та забезпечити контроль за виконанням, ф-ція автоматизації упр -я, ф-ція маркетингу)
Теор. значимість ф-ції: - поява ф-ції упр-я є упр-е закон-типоділу праці. Без ф-ції упр-я неможливо побудувати с-му упр-я
+6. Централізація та децентралізація м-та
Цим принципам соотв-т реальні процеси.
Централізація - це зосередження права прийняти рішення на вищих ур-няхупр-я
Децентралізація - це передача права рішення з верхнього на нижчий ур-нь упр -я.
При децен-і до права, відп-ть не передається, тому що рук-ль, передаючи правоприйняття ріш-а, не м зняти з себе отв-ть.
Децентралізація має слід достоїнствами:
- Упр-е більш гнучке за рахунок наближення суб'єкта до об'єкта правл-я
- використані реш-я стан-ся більш еф-ми
- у нижн-х ур-нях упр-я пробуджуючи-ся покладе-а мотивація
- вивільнення часу у вищого рук-ва на реш-е недецентр-х питань
Недоліки:
- виникнення реальної небезпеки втрати єдності упр-я
- ускладнюється контроль навіть за централ-но прийнятими реш-ми
- м-ри з великою обережністю децентр-т свої права, щоб не нести відповідальності за неправий-е реш-я
- деякі ланки в ланцюзі упр-я м стати зайвими, і соотв-но рук-ли цих ланок б перешкоджати децент-ції
Висновок:
Не можна абсолютизувати ні централізацію НЕ децент-цію, н знайти в кожнійорг-ції свої найкращі співвідношення. Децент-а приймає форму делегуванняповноважень:
- м-р д сам вирішувати, які питання м б делеговані
- підбір підлеглого з урахуванням його проф-х, ділових, особистих, физич-х якостей і цільових установок.
7. Принципи делегування повноважень керівника підлеглим
Децент-а приймає форму делегування повноважень:
- м-р д сам вирішувати, які питання м б делеговані
- підбір підлеглого з урахуванням його проф-х, ділових, особистих, физич-х якостей і цільових установок. < br> Делегування являє собою передачу задач і повноважень, той, хтоприймає повноваження бере відповідальність за них.
Повноваження обмежені планами, правилами і усними розпорядженнями.
Лінійні повноваження - право використовувати ресурси організації длявиконання делегованих завдань. Результатом лінійних повноважень єланцюг команд.
Штабні (апаратні) повноваження допомагають організаціям використовуватифахівців без порушення принципу єдиноначальності. Чи включають рекомендаційніповноваження, обов'язкові узгодження, паралельні і функціональніповноваження.
Делегування ефективно за умови, якщо обсяг повноважень відповідаєделегованою відповідальності.
Позитивні фактори:
. делегування звільняє керівників від виконання невластивих рутинних операцій, вивільняючи час для вирішення більш важливих питань.
. є цілеспрямованою формою підвищення кваліфікації і способу використання їх кваліфікації та досвіду.
. позитивно впливає на мотивацію, це сприяє розкриттю здібностей, прояву ініціативи і самостійності.

8. Внутріфірмове планування як найважливіша функція м-та. Її зміст,сутність і види.
За своїм змістом - це обгрунтоване визначення основних напрямків іпропорцій розвитку орг-ції з урахуванням її ресурсних возм-тей та ринково-гопопиту.
По суті - це конкретизація цілей розвитку фірми в різні часовіперіоди і на різних етапах произв-ного циклу. Усі ці етапи також планую -ся. Тому в сучас-х орг-ціях дана ф-ція перетворилася в с-му планіврізного рівня, різної тривалості.
Види планування (формального):
1) в залежності від тривалості:
- страте-е (довгострокове)
- середньострокові
- поточні
2) плани НДДКР:
- плани постачання
- плани збуту та ін
- бізнес-планування
- фінансове
9. Стратегічний м-т і стратегічне планування. Цілі і стратегіїфірми. Зміст стратегічних планів.
При ньому відбуваються корінні перетворення в деят-ти фірми, цими питаннямизан-ся вищий ур-нь рук-ва - страте-й м-т. Загальна тривалість страте-хпланів залежить від масштабів фірми (у великих фірм до 10-15 років)
Страте-е планування нач-ся з формулювання цілей орг-ції.
Типи цілей:
- досягнення определ-х цілей, рентабельності
- диверсифікація (визна-е нових видів деят-ти)
- конверсія
- відновлення платоспроможності
Далі вибір стратегії досягнення мети. Число стратегій не менше, ніжцілей.
Класифікація стратегій:
1) наступальні (орг-ція прагне захопити ринок, в пр-ній сфері - розширити)
- агресивна (витісняє супротивника)
- не витісняють конкурентів, а роблячи їх своїми провідниками
2) захисна (исп-ся для традиційного виду деят-ти, стабілізація об'єму випуску, утримання своїх позицій на ринку)
3) стратегія відступу (при витіснення з ринку)
У стратегічному плані виділ-ся 2 основні частини:
1 - імовірнісний прогноз на всю страте-у перспективу
2 - сприяння з-т середньостроковий план на перший період (3-5 років) з розбивкою по роках
Розділи: цілі - план інвестицій у вир-во - план по зниженню витрат - планп/п з підвищення конкурентоспроможності - план по вдосконаленню с-ми упр -я фірми із зазначенням - план розподілу ресурсів м/д окремимипідрозділами та ін - план по еф-ти деят-ти та ін
При формуванні страте. планів фірма використовує принцип ковзногопланування
10. Поточне планування та його види.
Основне завдання розробити плани по реалізації сформованого фірмоюпортфель замовлень від 1 року і менше. Плани затверджуються виконавчимдиректором. Сущ-і 2 види планування: 1-техніко-ек-кое
2. оперативно-календарне
1-призначено для інф-ня рук-ва, орг-цій, підрозділів про ті рез-тах івитратах, кот-е будуть отримані.
2 - призначене для керівництва підрозділами. Їхнє завдання як техніко-ек -Електричні плани будуть предворяться в життя.
11. Призначення та зміст бізнес-плану.
Новий вид планування для російських умов. Завдання, що вирішуються за пом-ю б-п
- залучення ср-в сторонніх інвесторів для здійснення конкретногопроекту, кот-м фірма займається.
Осн-ті розділи б-п:
1) вступна частина (3-5 стр) розповідається про суть проекту
2) останній розділ з усіма фінансовими рез-ми
3) детальний опис пропонованого проекту в 1-му розділі. Д. Б. 2 вирішені задачі: - показати що ви добре знаєте що ви будете робити - показати що сущ-і комерц-е таємниці
4) розділ - хар-ка фірми, її техніч і кадрових здібностей
5) опис произв-го процесу, пам'ятаючи про ноу-хау
6) маркетингові дослідження ринку визна. продукції з хар-кой конкурентів і перевагами вашого товару, влас-а політика по продвіж-у свого товару на ринок
7) розділ з аналізу ризиків і страхування
12. Зміст функції організації в системі м-та.
Встановлення постійних і тимчасових взаємин між підрозділами таокремими роб-ками даної фірми, вдосконалення цих взаємин,їх підстроювання. У рамках організаційної ф-ції осущ-ся документальнеоформлення цих відносин. Найважливіші д-ти: статут орг-ції, положення проструктурні підрозділи, посадові інструкції, штатний розклад іін
Основні напрямки вдосконалення організації-х відносин:
. змінюються принципи управління
V глибина функц-й спеціалізації
V ступінь централізації і децентралізації упр-я
V исп-е програм цільового підходу
. удосконалення стр-ри упр-я
V изм-ся порядок взаємовідносин м/д окремими підрозділами і хар-р їх взаємодії
V изм-ся значимість отд-х ф-цій (напр-р, уселеніе ролі фін - го і страте-го відділів)
. зм-е произв-й стр-ри, поява нових виробничих відділів

13. Управлінський контроль: його форми та засоби реалізації.
Контроль - це процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей.
Процес контролю складається з установки стандартів, вимірювання фактичнодосягнутих результатів і проведення коригувань у тому випадку, якщодосягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.
Контроль - це безперервний процес збігається у своєму розвитку звиробничим циклом. Він включає 4 основних етапи:
1.Установка параметрів, що підлягають контролю (стандартів).
2.Ізмереніе параметрів організації.
3.Обработка проведених вимірювань.
4.Аналіз результатів та внесення коригувань в роботу .
Контроль необхідний для боротьби з невизначеною ситуацією як внутрішньоїтак і зовнішньої. Контроль попереджає виникнення кризових ситуацій.
Контроль необхідний і для підтримки успіху.
Види контролю:
1.Предварітельний контроль здійснюється до фактичного початку робіт.
Основними засобами здійснення попереднього контролю єреалізація певних правил, процедур і ліній поведінки. Попереднійконтроль використовується в трьох областях - по відношенню до людських,матеріальних і фінансових ресурсів.
2.Текущій контроль здійснюється безпосередньо в ході проведення робіт.
Об'єктом є підлеглі співробітники.
3.Заключітельний контроль грунтується на зворотному зв'язку. Керуючісистеми в організаціях мають розімкнений зворотний зв'язок, тобтокерівний працівник, що є по відношенню до системи зовнішнім елементом,може втручатися в її роботу, змінюючи і цілі системи, і характер їїроботи.

14. Поняття с-ми та її св-ва. Відносність виділення с-ми.
С-ма - мн-во динамічних взаємозалежних елементів. Ел-т с-ми - ценеподільна частина с-ми, кот-я має свої специфічні риси. Найважливішепоняття - зв'язок м/д ел-ми. Два ел-та пов'язані між собою, якщо вони накладаютьобмеження один на одного. Будь-яка частина с-ми назив-ся подс-мій, а все що невходить в с-му наз-ся її зовнішнім середовищем. С-ма явл-ся розвинувши-сяоб'єктом, який проходить етапи життєвого циклу. Відносність виділення с-миіз зовнішнього середовища і подс-ми з с-ми. С-ма - продукт свідомої деят-ти чол -ка. Відносність виявляється в тому, що яку б ми з-му не розглянути-ли мвиділити таку метас-му в кот-й ця с-ма явл-ся частиною, і навпаки.
15. Зміст поняття організації. Соціальна організація. Господарськаорганізація.
У господарських організаціях виробничого типу основнимивиробничими підрозділами є цехи, самостійні ділянки ісклади. Останні виконують накопичувальну функцію і забезпечуютьбезперервність процесу виробництва. Крім того на складах здійснюютьсятакі виробничі операції, як сортування, комплектування, пакування тат.п. В окремих випадках саме на складах відбувається основний процесперетворення сировини і напівфабрикатів в готовий продукт (виноробство,виготовлення сирів та ін.)
Ефективність функціонування господарської організації перш за всезалежить від того наскільки раціональна її виробнича структура, яксвоєчасно вона вдосконалюється і пристосовується до сучаснихумов ринку, а також технічним і технологічним нововведенням.
Оскільки всі ці завдання становлять сферу діяльності апарату управління,то й ефективність організації в кінцевому підсумку є наслідком йогороботи

16. Закон необхідної різноманітності
Різноманітність - кількість станів в кот-х з-ма м перебувати під впливомзовнішніх умов або внутрішніх причин. З-н: Для еф-го упр-я необхідно,щоб різноманітності упр-щей с-ми було не менше, ніж різноманітність упр-мій.
Суб'єкт - керуюча с-ма, об'єкт - керована. З т.зр.упр-ня станв об'єкті не мен-ся до тих пір, поки не виникає об'єкт. необхідність уновому упр-ванні. Різноманітність об'єкта - це кількість різних її станіввимагають нових управлінських впливів.
Наслідки:
1 - з ростом різноманітності упр-щей с-ми еф-ть упр-я зростає, так як зростаєймовірність того, що дії б підходящі
2 - з ростомразнообразія управ-щей с-ми фактичне різноманітністькерованої з-мій зменшується прагнучи в межах до оптимальногорізноманітності.
Практичні рекомендації: потрібно стеми до підвищення різноманітності. Шляхипідвищення різноманітності:
- пост-е здійснений-е кожного м-ра
- збільшення числа раб-ков, зайнятих в с-ме упр-я
- децентралізація упр-я
- автоматизація управлінських процесів
17. Принцип вибору рішень
Рішення - це рез-т вибір однієї альтернативи з декількох можливих.
Вибору рішення немає, якщо немає мн-ва варіантів. Вибір варіантівздійснюється по спец-м правилами, кот-ті назив-ся критерієм вибору, і пок -ють який з варіантів кращий, а який гірше - з т.зр цього крітерія.Реш-е,кіт-е приймається за допомогою одного критерію назив-ся - простим, з пом-юнеск-х - складним.
18. Принцип зворотного зв'язку

Це найпростіша с-ма упр-я зі зворотним зв'язком: одержання інф-ції - аналіз --вплив (правильне і неправильне) Чи можливо упр-ние без зворотногозв'язку? Припустимо, що контур обр-й зв'язку перерваний на уч-ке 1 - впливможливо хоча і не так еф-но. А якщо розрив на уч-ке 2 то тоді пов-енеможливо. Без обр-й связіупр-е не еф-но.
Практичні рекомендації: - м-н д постійно визна-ть оптим-е к-тьконтурів
Визна-ть де замикається контур, куди д б направлено вплив
19. Принцип емерджентним
Емерджентним - св-во с-м, кот-е притаманне всій с-ме в цілому і кіт-евідсутній у будь-якої її складової. Будь-яка с-ма має емерджентним св -ми. Усяке упр-е є с-ма, значить в с-ме упр-я є емердж-е св-ва: одніз них м сприяти досягненню мети м-та (+), а інші перешкоджати (-
). Практичні рекомендації: - будь-м-р будь-якого рівня д аналізувати з -му, кот-й він керує не тільки по окремих ел-му, а й у взаємодіїцих ел-тів з виявленням покладе-х і отріцат-х емердж-х св-в. Якщо вінвиявить «-» св-ва він д цю с-му змінити з тим, щоб вони стали «+» абозникли.
20. Принцип синергії
Інтегральний ефект спільних зусиль людей зібраних в організації незбігаються за певних усл-ях, з сумою ефекту зусиль тих самих людей,працюють ізольовано. Позитивна синергія явл-ся головною причиною покіт-й створюються орг-ціі.Положітельний ефект складається з можливостіодночасного і однонаправленої зусилля, комбінації і комбінуванняпраці, з можливості разд-ть произв-й процес і спеціалізувати наопределленних етапах працю, з можливості автоматизації деят-тиорганізації.
Умовою доцільності орг-ції явл-ся - однорідність, близькість цілей,інтересів організації та її учасників
21. Закон самозбереження
Будь-яка с-ма рухомого рівноваги прагне мінімізувати негативний еф -т зовнішнього впливу
Прояв з-ну:
- будь-яка організація прагне до відокремлення
- створення об'єднань
Принцип: Шлях мінімізації зовнішнього еф-та - створення такої екон-й, етіч-койс-ми госп-я, за кот-й ці порушення ек-х зв'язків стають невигідними.
22.Понятіе структури та відносність її виділення. Види структур ворганізації.слово структура означає будову, розташування, порядок в системі. Будь-якасистема характеризується деякої, хоча б слабо вираженою структурою.
У складних системах не всі елементи і зв'язку грають однакову роль упроцесі їх утворення та функціонування. Структура відображає лишенайбільш суттєві елементи і зв'язку, які забезпечують існуваннясистеми та збереження її властивостей.
Структурні зв'язку мають відносну незалежність від елементівсистеми і в цьому сенсі можуть бути незмінними в різних системах.
З визначення структури слід відносність її виділення, а такожмножинність структур, що виділяються в одній системі. Будь-яка структураможе бути розглянуто як деяка система і в ній можна виділити своюструктуру, тобто структуру структури. В одній і тій же системі, в силунескінченного розмаїття властивостей, а також різноманіття цілей їїдослідників, можна виділити різні структури. Так у будь-якої господарськоїорганізації мають місце формальні і неформальна структури. Останняскладається стихійно в процесі самоорганізації. Вона є результатоміндивідуальних особливостей людей і виникають між ними міжособистісних іміжгрупових відносин. Ніякими офіційними документами та регламентаминеформальна структура не фіксується.
Формальні структури в організації встановлюються та змінюються їїтворцями (засновниками та власниками), проектувальниками
(розробниками), а також керівниками. Ці структури закріплюються вчисленних документах і регламентах: технічних, технологічних,економічних і організаційних. Особливе місце серед формальних структурзаймають виробнича структура і структура управління.

23. Неформальна структура організації, її елементи і зв'язку. Рольнеформальної структури в організації.в будь-якої господарської організації мають місце формальні і неформальнаструктури. Остання складається стихійно в процесі самоорганізації. Вонає результатом індивідуальних особливостей людей і виникають міжними міжособистісних і міжгрупових відносин. Ніякими офіційнимидокументами та регламентами неформальна структура не фіксується.
Формальні структури в організації встановлюються та змінюються їїтворцями (засновниками та власниками), проектувальниками
(розробниками), а також керівниками. Ці структури закріплюються вчисленних документах і регламентах: технічних, технологічних,економічних і організаційних. Особливе місце серед формальних структурзаймають виробнича структура і структура управління.

24. Поняття виробничої структури управління
Під виробничою структурою організації розуміється склад їївиробничих підрозділів, їх спеціалізація і форми взаємозв'язку впроцесі виготовлення продукції.
Взаємозв'язки у виробничій структурі бувають двох видів: матеріальні іінформаційні. Матеріальні - це потоки сировини, матеріалів,напівфабрикатів, готової продукції, тепла, електроенергії, якимизабезпечуються підрозділи. Матеріальні потоки є головними ввиробничій структурі, оскільки саме їх безперебійний рух ізабезпечує нормальний перебіг виробничого процесу. Інформаційнівзаємозв'язку - це перш за все документація (накладні, креслення,технічні умови, технологічні карти, трудові та матеріальнінормативи тощо), яка супроводжує матеріальні потоки. Хочаінформаційні зв'язки відіграють підлеглу, обслуговуючу роль увиробничій структурі, без них процес виробництва неможливий. Вонивизначають склад матеріальних потоків, порядок і технологію обробкивсередині виробничого підрозділу, маршрути руху міжпідрозділами.

25. Лінійна стр-ра управ-я
Історично першими стали формуватися структури лінійного типу .. Коженменеджер одноосібно керує своєю частиною об'єкта, не має прававтручатися в роботу інших проміжних менеджерів і безпосередньопідпорядковується головному менеджеру організації. Рівноправна проміжніменеджери утворюють один рівень лінійного керівництва, а разом з головнимменеджером дворівневу лінійну структуру управління. З подальшимускладненням організації ієрархія лінійного керівництва може зростати,досягаючи в великих організаціях восьми і більше рівнів.
Діяльність менеджерів в структурах управління лінійного типу базуєтьсяна дотриманні наступних принципів:
- Кожен підлеглий має тільки одного безпосереднього начальника, відякого він отримує розпорядження по всіх функцій управління (принципєдиноначальності або єдності розпорядництва);
- Командна інформація, яка надходитиме зверху вниз, і осведомітельнаяінформація - знизу вгору, повинні передаватися по ланцюгу управління без обходупроміжних ланок (ланцюгової принцип);
-у кожного керівника існує певна межа числа підлеглих,якими він може керувати безпосередньо (принцип граничних межконтролю).
Кількість рівнів управління і число безпосередніх підлеглих укожного лінійного керівника в різних організаціях залежить від загальногочисла працівників управління і масштабу керованості.
Розрізняють лінійних керівників нижчого рівня і лінійних керівниківвищих рівнів. У безпосередньому підпорядкуванні перших знаходяться робочі аборядові виконавці. У російських виробничих організаціях до лінійнихкерівників нижчого рівня відносяться майстри і бригадири. Лінійнимкерівникам вищих рівнів безпосередньо підпорядковуються керівникинижчого рівня управління. На рис. 5.1 над рівнем нижчих лінійнихкерівників є два рівні вищих лінійних керівників. Типовимипосадами вищого лінійного керівництва в Росії є; генеральнийдиректор об'єднання, виконавчий директор акціонерного товариства,директор заводу, дочірнього підприємства або філії, начальникспеціалізованого виробництва (комплексу), начальник цеху, начальникзміни (ділянки).
Основними достоїнствами структури управління лінійного типу є:
- Простота і однозначність ієрархічної організаційної піраміди, яківизначають чіткий розподіл прав і відповідальності за об'єктами і рівнямуправління;
- Внутрішня несуперечність лінійної структури, як наслідок принципуєдності розпорядництва.
Однак лінійна структура має ряд серйозних недоліків, якірізко знижують її ефективність:
1) Дотримання принципу єдиноначальності на увазі в кожного керівниканаявність спеціальних знань з усіх функцій управління та сфердіяльності його підлеглих, що практично неможливо.
2) Дотримання ланцюговому принципом призводить до затягування процесу прийняття,реалізації та коригування рішення, відставання впливів від змін,що відбуваються в об'єкті управління. Організація з такою структуроюуправління стає негнучкій, повільно реагує і погано адаптуєтьсядо зовнішніх і внутрішніх збурень.
3) Має місце втрата і спотворення інформації при її передачі через всіпроміжні ланки ланцюга управління, що відбивається на якостіприйнятих рішень.

26. Функціональна стр-ра управ-я
Функціональна структура управління виникла як засіб боротьби з головнимнедоліком лінійної структури - низьким рівнем компетентності лінійнихкерівників. Вона була вперше запропонована в роботі Ф. Тейлора "Науковаорганізація праці ". Структура, побудована за функціональним принципом,базується на членування процесу управління на окремі функції, виконанняяких доручається спеціальним органам управління (управлінськимпідрозділам або окремим керівникам). Спеціалізація з окремимфункцій дозволяє різко підняти кваліфікацію функціональних керівниківв порівнянні з універсалами - лінійними керівниками. Кожнефункціональний підрозділ здійснює управління всімавиробничими підрозділами в межах своєї функціональноїкомпетентності. Ця структура і більш динамічна, тому що при необхідності вній можна створити нові функціональні служби без істотної ломки всійрешті структури. Ф. Тейлор сформулював принципи формуванняуправлінських підрозділів у функціональній структурі.
Найважливішими з них є наступні:
• не повинно бути "провалу" функцій управління, тобто вони, мають охоплювативсі сторони діяльності організації і обов'язково закріплені законкретними підрозділами або функціональними керівниками;
• не повинно бути дублювання управлінських функцій, тобто не сліддоручати виконання однієї функції (підфункції) декільком управлінськимпідрозділам; * небажано закріплення за одним підрозділом більшеоднієї управлінської функції. При порушенні цього принципу різкоускладнюється робота з управління підрозділом, тому що його керівникповинен бути фахівцем в декількох функціях управління;
* Ділові взаємозв'язки всередині функціонального підрозділи повинні бутибільш тісною, ніж між підрозділами. Ця вимога є ключем доформування управлінської функції, тому що однорідні за змістомуправлінські роботи, як правило, здійснюються в тісній взаємодіїпрацівників їх виконують.
Слабка координація, а також порушення принципу єдиноначальності підвзаємодії між функціональними та виробничими підрозділамипороджують істотні недоліки функціональних структур. Найважливішим із нихє - суперечливість системи управління. З іншого боку, отримуючивказівки від різних безпосередніх функціональних керівників, самовиробничий підрозділ починає встановлювати пріоритети іпослідовність їх виконання. Нарешті, існує небезпека, що черезособистих амбіцій функціональні керівники будуть прагнути перебільшитизначущість своїх підрозділів і функцій, гіпертрофовано їх місце в загальнійсистеми управління, завдаючи шкоду інтересам організації як єдиного цілого.
З ростом числа функціональних підрозділів вказані недоліки все більшеускладнюють керування організацією.

27. Лінійно-штабне стр-ра управ-я
Основу даної структури становить лінійна оргструктура і закладені в нійпринципи управління. Вона доповнюється системою штабів (груп спеціалістів),які допомагають лінійним керівникам у розробці конкретних рішень,програм, планів. Вони збирають, обробляють інформацію, розробляютьпроекти рішень і рекомендацій відповідним лінійним керівникам. Прицьому вибір остаточного рішення і трансформація його в обов'язковий длянаступних рівнів управління наказ залишається за лінійнимикерівниками.
Штаби в лінійно-штабної структури виконують дві основні задачі:
- Підвищують рівень компетентності лінійних керівників, тому що фахівціготують більш кваліфіковані проекти рішень;
- Звільняють лінійних керівників від виконання трудомістких рутиннихробіт з переробки великих обсягів спеціальної інформації, що дозволяєїм зосередитися на вирішенні принципових питань стратегічногохарактеру і творчих завдань.
За характером зв'язку з лінійними керівниками і роду виконуваних робітштаби можна розділити на два типи: універсальні та спеціалізовані.
Універсальні, штаби підпорядковані і обслуговують конкретного лінійногокерівника і складаються з фахівців з різних функцій управління.
На більш низьких рівнях лінійного управління фактично також створюютьсяштаби універсального типу для вирішення тактичних питань, що знаходяться вкомпетенції відповідного лінійного керівника. Спеціалізовані абофункціональні штаби включають фахівців з однієї функції управління тапокликані давати рекомендації різним лінійним керівникам. У ролі такихштабів виступають управлінські підрозділи апарату управління фірми іїї відділень: планові служби, служби постачання і збуту, маркетингу,кадрові служби, відділи праці та заробітної плати, бухгалтерія, технічніі технологічні відділи, відділи технічного контролю та ін
Головна особливість модифікацій лінійно-штабної структури полягає в тому,що штабні підрозділи наділяються певними правами по керівництвунижчестоящих осередків. У лінійних ланок в таких структурах зменшується числофункцій, якими вони фактично керують, і основний стає робота пооперативного управління.
Багаторічний досвід використання лінійно-штабних структур управлінняпоказав, що вони ефективні в тих організаціях, які функціонують встабільному режимі, без різких стрибків у виробництві та збуті продукції наринку. У цих умовах коло управлінських завдань також стабілізується іапарат управління досить кваліфіковано виконує множин??повторюються, рутинних процедур і операцій.
Однак з появою нових нестандартних проблем що вимагають творчогорішення спільними силами багатьох фахівців, ефективність лінійно -штабної структури різко падає. У ній відсутня система горизонтальнихзв'язків між керівниками одного рівня управління. Тривалий процеспередачі інформації, а також її втрата і спотворення (як наслідок ланцюговогопринципу), багаторазові погодження (через структурної централізації)сповільнюють прийняття рішень і знижують їхню якість. В результаті системауправління стає несприйнятливою до змін, а організація --неконкурентноспроможною на ринку.

28. Програмно-цільова стр-ра управ-я
Необхідність у формуванні програмно-цільовий структури виникає в тихвипадках, коли в народному господарстві країни або в рамках окремоїорганізації з'являється складна проблема, яка має бути розв'язана вобмеженому часовому інтервалі шляхом координованого взаємодіїбагатьох організаційно відокремлених виконавців.
Для вирішення виниклої проблеми розробляється спеціальна програма,складена на основі цільового підходу, а керівництво і відповідальність заїї виконання доручається організаційній структурі, названої програмно -цільовий. Вихідним моментом при складанні програми є визначенняголовною узагальнюючої цілі, досягнення якої і означає, що проблемадозволена. Потім здійснюється розбиття (декомпозиція) головної метина безліч підцілей першого рівня, що володіє тим властивістю, що з йогореалізацією досягається головна мета.
Програмно-цільові структури управління істотно розрізняютьсязалежно від величини програми і тривалості періоду її реалізації.
Так, якщо програма дорога і розрахована на кілька років, то для їївиконання може бути створена самостійна організація. Керівникпрограми в цьому випадку є керівником всієї організації. Йомувиділяється штат фахівців, а організація наділяється матеріальними іфінансовими ресурсами.
Як правило, власними силами виконати весь обсяг різноманітних робіт,передбачених у програмі, створена організація не може. Томуокремі етапи програми виконують сторонні організації, що не підпорядкованікерівнику програми. У той же час керівник програми разом зіншими органами управління планує і координує діяльність не тількиусередині організації, а й усіх співвиконавців і несе особисту відповідальністьза реалізацію програми від початку і до кінця.
Після завершення програми організація або припиняє своє існування,або реорганізується. При цьому керівник програми та інші співробітникиорганізації займають свої посади лише на час виконання програми.
Якщо програма не велика за обсягами робіт, вартість і час виконання,то створювати спеціальну організацію для її реалізації недоцільно. Уцьому випадку виконання програми доручається спеціальному підрозділу --проектної