Лекції з управління персоналом

1. Роль управління людськими ресурсами, управління персоналом в управлінні підприємством або фірмою в цілому.
2. Об'єкти, суб'єкти управління та особливості людських ресурсів як об'єктів управління.
3. Сучасні тенденції в управлінні персоналом.
4. Основні завдання та етапи управління трудовими ресурсами. Функції менеджера в системі управління трудовими ресурсами.

1. Управління персоналом - вид діяльності по управлінню людьми
(окремими працівниками, групами, колективом), спрямований на досягненняцілей фірми, підприємства шляхом використання праці, досвіду таланту цихлюдей і з урахуванням їхньої задоволеності працею. Основна увага менеджерапо персоналу пов'язане з організацією цієї праці і з задоволенням.

Основними складовими задоволеності є:

1. Матеріальна зацікавленість (зарплата, соц.сфера).

2. Умови праці (ергономіка, пристрій робочого місця).

3. Перспективність, кар'єра.

4. Зацікавленість у роботі.

Усі процвітаючі фірми перспективи свого розвитку пов'язують з особливоюзоною уваги до кадрового менеджменту. Причина уваги до управлінняперсоналом - умови жорсткої конкуренції, необхідність забезпеченняконкурентоспроможності фірми. Конкурентоспроможність характеризується багатьмаскладовими, але навіть єдина найважливіша складоваконкурентоспроможності фірми - конкурентоспроможність товару, напрямузалежить і забезпечується персоналом фірми і системою управління персоналом.

Конкурентоспроможність товару характеризується:

1). Якістю. Персонал:

2) оновленням. Персонал:

3) Ціною. Персонал:

4) продуктивністю.
Персонал:

2. Науки про працю та персонал та наукові напрямки, що формуються в рамкахрозвитку цих наук.

3. Корпоративна культура та соціо-технічне конструювання цесучасні тенденції в управлінні персоналом.

Социо-технічна система характеризується, з одного боку соціальноїпідсистемою (усім тим, що необхідно для забезпечення нормального праціпрацівників), та технічної підсистемою:

- фінансові ресурси;

- технології;

- основні й оборотні кошти;

- природні ресурси.

Основні відмінності соціо-технічного підходу:

1) В рамках цих систем формуються самоврядні команди

(мобільні групи);

2) Має місце дублювання функцій у підрозділах, але при цьому не виникають бар'єри. У традиційній системі управління основними структурними елементами є відокремлені відділи, і в цьому випадку між відділами немає дублювання функцій.

3) Використання універсальної кваліфікації працівників при виконанні завдання, група несе відповідальність за всю ділянку роботи. У традиційній системі використовуються принципи вузької спеціалізації при організації робочих місць, відповідальність за одну операцію.

4) У соціо-технічної системі існують можливості використання обладнання, складної техніки, підвищується віддача від інвестицій. У традиційній системі професійна підготовка носить індивідуальний характер, недостатня віддача інвестицій з-за низької кваліфікації.

5) У соціо-технічної системі вибір та оцінка кадрів при прийомі на роботу йде на конкурсній основі, оплата праці також на конкурсній основі. Ліквідація бар'єрів між різними категоріями персоналу в колективі, як правило створює сприятливий клімат. У традиційній системі прем на роботу здійснюється простим прийомом, оплата праці за традиційним системам, символи ієрархії зводяться до підпорядкування одних працівників іншим.

Корпоративна культура - сучасна тенденція, це мікрокультура,притаманна даній фірмі. Це індивідуальність фірми, втілена в ситуаціївсередині фірми з точки зору міжособистісних відносин.

Основний напрямок формування корпоративної культури - орієнтаціяфірми як на високі виробничі характеристики, так і на високіморально-етичні цінності. Великий вплив в західних фірмах надаєтьсяформування морального персоналу. Уважне ставлення до персоналу,формування у персоналу ознак, що додають імідж фірмі, згладжуваннярізниці між робочим і керуючим, соціальна адаптація. Культура залежитьвід вмілого, ефективного управління персоналом.

4. Функції та завдання менеджера по персоналу:

1) Планування потреби в персоналі, при цьому потреба планується як за загальною кількістю, так і за категоріями

(спеціальностями) на основі методики оцінки витрат за трудомісткості і планових показників. Можна планувати і за іншими показниками, наприклад, по прибутку до сплати податків.

2) Вербівка або набір персоналу. Розробляється спеціальна програма, в якій вибирається найбільш ефективний спосіб вербування і здійснюється аналіз кандидатур.

3) Відбір.

4) Визначення структури заробітної плати і пільг. Основна мета полягає в збереженні потрібних кадрів і залучення додаткових кадрів.

5) Професійна орієнтація і адаптація - роз'яснення та розвиток у працівників розуміння того, що чекає від них фірма і яка праця в ній цінується.

6) Навчання - розробка програми підвищення кваліфікації.

7) Планування кар'єри.

8) Оцінка результативності праці - розробка методик оцінки результативності праці та доведення її до всіх виконавців.

9) Кадрові переміщення (переклад на іншу роботу, рішення задач звільнення, пониження на посаді).

Структура витрат часу менеджера по персоналу:
33% часу - на рішення штатних проблем (орієнтація, оцінкарезультативності, набір).
28% - мотивація, соціальна підтримка, компенсації.
11% - питання, пов'язані з підвищенням кваліфікації, навчанням.
10% - трудові, міжособистісні відносини.
18% - широкий спектр різних питань: взаємодія з кадровимиструктурами інших фірм (конкурентів), агентствами з працевлаштування,участь у переговорах і інші стратегічні і тактичні питання.

У США відбором і оцінкою персоналу займаються кадрові менеджери, і прице тільки на відбір витрачається в середньому:

- на відбір секретаря - $ 2.000;

- інженера $ 8.000;

- бухгалтера $ 10.000;

- менеджера середнього рівня управління $ 8.000-12.000;

- топ-менеджера - $ 32.000.

Планування чисельності персоналу. Методи планування.
1. Сутність і завдання кадрового планування.
2. Визначення потреб в персоналі.
3. Нормування чисельності персоналу.

1. Планування чисельності.
Для планування чисельності використовують:

- обліковий склад (передбачається, що в нього включаються всі працівники, які уклали з фірмою трудовий договір);

- середньосписковий склад;

- явочний склад - то кількість працівників, які є на поточний момент на роботу.
При визначенні складу і структури персоналу керуються критерієм,який показує скільки припадає прибутку на одного працівника абопрацюючого. Відношення валового прибутку до чисельності робітників. Цейпоказник повинен бути в гіршому випадку постійним, у кращому випадку вінмає зростати. Якщо цей показник знижується, то чи зайві люди, чи поганоорганізовано виробництво.

Другим показником, що визначає обгрунтовану чисельність персоналує показник витрат на одного працюючого. Вони складаються з:

- заробітної плати;

- відрахування в соцстрах;

- витрати по найму, реклама;

- навчання , стажування;

- вдосконалення умов праці, техніка безпеки.
Вартість одного робочого місця в Німеччині 160 тисяч марок, в авіакомпаніях
США - 57 тис. доларів.

Розрізняють якісну і кількісну сторону персоналу. Якіснапотреба виявляється в конкретних категоріях, кваліфікації, за рівнемпрофесійних вимог.

Професійні вимоги - важлива характеристика робочих місць,наявність штатного розкладу.

Якісна характеристика тісно пов'язана з розрахунком кількостіперсоналу.

У ринковій економіці встановлюється допустима величина витрат наперсонал. Ця величина є як би відправною точкою для розрахунку іншихпоказників планування персоналу. Щоб зіставити свої витрати звитратами конкурентів, створюються неформальні громадські структури,які займаються питаннями ринку праці. Для цієї мети розроблена ціласистема кадрових показників.

Необхідна чисельність: Cp =

Складається баланс робочого часу одного працівника:
| № | Кален | Кількість | Кількість в | Кількість | Кількість | Втрати |
| | Дарна | вихідні | о | невиходів | факт-х | робітничо |
| | Й | х і | робітники | на роботу | робочих | го |
| | Фонд | святкової | їх | за плани-м | днів | часів |
| | Време | чних | днів | робіт | (п.3-п. | І. |
| | Ні | днів | | | 4) | |
| 1 | 365 | 112 | 253 | ... | ... | ... |
| 2 | ... | ... | ... | ... | ... | ... |

Для визначення кількості обслуговування робочих використовується метод занормами обслуговування:

Сс =

Для службовців, ІТР існує штатний розклад.

Використання статистичних методів - на підприємствах є певнастатистика. Між зміною обсягу випуску і кількістю робітників єпряма залежність.

Експертні методи.

Коли підприємство реорганізується, або переходить на нові технології,можливе використання роботи експертів, які б з огляду на умови праці,специфіку, могли б розрахувати як кількість, так і кваліфікацію закатегоріям робітників. При розрахунку чисельності працюючих слід враховувати,що вона формується за трьома напрямками:

- планування потреб у кадрах на майбутній період у залежності від обсягу, продукції і робіт;

- планування можливого вибуття (декретна відпустка);

- планування резерву.
Для цілеспрямованої, аналітичної та ефективної роботи кадрами слідпрацювати з цілою системою показників. До цієї системи показників можнавіднести наступні:

- обсяг виробництва;

- величина основних фондів (говорить про фондоозброєнності);

- продуктивність праці;

-- прибуток;

- чисельність персоналу, у тому числі чисельність робітників і чисельність керівників;

- плинність кадрів;

- середній вік працюючих; < p> - витрати на заробітну плату - загальна сума;

- середня заробітна плата;

- заробітна плата керівників;

- витрати на соціальні виплати;

- участь в прибутках;

- рівень захворюваності та травматизму.

Характеристика системи управління персоналом.

1. Організаційна структура.

2. Професійний склад кадрових служб.

3. Функціональна схема системи управління персоналом.

4. Характеристика забезпечують підсистем, система управління персоналом (СУП).

1. З точки зору організаційної структури управління поділяється на:

- стратегічне управління;

- поточне (тактичне) управління;

- оперативне управління. < p> Основні представники кадрових служб:

- менеджер з персоналу з юридичною освітою;

- менеджер з персоналу - фахівець з СУП;

- психологи і фахівці з тестів;

- група навчання або підготовки кадрів.

- група діловодства - архіваріуси (програмісти);

- фахівці планування потреб у кадрах;

- фахівці-менеджери із зовнішніх зв'язків або з питань формування резерву за рахунок контактів з фірмами по підбору персоналу, за контракції (оренду) персоналу;

- до складу розвинених систем входять групи планування кар'єри та персоналу;

- маркетологи з питань персоналу (оцінка кадрового потенціалу фірми на ринку).

Система Управління Персоналом.

Функціональна система відображає основну функцію - забезпечити ефективне управління.

Вся СУП і персонал необхідні для забезпечення ефективності, звідси випливає
- Пов'язані з чинниками конкурентоспроможності.

Фактори конкурентоспроможності:

1. 40% - Організаційна і соціальна структура управління фірмою.
Тут три основних моменти:

- гнучкість - швидкість реагування на побажання замовників і дії конкурентів (через оновлення);

- комплексність - врахування зовнішніх і внутрішніх факторів впливу на фірму (вводяться відділи маркетингу , спеціалізовані відділи кадрового менеджменту);

- якість управління (залежить від самого управлінського персоналу, наскільки швидко вміє адаптуватися до змін).

2. 40% - Рівень технічних рішень, прогресивність технологій:

- кількість продукції, послуг. Якщо персонал професійний, він може створювати і впроваджувати прогресивні технології;

- темпи, терміни розробки продукції;

- розробка і використання сучасних інформаційних технологій.
3. 20% - Продуктивність - забезпечення необхідної кількості товарівдля виходу на ринок;

- питання наукової організації праці (питання нормування праці, економіки).

Характеристика функціональної підсистеми.

Характеристика інформаційної підсистеми.

Інформаційна підсистема СУП забезпечує необхідними данимифункціональні служби і менеджерів для прийняття рішень по всьому спектруфункцій управління.

Основні завдання інформаційної підсистеми:

1. Збір інформації.

2. Систематизація інформації.

3. Аналіз інформації.

4. Видача інформації для прийняття управлінських рішень.
Інформація - це та, яка необхідна для комплектування кадрів,інформації про співробітників цієї фірми, інформація про різні їхпереміщеннях, інформація про мотивації та винагороди. Інформація потрібнане тільки для комплектування кадрів, але і для їх найбільш ефективноговикористання.

Правова підсистема.

Її часто називають правовою базою управління персоналом. Правовою базоюсистеми управління персоналом є:

- "Кодекс законів про працю РФ";

- "Закон про колективні договори і угоди РФ";

- "Закон про підприємстві та підприємницької діяльності ";

-" Закон РФ про освіту ";

-" Закон РФ про пенсії і про основи податкової системи ";

-" Цивільний кодекс РФ ".
На рівні підприємства:

- статут підприємства;

- установчий договір;

- контракт, підписаний директором, адміністрацією. < br>Информационная система як правило містить інформацію з правової тауправлінської діяльності.

Основне коло норм, що відображаються у кодексі законів про працю РФ.

1. Порядок укладення колективного договору з одного боку, і трудового договору (контракту) з іншого боку.

2. Забезпечення зайнятості та гарантії реалізації права громадян на працю.

3. Час роботи і відпочинку.

4. Заробітна плата.

5. Гарантії і компенсації.

6. Трудова дисципліна.

7. Питання охорони праці.

8. Праця жінок, молоді.

9. Квоти різним категоріям працівників.

10. Трудові спори.

11. Професійні спілки.

12. Повноваження трудових колективів.

13. Служби страхування.

Фінансова підсистема.

Фінансова підсистема призначена для вишукування коштів для вирішенняосновних питань кадрового менеджменту: для найму, відбору, розстановки,стимулювання, переміщення і соціального розвитку персоналу.

Соціально-психологічна підсистема.

Це насамперед система мотивації, соціальної адаптації, плануванняі кар'єри.

Соціально-психологічна підсистема перш за все пов'язана із соціальноюі психологічною підтримкою персоналу.

Характеристика діагностичного моделювання при управлінні персоналом.

Розробив її Джон Іванцевичі для розробки кадрової політики.

УП-модель включає три головних об'єкта аналізу: персонал; умови м фактори зовнішні і внутрішні; саме підприємство або організація.

Така модель насамперед показує які з взаємозв'язків трехнайважливіших її елементів повинні бути виділені і проаналізовані при вирішенніконкретної .. завдання керування персоналом

УП-модель (діагностична).

Фактори по Іванцевичі:

1. Зовнішні фактори: а) Урядове регулювання і законодавство. Зачіпаєобласті, пов'язані із законодавством управління при прийомі на роботу, приоцінкою, просуванні і навчання. Виняток дискримінації за віковою істатевою ознаками. Регулювання умов оплати праці, умов і режимупраці, в тому числі тривалість робочого дня. Регулювання питань,пов'язаних з посібниками, особливо з такими, які впливають абопов'язані з пенсійною системою. У це коло включаються основні питання,пов'язані з охороною здоров'я.

Основні проблеми, що виникають у зв'язку з державнимрегулюванням зводяться до наступного:

- Регулювання рідко, а частіше за все ніколи не враховує специфіку підприємств, пов'язану з розмірами підприємства. Система сприяє застосування спрощених методів до вирішення складних проблем.

- Терміни прийняття рішень збільшуються з урахуванням необхідності державного втручання. Регулювання не призводить до явного ефекту і взаємної вигоди, передбачає необхідність більш складного юридичного маневрування.

- Приписи застарівають, не зберігають силу.

б) Профспілки. в) Економічні умови. Пов'язаний з конкуренцією в першу чергу. г) Структурний склад робочої сили треба розглядати з позиціїумов на ринку праці з точки зору пропозиції сили і т.д. д) Місце розташування підприємства розглядається з різних позицій. Зпозицій близькості до населених пунктів. Розглядається в ракурсі зпостачальниками - джерело зниження витрат, вивільняються кошти длявирішення кадрових питань. З позиції розташування споживачів, клієнтів.

2. Внутрішньовиробничі фактори: а). Цілі, як генеральне, так і загальні. Щодо кадровоїполітики: задоволеність працею працівників підприємства, адаптивністьпідприємства до змін на цій основі. Здатність підприємства швидкоадаптуватися може створювати хороші результати в короткі терміни. Це незначить тільки поміняти технологічну базу, починати треба з персоналу. б) Стиль роботи акцентує увагу на двох крайнощах: нацентралізації чи децентралізації. Централізація - контроль,бюрократизація, або це відображення оптимального співвідношення. в) Природа завдання. Звичайна характеристика роботи - з одного бокуце ступінь необхідних фізичних зусиль, з іншого боку

- ступінь шкідливості для здоров'я;

- тривалість роботи;

- взаємодія з іншими людьми;

- місце розташування роботи (робочого місця) на вулиці, на транспорті, в приміщенні. г) Склад робочої групи. Усі члени робочої групи мають вопрініматьсяі відчувати себе як єдина команда. Кожен член цієї групи єповноправним членом при вирішенні всіх питань і дискусій. Мета цієї групиповинні бути чітко сформульовані, визначені. Всі учасники групи активношукають засоби для досягнення цієї мети. Потрібно виходити з того, щонаявні ресурси повинні чітко відповідати кола вирішуваних завдань. д) Стиль і досвід лідера. Лідери повинні вміло застосовувати свою майстерність,особисті якості, владу і авторитет в першу чергу для вирішення кадровихпитань.

Кадрова політика.

Здібності можуть бути: механічні або рухово-координаційні.

- розумові;

- творчі. < br>Багато здатності обумовлені генетично, їх потрібно використовувати з позиціїнайбільш раціонального застосування засобів. Мова йде про спосіб мислення,схильності, уподобання. Все це разом узяте істотно впливає наповедінка людини на роботі. Менеджери-управлінці повинні мати чіткіуявлення і вміти орієнтуватися, щоб направляти все в потрібне русло.

Мотивація переслідує тут мета індивідуальну, для досягнення загальних ііндивідуальних цілей. Професійні інтереси повинні превалювати, щобвони реалізувалися і отже розвиток працівників.

Особистісні якості робітника - це риси характеру, особистісніцінності, мотиви, генетичні особливості. Необхідно раработать базу,методику для роботи з персоналом.

Розробка кадрової політики (стратегії).

Кадрова стратегія, характеристика, варіанти вибору

Комплектування кадрів.

1. Завдання менеджерів.

2. Фактори що впливають на комплектування.

3. Мінімізація помилок під час найму.

1. Комплектування кадрів припускає пошук, відбір, найм, розподіл по робочих місцях відповідно до професійно-кваліфікованої структурою.

Коло завдань менеджера пов'язаний з цими питаннями. Основні завданняменеджера по персоналу при комплектуванні кадрів:

1. Визначення оптимальної чисельності управління. Орієнтуються на обсяг випуску і парк обладнання.

2. Підбір якісного складу.

3. Розподіл працівників по робочих місцях, закріплення відповідальності відповідно до персонально-кваліфікованим рівнем персоналу.

4. Збереження висококваліфікованих кадрів.

5. Просування по службі.

2. На процес комплектування кадрів впливають зовнішні івнутрішні фактори.

Зовнішні:

- демографічний, віковий ценз, стать;

- соціальний, освіта;

- стан ринку праці ;

- правові чинники;

- організаційно-технічні (науково-технічні) - організаційно-технічний рівень підприємства і галузі.

Внутрішні:

- ефективність вирішення всіх вище названих завдань.

Витрати на персонал формуються з витрат на наймання, відбір, витрати напідвищення кваліфікації на навчання, витрати на заробітну плату персоналу,виплати премій, пільги, звільнення (компенсації), витрати пов'язані знекомпетентністю персоналу (шлюб).

2. Як можна мінімізувати помилки при наймі:
1) Проаналізувати роботу.
2) Опис роботи.
3) Розробка персональної специфікації (або специфікації роботи), що і буде відображати весь склад вимог до претендента на роботу.

1) Аналіз виконуваної роботи здійснюється за методикою контрольногоопитування. Склад контрольних питань представлений блоками:

Контроль № 1: Метод ключових слів, включає питання:

1. Що робиться, яка робота?

2. Коли робиться?

3. Навіщо?

4. Як?

Контроль № 2: Обов'язки:

1. Яка відповідальність за підлеглих.

2. Відповідальність за обладнання, матеріали, інструменти.

3. Фінансова відповідальність.

Контроль № 3: Взаємовідносини:

1. Відносини з вищестоящими працівниками.

2. Відносини з колегами.

3. Відносини з іншими відділами.

4. Взаємодія з клієнтами, постачальниками.

Контрольний блок № 4: Вимоги, що пред'являються до роботи:

1. Необхідне обладнання, освіта, досвід.

2. Аналітичні здібності.

3. Необхідні фізичні дані.

4. Необхідний стандарт по характеристикам і результатами.

Контроль № 5: Робочі умови:

1. характеризується з позицій фізичних умов та навколишнього середовища.

2. Соціальні умови і робоча група.

3. Економічні умови та оплата.

Контроль № 6: Оцінка результатів, проаналізувати ким здійснюєтьсяперевірка:
1. Роботодавцем.
2. Вищестоящими особами.

2) Опис роботи:
1. Назва займаної посади.
2. Підпорядкування.
3. Короткий перелік обов'язків і діяльності.
4. особливі вимоги до роботи і особливі обов'язки.

3). Персональна специфікація - це документ, який містить вимоги,що пред'являються до виконавця роботи. Чи відбиває основні моменти:а) Фізичні якості з урахуванням мінімальних вимог і бажаних.б) Розумові якості.в) Освіта і кваліфікація.г) Досвід і підготовка.д) Особисті якості.

Проблеми найму.
1. Основні джерела заміщення вакансій.
2. Характеристика основних методів відбору кадрів.
3. Деякі аспекти відбору кадрів в зарубіжних країнах.
4. Питання складання резюме

Основні причини виникнення вакансій на підприємствах:

- пов'язані із зовнішніми факторами, пов'язані з ринком праці.

- З внутрішніми причинами (переміщення всередині, ротація, проведення конкурсів, пов'язані з розширенням виробництва).

Існують різні джерела залучення кандидатур: центри по працевлаштуванню, біржі праці, приватні агентства, ВУЗ-и і так далі, споріднені підприємства за напрямком діяльності, профспілки , еміграція.

У більшості країн йде процес зникнення кадрових служб. Звертаються вспеціалізовані агентства, що займаються кадровим менеджментом, їхні послугикоштують досить дорого. Російські агентства займаються в основному питанняминайму та відбору, а управлінням займаються лише вузьке коло агентств.

Характеристика основних методів відбору кадрів:

- метод анкетування;

- метод співбесіди;

- метод інтерв'ювання;

- відбіркові тести;

- «акваріум».
1. Метод анкетування - формування і заповнення анкети, вони як правило включають типові форми, часто застосовуються на державних підприємствах. Мета - первинне знайомство та відбір. Як правило, анкетування дуже рідко застосовується на хороших підприємствах. Частіше - комбіноване, з співбесідою.
2. Співбесіда може бути дисциплінарне, кваліфікаційне. Часто це залежить від того, на яку посаду йде людина.
Кваліфікаційне - упор на професійні якості.
Дисциплінарне співбесіду - з особливими умовами роботи, у разінизькокваліфікованих робіт, відрядні роботи.
Часто зрівнюють інтерв'ювання і співбесіду, але це різні речі.
3. Інтерв'ювання - тут мета більш вузька. До цього методу вдаюсятоді, коли є ряд питань, за якими питають. У вітчизнянійпрактиці співбесіду використовується частіше.

Співбесіда: план 7-и пунктів:

- фізичні дані;

- освіта та досвід;

- інтелект;

- здатність до усного рахунку, мови, фізичної праці;

- інтереси претендентів;

- диспозиція (почуття відповідальності, лідерство, товариськість);

- особисті обставини (вплив роботи на особисте життя).
У деяких регіонах є питання, які не можна задавати: вік, у СШАне прийнято робити коментарів з приводу статі, расової приналежності ікольору шкіри, сімейний стан, кількість і вік дітей, фізичні дані,судимість, житлові умови.
3. Добірні тести. Мода на них сильна. Тут багато залежить від професійного рівня людей і самих тестів.
4. «Акваріум». З метою відбору фахівців топ-менеджменту. Організація умовно-ділової гри. Круглий стіл, по периметру сидять експерти. Сидячі в центрі отримують питання. Пропонується вирішити проблему, або яка була в історії підприємства, або насущна зараз. Іноді виступають за ролями. Всі експерти фіксують, що відбувається і потім відпрацьовують результати і виносять пропозиції. Ці процедури дорогі, тому що на цей час не підключені до своєї роботи фахівці.

Резюме. Характеристика та основні моменти складання.

Резюме - представлення самого себе з метою отримання работи. Найважливішівимоги: повинно бути стислим і змістовним. Резюме буваютьструктуровані і неструктуровані.

Структуровані складаються по певній структурі фірмою. Таківимоги можуть бути з боку агентств або роботодавців.

неструктуровані пишуться у вільному стилі без обмеження блоків. Зточки зору рекомендацій неграмотно говорити про те, що є зразковерезюме. Крім структурованих і неструктурованих є:

- функціональні;

- хронологічні.
Функціональні підкреслюють ті навички, які придбали та які прямимчином ставляться до навичок для отримання роботи. Це часто стосується вузькихпрофесій.
Хронологічна - історія викладу роботи. Хочуть підкреслити посадовукартинку, похвалитися фірмою.

Помилки при написанні резюме:
1. Резюме написано дрібним шрифтом.
2. Текст з малим міжстроковим інтервалом.
3. Застосування таблиць.
4. Не вказано, яка робота розшукується.
5. Вказується відразу декілька бажаних посад.
6. Не вказаний номер телефону.
7. Багато другорядної інформації.

У деяких випадках роботодавці просять представити розгорнуте резюме. Вонопишеться саме на вимогу. Все одно вона не повинна перевищувати однусторінку. У розгорнутому резюме треба вказувати всі способи зв'язку, текстповинен бути розділений на смислові блоки, необхідно на самому початкувказувати мету.

Структура оптимального резюме.

1. Мета (отримати роботу, взяти участь у конкурсі і отримати посаду менеджера), необхідно вказати код, якщо він зазначений в оголошенні.

2. Особисті дані. (повна формальна інформація: ПІБ, дата і місце народження, сімейний стан, наявність і вік дітей, місце проживання, поштова адреса, телефон).

3. Освіта (вища економічна освіта, назва навчального закладу та спеціальність за дипломом, час закінчення, відомості про спеціальну підготовку, істотною для отримання бажаної роботи).

4. Професійний досвід у зворотному хронологічному порядку, вказуючи назви організацій, в яких працювали протягом останніх 3-5 років. Не лише посади, але і розкрити зміст роботи, так як це є індикатором професійного рівня (наприклад аналіз фінансової діяльності, розробка стратегії).

5. Додаткова інформація: навички, необхідні для виконання даної роботи, публікації, участь у конференціях, характеристика особистих якостей, хобі.

Підвищення кваліфікації та перепідготовка персоналу.

1. Причини, що виражають необхідність перепідготовки всередині фірми.

2. Цілі підвищення кваліфікації.

3. Характеристика типів навчання, переваги, недоліки.

4. Методи внутрішньофірмового навчання.

1. Причини, що виражають необхідність перепідготовки всередині фірми:

А) брак кваліфікованих кадрів на національному рівні;

Б) збільшення вартості робочої сили;

В) тиск конкурентів вимагає ефективного використання праці;

Г) технічні особливості, зміни, пов'язані з НТП, поява більшскоєних пр