Лідерство

Менеджмент

Інститут управління та підприємництва

Курсова робота

Тема: ЛІДЕРСТВО

Виконав: Позняк А.В.

Перевірив: Іванівський
А.В.

Мінськ 1997

Зміст

1. Вступ стор.3
1. Основи лідерства стор.4
1. Концепція лідерської поведінки стор.5

1. Стилі управління стор.5

2. Управлінська сітка ГРІД стор.10
4. Порівняльний аналіз ситуаційних моделей стор.11
5. Сучасні моделі лідерства стор.13

1. Концепція атрибутивного лідерства стор.13

2. Концепція харизматичного лідерства стор.15

3. Концепція перетворюючого лідерства стор.17

4. «Основи ефективного лідерства» стор.17
6. Висновок стор.22
6. Список використаної літератури стор.23

1. ВСТУП

Організації, що домагаються успіху, відрізняються від протилежних їмголовним чином тим, що мають більш динамічне та ефективне керівництво.
У сучасній російській мові під керівництвом, з точки зору власника,мається на увазі або індивід «керівник» чи група «керівнийсклад », або ж процес, тобто що володіє індивідуальними особливостямиспосіб управління організацією. Синонімами слів керівництво і керівникє слова лідерство і лідер.

Природа лідерства може бути краще зрозуміла, якщо його порівнювати зуправлінням. Бути менеджером і бути лідером в організації - це не одне ітеж. Менеджер в своєму впливі на роботу підлеглих і побудові відношенніз ними перш за все використовує і покладається на посадову основу владиджерела, її живлять. Лідерство ж, як специфічний тип відношенніуправління, базується більш на процесі соціального діяння, аточніше взаємодії в організації. Цей процес є набагатоскладним, який потребує високого рівня взаємозалежності їхніх учасників. Увідміну власне управління лідерство передбачає наявність в організаціїпослідовників, а не підлеглих. Відповідно відносини "начальник --підлеглий ", притаманні традиційному погляду на управління, заміняютьсявідносинами «лідер - послідовник». У моїй роботі я виклавосновні концепції лідерства і показав унікальність і значимість роботименеджера, зробив спробу виділити ті моменти у взаєминах лідера іпослідовників, які роблять його успішним, а лідерство ефективним.

2. ОСНОВИ ЛІДЕРСТВА

Слово «лідер» багатозначне, перекладається з англійської мови на російськуяк: 1) Ведучий, керівник; 2) Корабель, який очолює групу, каравансуден; 3) Спортсмен або спортивна команда, що йдуть першими у змаганні;
4) їхав попереду велосипедиста мотоцикліст (гонка за лідером). Уменеджменті лідерство є ключовою ситуаційної змінної,визначається якостями керівника, і підлеглих, ситуацією.

Виділяють формальне і неформальне лідерство. У першому випадку впливна підлеглих виявляється з позицій займаної посади. Процес впливуна людей через особисті здібності, вміння та інші ресурси отримав назвунеформального лідерства.

Вважається, що ідеальним для лідерства є поєднання двох основвлади: особистісної та організаційної.

Вирішення проблем, що виникають перед групами людей при досягненні нимиспільної мети вирішувалося шляхом згуртування навколо одного лідера. Упідприємництво цей тип лідерства є основним. Це дозволяє зарахунок концентрації влади в одних руках вирішувати складні завдання виживання.
Проте, такий спосіб взаємодії в рамках організації має й слабкісторони:проведення організаційних змін залежить тільки від думки всього одноголюдини;досягнувши мети, лідер прагнути зберегти свою владу, що не завждивідповідає інтересам інших членів організації;догляд лідера різко знижує якість управління на невизначений час.

Загалом лідерство керівника визнається послідовниками тоді, коливін вже довів свою компетентність і цінність для окремих співробітників,груп та організації в цілому. Найбільш характерними рисами ефективноголідера є:бачення ситуації в цілому;здатність до комунікацій;довіра працівників;гнучкість при прийнятті рішень.

Розвиток поглядів на причини і джерела лідерства людей в організаціїмає довгу історію. Коротко розглянемо їх.

3. КОНЦЕПЦІЯ Лідерська ПОВЕДІНКИ

3.1. СТИЛІ УПРАВЛІННЯ

Слово "стиль" грецького походження. Спочатку воно означалострижень для писання на воскової дошці, а пізніше вживалося в значенні
"Почерк". Звідси можна вважати, що стиль керівництва - свого роду
"Почерк" в діях менеджера

Найбільш раннім підходом до оцінки стилю управління був поглядзаснований на оцінці особистих якостей. Згідно з позиції особистих якостей,також відомої під назвою теорії великих людей, кращі з керівниківволодіють певним набором спільних для всіх них особистих якостей (рівеньінтелекту, знання, вражаюча зовнішність, чесність, здоровий глузд,ініціативність, соціальний і економічний висока ступіньвпевненості в собі). Тому, якщо можна виявити в себе ці якості, томожливо їх розвиток дозволяє в майбутньому стати хорошим керівником.

Проте вивчення лише особистих якостей продовжує дало суперечливірезультати. Виявилося, що "людина не стає керівником тількизавдяки тому, що володіє деяким набором особистих властивостей ", [1] а
"Структура особистих якостей керівника повинна співвідноситися з особистимиякостями, діяльністю та завданнями його підлеглих "[2].

Надалі виник інший, поведінковий підхід, який створив основудля більш точного визначення: стиль управління це відносно стійкасистема способів, методів і форм практичної діяльності менеджера,звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих,націлена на вплив і спонукання їх до досягнення цілей організації.
Ступінь, до якої керівник делегує свої повноваження, типи влади,використовувані ним, і його турбота, перш за все, про людські відносини абопро виконання завдання відображає стиль керівництва, що характеризує даноголідера.

Але й такий підхід виявився не повним. Подальші дослідження показали,що в ефективності керівництва значну роль відіграють ситуаційніфактори, які, наприклад, включають потреби і особисті якостіпідлеглих, характер завдання, вимоги і вплив середовища, наявну вкерівника інформацію. На практиці це означає, що керівник-лідерповинен по-різному вести в різних ситуаціях.

Таким чином представники поведінкової школи виробили підхід довизначення значущих факторів ефективного керівництва: підхід з позиції:особистісних якостей;особливостей поведінки людини в організації;конкретної ситуації.

Згідно поведінкового підходу до керівництва, за способом і методомставлення до підлеглих, кожна організація представляє собою унікальнукомбінацію індивідів, цілей і завдань. А кожен керуючий - це унікальнаособистість, що володіє рядом здібностей. Тому стиль керівництва повиненбути співвіднесена з якоюсь позицією керівника. За класифікацією Курта
Левіна (Patterns of Aggressive Behaviour in Experimentally Created Social
Climates, NY, 1939) стиль є одновимірним і може бути авторитарним,демократичним або ліберальним (Малюнок 1 [3]).

Стилі керівництва

Авторитарний Демократичний Ліберальний

Малюнок 3

Було встановлено, що автократичне керівництво забезпечувало більшевисоку продуктивність діяльності, але більш низький ступіньзадоволеності, ніж демократична. Дослідження Левіна дало основу дляпошуків іншим вченим методів підвищення продуктивності праці і високоїступеня задоволеності.

Дуглас МакГрегор розробив теорію лідерства, виділивши керівниківдвох типів «X», «Y». Відповідно до теорії "Х":

Люди з самого початку не люблять трудиться і при будь-якій можливості уникаютьроботи.

У людей немає честолюбства, і вони намагаються позбавитися від відповідальності,віддаючи перевагу, щоб ними керували.

Більше всього люди хочуть захищеності.

Щоб змусити людей працювати, необхідно використовувати примус,контроль і загрозу покарання.

Лідер такого типу володіючи достатньою владою, нав'язує свою волювиконавцям, одноосібно приймає і скасовує рішення, не дає можливостіпроявити ініціативу підлеглих, категоричний, часто різкий з людьми. Завждинаказує, розпоряджається, наставляє, але ніколи не просить. Основнезміст його управлінської діяльності складається з наказів і команд.
Все нове сприймається таким керівником з обережністю, або взагалі несприймається, в управлінській роботі він практично користується одними ітими ж методами. Таким чином, вся влада зосереджується в рукахтакого керівника, що отримав назву автократа. Навіть розміщенняспівробітників в процесі проведення наради орієнтовано на постійнийконтроль їх діяльності (Малюнок 2, а.). Це створює напруженуобстановку, підлеглі в цьому випадку свідомо чи інтуїтивно прагнутьуникати тісного контакту з таким керівником.

Як правило, керівник стає автократів тоді, коли він посвоїм діловим якостям стоїть нижче підлеглих, якими керує, абоякщо його підлеглі мають занадто низьку загальну і професійнукультуру. Такий стиль керівництва не стимулює ініціативу підлеглих,що робить неможливим підвищення ефективності роботи організації. Цейкерівник нав'язує неухильне дотримання великої кількостіправил, які жорстко регламентують поведінку співробітника.

Місце розташування керівника-автократа (а) і керівника-демократа

(б) при проведенні ділових переговорів.

Малюнок 2

Подання демократичного керівника МакГрегор назвав теорієюкерівника "Y", її зміст зводиться до наступних позиціях:

Праця - процес природний. Якщо умови сприятливі, люди не тількивізьмуть на себе відповідальність, вони будуть прагнути до неї.

Якщо люди залучені до організаційних цілей, вони будуть використовуватисамоврядування і самоконтроль.

Залучення є функцією винагороди, зв'язаного з досягненняммети.

Здатність до творчого рішення проблем зустрічається часто, аінтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частково.

Керівник, який використовує переважно демократичний стиль,прагне вирішувати питання колегіально, інформувати підлеглих простан справ, правильно реагувати на критику. У спілкуванні з підлеглимиввічливий і доброзичливий, знаходиться в постійному контакті, частинауправлінських функцій делегує іншим фахівцям, довіряєпідлеглим. Вимогливий, але справедливий. У підготовці до реалізаціїуправлінських рішень беруть участь члени колективу. Демократичнийменеджер при проведенні ділових нарад розміщується, як правило, всередині груп. Це створює невимушену обстановку під час обговоренняпроблем розвитку організації (малюнок 2 б).

Керівник з ліберальним стилем керівництва практично невтручається в діяльність колективу, а працівникам надано повнусамостійність, можливість індивідуальної та колективної творчості.
Такий керівник з підлеглими зазвичай ввічливий, готовий скасувати прийняте нимраніше рішення, особливо якщо це загрожує його популярності (таблиця 1).

Вплив стилів управління на ефективність роботи груп протягомтривалого часу досліджували й німецькі вчені. Було встановлено,що результативність праці постійно підвищувалася у колективу, депереважав демократичний стиль керівництва, зниження ефективності - уколективу з ліберальним і авторитарним стилем (Малюнок 4).

Група наукових співробітників з Мічиганського університету на чолі з
Ренсісом Лайкерт ні порівнюючи групи з високою і з низькоюпродуктивністю праці в різних організаціях, прийшла до висновку щорізницю в продуктивності може пояснити стиль лідерства. Виявилося,що стиль управління
, Зосереджений на людині, через характер ситуації часто несприяв підвищенню продуктивності праці і не завжди бувоптимальним поведінкою керівника.

Порівняння ефективності різних стилів управління

Малюнок 3

Стилі керівництва (за Лайкерт) < p> Малюнок 4.
Лайкерт запропонував чотири базових системи стилю керівництва (Таблиця 2).

Стилі керівництва Лайкерта

Пізніше було встановлено, що кожний із зазначених стилів "у чистомувигляді "зустрічається рідко.

2. «УПРАВЛІНСЬКІ СІТКА ГРІД»

Гнучкість керівника полягає в тому, щоб використовуватипереваги кожного стилю і застосовувати його залежно від особливостейситуації. На цьому положенні заснована система ГРІД, в якій представленірізні способи реалізації повноважень керівником (малюнок 5 [4]).
Взаємозв'язок вимірів для визначення типів управління схематично можебути зображена у вигляді таблиці з 9-бальною оцінкою. У таблиці ГРІД 1 бал --низький ступінь виміру, а 9 балів - висока. Інші показникипозначають проміжні ступені того чи іншого виміру.

По таблиці ГРІД дії керівника здійснюються в двох основнихнапрямках:турбота про виробництво (вісь Х) - прагнення до отримання позитивнихвиробничих результатів; Визначення типів управліннятурбота про людей (вісь Y) - прагнення керівника до досягнення кінцевихрезультатів на основі довіри і поваги працівників, симпатії один до одного,розуміння і підтримки. Це створення сприятливих умов праці,клопотання про підвищення зарплати, преміювання і т.п

Виходячи з підходу «управлінської решітки ГРІД», з усієї сукупностітипів керівництва можна вибрати п'ять, які характеризуютьсяіндивідуальними властивостями поведінки керівників (Таблиця 3).

Надалі ці типи можуть бути зведені до трьох узагальненим типамуправління. Ці додаткові типи розглядають як поєднання описанихп'яти "чистих" типів (Таблиця 2).

4. ПОРІВНЯЛЬНИЙ АНАЛІЗ ситуаційні моделі

ЛІДЕРСТВА

Усі моделі ситуаційного лідерства, звертаючи головну увагу навплив зовнішніх факторів, доповнюють один одного в розумінні феноменалідерства. У всіх моделях робиться спроба визначити різні лідерськістилі та обгрунтувати за допомогою ситуаційних змінних ефективність їхзастосування. Разом з тим моделі мають суттєві відмінності по наборурозглянутих лідерських стилів, по набору ситуаційних факторів і шляхівзнаходження зв'язку між ними. По різному в моделях визначаєтьсяефективність лідерства. Так, у Фидлера - це рівень виконання роботи,у Херсея і Бланшарда до цього ще додається задоволеність працівника, а
Врумом і Яго розглядають ефективність рішення та загальну ефективність. Задумку фахівців, модель Врума-Яго більшою мірою для вибору напрактиці відповідного стилю з керівництва групою. Моделі Фидлера,
Херсея і Бланшарда, Хауза і Мітчелла більш корисні для підвищенняіндивідуального рівня виконання роботи.

Фідлер
Ситуаційні фактори:
Відносини «лідер-послідовник»
Структурованість роботи
Владна позиція лідера в організації
Що лідер думає про послідовників:
Послідовники воліють лідерські стилі в залежності відструктурованості роботи, в яких стосунках з ними знаходиться лідер, ійого владної позиції в організації
Лідерські стилі:
Лідер з високим НПР «орієнтований на відносини»
Лідер з низьким НПР «орієнтований на роботу»
Що робить ефективний лідер?:
Прагне підлаштувати роботу або відношення, або і те, і інше, під свійіндивідуальний стиль. Ефективність означає успіх у цьому напрямку

Херси і Бланшард
Ситуаційні фактори:
Ступінь зрілості послідовників:зрілість у роботіпсихологічна зрілість
Що лідер думає про послідовників:
Послідовники можуть знаходитися на різних ступенях зрілості, і це будевизначати увагу лідера до відносин та роботу, що відповідаєзміни ним свого стилю
Лідерські стилі:
Вказує стиль
Переконує стиль
Бере участь стиль
Делегують стиль
Що робить ефективний лідер?:
У міру «дорослішання» послідовників лідер переходить від одного стилю доіншому. Ефективність відображає збіг ситуації і стилю

Хауз і Мітчелл
Ситуаційні фактори:
Характеристики послідовників
Організаційні фактори
Що лідер думає про послідовників:
У послідовників є різні потреби, які повинні бутизадоволені в рамках відповідного лідерського стилю
Лідерські стилі:
Директивний стиль
Підтримуючий стиль
Стиль, орієнтований на досягнення
Бере участь стиль
Що робить ефективний лідер?:
Використовуючи відповідний стиль і техніку мотивування, лідер «розчищає»послідовникам шлях до найвищої ефективності

Врумом-Йеттона-Яго
Ситуаційні фактори:
Якість рішення
Зобов `язання послідовників за рішенням
Час
Вартість
Розвиток
Що лідер думає про послідовників:
У певних ситуаціях послідовники бажають брати участь у прийняттірішень
Лідерські стилі:
Автократичний 1
Автократичний 2
Консультаційний 1
Консультаційний 2
Груповий 2
Що робить ефективний лідер?:
Визначає критичні ситуаційні фактори і адаптує до них свій стилькерівництва. Стиль повинен найкращим способом підходити як для ситуації,так і для послідовників

5. СУЧАСНІ МОДЕЛІ ЛІДЕРСТВА

1. КОНЦЕПЦІЯ Атрибутивний ЛІДЕРСТВА

Дана концепція спирається на теорію атрибуції, що пояснює причинно -наслідковий зв'язок між тим, що сталося, і тим, що люди вважаютьпричиною того, що сталося. Атрибутивний підхід до лідерства виходить з того, щовисновки лідера в рівній мірі, як і поведінка послідовників, обумовленореакцією лідера на поведінку останніх. Спостерігаючи за роботою підлеглих,лідер отримує інформацію про те, як вона виконується. Залежно відцього він робить свої висновки про поведінку кожного з працівників і вибираєстиль своєї поведінки таким чином, щоб адекватно реагувати наповедінку підлеглого. Наприклад, якщо лідер приписує погані результатироботи підлеглого його лінощів, то за цим може послідувати догану. Якщож лідер вважає, що виною є зовнішні по відношенню до підлеглогочинники, наприклад різко збільшений обсяг роботи, то лідер постарається вирішитипроблему по-іншому.

Розглянутий підхід припускає, що знання причин, що створилиситуацію, підсилює лідерське розуміння і здатність передбачити реакціюлюдей на ситуацію. Концепції і моделі, розроблені на цій основі,намагаються відповісти на питання, чому люди ведуть себе так, а не інакше. Прицьому враховується те, що в більшості випадків лідер не має можливостібезпосередньо спостерігати за роботою підлеглого.

У рамках даного підходу лідер головним чином виконує роботуінформаційного процесора. Він веде пошук інформаційних підказок,допомагають йому відповісти на питання, чому те чи інше відбувається. Знайденетаким чином пояснення причин направляє його лідерське поведінку.

Визначення лідером причин поведінки підлеглого базується на трьохскладових: особистість, сама робота, організаційне оточення абообставини.

У пошуку причин лідер намагається отримати три різні види інформації проповедінку підлеглого, ступінь відмінності, послідовність і ступіньунікальності. Перша пов'язана з бажанням керівника зрозуміти зв'язок міжповедінкою та роботою з тієї точки зору, наскільки дану поведінку можнаприписати відмінних рис завдання. По-друге, лідера цікавитьте, наскільки підлеглий послідовний у проявів даного поведінки абояк часто така поведінка у нього виявляється. І нарешті, лідер враховує,наскільки інші підлеглі поводяться таким же чином. ТО є, єЧи дану поведінку унікальним, характерним для одного підлеглого абоспостерігається в багатьох.

На описаний вище процес визначення лідером причин того, що сталосявпливають атрибутивні регулятори або перешкоди, які спотворюють його сприйняття ізмушують лідера бути непослідовним у своїй поведінці. Чим більшеповедінка підлеглого бачиться лідерові, як результат його особистісниххарактеристик «внутрішні причини», тим більше лідер покладає напідлеглого відповідальності за результати. У цьому випадку окремі рисиособистості підлеглого стають атрибутивними перешкодами.

Дослідження свідчать, що керівникам властиво приписуватиуспіх у роботі у жінок зовнішніх причин, а невдачі внутрішнім. По-іншомуміркують керівники стосовно працівників чоловічої статі.

Дана модель атрибутивного лідерства має суттєві відмінності відраннє розглянутих традиційних моделей, що є надмірно описовимиі, головне, що не відповідають на запитання, чому.

У моделі є дві важливі зв'язки. Перша зв'язка відображає прагненнялідера визначити причини поганої роботи. Цей пошук регулюється трьоматипами інформації про поведінку підлеглого: відмінні риси,послідовність і ступінь унікальності. Друга зв'язка відображає відповідьлідерське поведінку, що є наслідком того, що, на думку лідера,є причиною поганої роботи. Взаємозв'язок між встановленими лідеромпричинами результатів роботи і його наступним поведінкою визначається тим,хто, на думку лідера повинен нести відповідальність за те, що сталося. Якщолідер вважає що причини носять внутрішній характер, то відповідальність, зайого думку має, нести підлеглий, і до нього приймаються відповіднізаходи.

Наведені нижче результати досліджень з даної моделі являютьвеликий практичний інтерес:підлеглі схильні бачити причини їх поганої роботи поза, а керівники-впідлеглих;керівники, схильні віддавати перевагу внутрішнім причин припоясненні поганої роботи підлеглих, зазвичай виявляють більшупунктуальність і спрямовують свою дію безпосередньо напідлеглих;погана робота підлеглого в минулому, відповідно до всіх трьох типах інформації,швидше за все призведе до виявлення керівником внутрішніх причин;серйозність ситуації, що склалася призводить керівника швидше за все довиявлення внутрішніх причин і до високого ступеня пунктуальності у відповідьзаходи;ухилення «з поясненням» підлеглого від відповідальності або його вибаченняза те, що трапилося робить керівника менш суворим і пунктуальним у відповідномуповедінці;незмінний рівень виконання роботи перемикає увагу керівника зпричин, пов'язаних із здібностями підлеглого, на причини, що маютьставлення до кількості прикладених зусиль.

Подальші дослідження показали, що в рамках даної моделі швидшеза все відбувається не просто вплив лідера на поведінку підлеглого, авзаємодія між лідером і підлеглим, тобто підлеглий своєїреакцією на заходи керівника впливає на подальшу поведінкуостаннього.

При цьому залежно від ефективності лідерства, спіраль відносинлідер послідовник може розкручуватися вгору «відносини дають великийефект »або вниз« відносини дають менший ефект ». Остання може вкінцевому рахунку призвести до розриву відносин між учасниками: звільненняпрацівника або догляду керівника.

1. КОНЦЕПЦІЯ харизматична ЛІДЕРСТВА

Є дві протилежні позиції формування іміджу лідера. Одназаперечує взагалі будь-який вплив лідера на організаційну ефективність,а друга - веде до лідерської харизмі та спробі послідовників приписатилідеру майже магічні, а в окремих випадках божественні якості.

Харизма є формою впливу на інших за допомогою особистісноїпривабливості, що викликає підтримку і визнання лідерства, щозабезпечує власникові харизми влада над послідовниками. Як джерелолідерської влади харизма відноситься до влади прикладу, пов'язаної зздатністю керівника впливати на підлеглих у силу своїх особистих якостейі стилю керівництва. Харизма дає керівникові переваги ефективнішездійснювати свій вплив на підлеглих. Багато хто вважає, що отриманняхаризми пов'язано зі здатністю лідера знаходити своїх залицяльників ішанувальників і навіть змінювати їх склад залежно від ситуації. Іншівизначають харизму як набір специфічних лідерських якостей. Останнялягло в основу розглянутої нижче концепції харизматичного лідерства,що є, по суті, продовженням концепції атрибутивного лідерства тащо будується на комбінації якостей і поведінки лідера.

харизматичним вважається той лідер, який в силу своїх особистіснихякостей здатний робити глибокий вплив на послідовників. Лідерицього типу відчувають високу потребу у владі, мають сильнупотреба в діяльності і переконані в моральній правоті того, у що вонивірять. Потреба у владі мотивує їх у прагненні стати лідерами. Їхвіра в свою правоту діяльним передає людям відчуття того, що він здатнийбути лідером. Ці якості розвивають такі риси харизматичногоповедінки, як моделювання ролі, створення образу, спрощення цілей «фокусупрості і драматичного характеру мети », упор на великі очікування,прояв довіри у послідовників імпульсу до дій.

Дослідження свідчать, що у харизми є негативна сторона,пов'язана з узурпацією особистої влади або повним фокусом лідера на самогосебе, і позитивна - пов'язана з упором на поділювану владу і тенденцієюдо делегування частини її послідовникам. Це допомагає пояснити різницюміж такими лідерами, як Гітлер, Ленін, Сталін і такими, як Сахаров,
Мартін Лютер Кінг і їм подібні. У цілому харизматичного лідераприписують наявність впевненості в собі, високої чутливості до зовнішньогооточенню, бачення розв'язання проблеми за межами статус-кво, вміння звестице бачення до рівня, зрозумілого послідовникам і спонукає їх додій; неординарного поведінки в реалізації свого бачення.

Моделі харизматичного лідерства розрізняються кількістю стадійрозвитку самої харизми і відносин з послідовниками. Вважається, щоспочатку необхідно розвинути чутливість до виявлення проблеми, наяку можна було б обрушитися з критикою. Потім необхідно розвинути всобі бачення ідеалізованих шляхів вирішення цієї проблеми. У бачення повиннобути включено щось нове, раніше ні ким не пропонується і щодоякого здається, що воно може негайно просунути вирішення проблеми.

Наступний крок пов'язаний зі здатністю лідера передати значення свогобачення за допомогою міжособистісної комунікації «публікації, мова, жести,пози і т.п. »послідовникам таким чином, щоб це справило на нихсильне враження і стимулювало до дій. Далі лідера для згуртуванняпослідовників навколо себе важливим є розвинути відносини довіри з ними, виявляючитакі якості, як знання справи, уміння досягати успіху, прийняття на себеризику і здійснення неординарних дій чи вчинків. На заключномуетапі лідер зобов'язаний продемонструвати здатність до реалізації свогобачення через делегування повноважень послідовникам. Це можливозробити, ставлячи послідовникам напружені та значущі завдання, залучаючи їх доучасті в управлінні, послаблюючи бюрократичні пута, винагороджуючи їх зарезультати відповідним чином.

Дослідження практики ділових організацій показало, що у звичайнійситуації харизматичне лідерство не завжди потрібно для досягнення вбізнесі високих результатів. Найчастіше воно підходить до тих випадків, колипослідовники сильно ідеологізується свої бажання та шляхи їх виконання. Цебагато в чому пояснює більш часте наявність харизми у лідерів, що виявляютьсебе в політиці, релігії, військових діях. Для бізнесу важливістьхаризматичного лідерства зростає в міру необхідності проведення ворганізації радикальних змін у зв'язку з критичністю ситуації. Однак уцих обставин виникає інша концепція лідерства: концепція лідера
- Перетворювача або лідера реформатора

3. КОНЦЕПЦІЯ Перетворює ЛІДЕРСТВА

Поняття перетворює або реформаторського лідерства має багато спільногоз харизматичним лідерством, але трактується істотно. Лідер-реформатормотивує послідовників шляхом підвищення рівня їх свідомості всприйняття важливості та цінності поставленої мети, надання їмможливості поєднати свої особисті інтереси із загальною метою, створенняатмосфери довіри та переконання послідовників у необхідностісаморозвитку. Лідер-реформатор - це перетворювач, а не рятівник, вінвиявляє творчість, а не кудеснічество, за ним стоять реа?? ії, а не міфи,він веде послідовників від результату до результату, а не від обіцянки дообіцянки, орієнтує людей на працю, а не на дивіденди, його мета незмінити світ, а змінитися у світі через розвитку.

Модель перетворює або реформаторського лідерства припускаєнаявність у лідера і послідовників певної поведінки, придатного, задумку розробників моделі, для творчого вирішення проблеми в кризовійситуації.

Модель має ряд відмінних моментів. По-перше, визнаєтьсянеобхідним для лідера впливати на послідовників через залучення їх доучасті в управлінні, бути самому частиною групи організації, а не «стоятинад нею », з ентузіазмом підтримувати спільні зусилля. Від послідовниківпотрібно не сліпе слідування за лідером, а критична оцінканаданих можливостей і свідомий підхід до своїх дій,зменшення вплив емоцій і збільшення значимості раціональності вповедінці. По-друге, оскільки атмосфера довіри розвиває сильнувзаємозалежність між лідером і послідовниками, то виникає серйознанебезпека того, що керівник оточить себе угодовцями, або жнавпаки, керівник піде на поводу у підлеглих. Ці два традиційніпідходу не придатні для лідера-перетворювача.

3. «ОСНОВИ ЕФЕКТИВНОГО ЛІДЕРСТВА»

Подальше вивчення процесу ефективного лідерства призвело до створеннясистемної моделі. Вона значною мірою ввібрала в себе в ідеїрозглянуті вище й істотно розширила погляд на лідерство. Наприкінці
1995 р в США на підставі проведених досліджень, широких опитуваньпрактиків, вчених розробила модель лідерства (Лобанов В., 1996).

Модель «Основи ефективного лідерства» розроблялася в рамках єдиноїдержавної програми протягом п'яти років спеціальною комісією підкерівництвом віце-президента Горна. Перед програмою ставилися наступнізавдання:створення гнучкої і надійної системи найму;перетворення кваліфікаційної системи;поліпшення системи виконання рішень;вдосконалення системи навчання та розвитку службовців;забезпечення рівних можливостей для всіх працюючих співробітників;скорочення паперових потоків;формування партнерських відносин між службовцями і керівниками.

Після завершення робіт на основі моделі в США проводиться навчанняперсоналу, формуються плани особистого розвитку співробітників.

Розроблена модель лідерства є ієрархічної, орієнтована настратегічний, оперативний і тактичний рівні керівництва. Крім того,вона є ступінчастою, дозволяє послідовно розвивати іудосконалювати якості персоналу (таблиця 3). Наведене тутвизначення кожного з якостей, розкриває його основний зміст.

Модель «Основи ефективного лідерства»