Лідерство

ЗМІСТ.

1. Введення. стор 3
2. Підхід з позиції особистих якостей. стор. 3-4
3. Поведінковий підхід до лідерства. стор. 4-5
4. Ситуаційний підхід. стор 5
5. Автократное і демократичне керівництво. стор 5-6
6. Дослідження Левіна. стор 7
7. Керівництво, зосереджене на роботі і на людині. стор 7-8
8. Чотири системи Лайкерта. стор 8-9
9. Класифікація стилів лідерства. стор 9-10
10. Ситуаційний підхід до ефективного лідерства. стор 10-18
11. Висновок. стор 18-19
12. Список літератури. стор 19

Введення.

Людські відносини багато в чому суть не що інше, як проявдоброї волі і здорового глузду на практиці. У чималому ступені успіхпідприємця в області людських відносин залежить від таких речей,як зробити приємним робоче місце в універсамі або привабливою роботуна заводі. Підприємці часто ігнорують ці прості речі, особливотоді, коли їхня справа ще тільки розширюється. На початковій стадіїпідприємництва вони, як правило, змушені піклуватися лише про самихсобі, і може бути, про своє нечисленної персонал. Тверде свідомістьєдине цілі пов'язує воєдино власника підприємства і персонал. Але в мірутого, як з'являються нові співробітники, цей зв'язок поступово слабшає,якщо сам підприємець не приділяє належної уваги так званимилюдських проблем.

В даний час багато підприємств стали настільки громіздкими, щопрацівники втрачають можливість людського контакту зі своїмироботодавцями. У деяких галузях обробної промисловості високаступінь автоматизації приводить до того, що працівники позбавлені, наприклад,почуття задоволення і причетності до виробу, у виготовлення якоговклали свою працю. Багато працівників навіть не мають жодного уявлення проте, для якої мети покупець використовує їх виріб. Роботоподобнийхарактер значної частки їх праці не дає зародитися у них почуттявласної гідності. Говорячи словами великого російського письменника Федора
Достоєвського, «якщо б треба було звести людини до повногонікчеми, для цього було б досить доручити йому, виконуватиабсолютно непотрібну роботу ».

Друк марності лежить на багатьох видах праці, що виконується назаводах, в універмагах і конторах. Багато працівників відчувають себе так, якніби вони знаходяться в повному підпорядкуванні в гігантських, безликих машин,позбавляють їх почуття власної гідності та індивідуальності. Унаслідоктакої деградації людського духу і зародилася наука людськихвідносин, яка повинна шукати способи відродження у працівників почуттявласної корисності і сприяти, таким чином, підвищеннюпродуктивності їхньої праці. Один з принципів людських відносинговорить, що «життя людини можна зробити більш приємною, якщо його роботабуде більш осмисленої ».

Підхід з позиції особистих якостей.

Керівництво, лідерство стало об'єктом дослідження, коли на початкудвадцятого століття вперше почали вивчати управління. Однак тільки вперіод між 1930 і 1950 р. було вперше почали вивчати лідерствоу великих масштабах і на систематичній основі. Ці ранні дослідженняз метою виявлення властивостей або особистісних характеристикефективних керівників. Згідно з позиції особистих якостей, такожпевним набором загальних для всіх особистих якостей. Розвиваючи цю думку,можна стверджувати, що, якщо б ці якості могли бути виявлені, люди моглиб навчитися їх виховувати в собі і тим самим ставати ефективнимикерівниками. Деякі з цих вивчених рис - це рівень інтелекту ізнання, вражаюча зовнішність, чесність, здоровий глузд, ініціативність,соціальний і економічний висока ступінь впевненості всебе.

У 40-х роках вчені почали вивчать зібрані факти про співвідношення особистихякостей і лідерства. На жаль, незважаючи на сотні проведенихдосліджень, вони не прийшли до єдиної думки про набір якостей, якінеодмінно відрізняють великого лідера. У 1948 році Стогдиллом зробивкомплексний огляд досліджень в області лідерства, де зазначав, щовивчення особистих якостей продовжує давати суперечливі результати. Вінвиявив, що лідери, як правило, відрізнялися інтелектом, прагненням дознань, надійністю, відповідальністю, активністю, соціальною участю ісоціально - економічним статусом. Однак Стогдиллом також відзначав, що врізних ситуаціях ефективні керівники виявляли різні особистіякості. Потім він зробив висновок, з яким погодилися б сьогоднішнівчені - біхевіористи: «Людина не стає керівником тількизавдяки тому, що він володіє деяким набором особистих властивостей ".

Висновок, що не існує такого набору особистих якостей, якийприсутня у всіх ефективних керівників, часто наводять якдокази того, що ефективність керівництва має ситуаційнийхарактер. Однак сам Стогдиллом вважає, що його точка зору недостатньовідтіняє особистісну поведінку інших людей. Він стверджує, що є вагомідокази на користь того, що в різних ситуаціях потрібно різніздатності та якості. Хоча він і не закликає повернутися до підходу докерівництва з позицій особистих якостей, Стогдиллом висновок, що «структураособистих якостей керівника повинна співвідноситися з особистими якостями,діяльністю та завданнями його підлеглих ».

Поведінковий підхід до лідерства.

Важливий вклад поведінкового підходу в теорію лідерства полягає вте, що він допоміг провести аналіз і скласти класифікацію стилівкерівництва, тобто того, як керівник веде себе зі своїми підлеглими.
Стиль керівництва в контексті управління - це звична манера поведінкикерівника по відношенню до підлеглих, щоб надати на них вплив іспонукати їх до досягнення цілей організації. Ступінь, до якої керуючийделегує свої повноваження, типи влади, використовувані ним, і його або їїтурбота, перш за все про людські відносини або, перш за все провиконання задачі - все відображає стиль керівництва, що характеризує даногокерівника. За традиційною системою класифікації стиль може бутиавтократичным (це одна крайність) та ліберальним (інша крайність) абоце буде стиль, зосереджений на роботі, і стиль, зосереджений налюдині. Рис. 1 ілюструє автократичній-ліберальний континуум.

Рис. 1 автократичній-ліберальний континуум стилів керівництва.

Ситуаційний підхід.

Ні підхід з позицій особистих якостей, ні поведінковий підхід не змогливиявити логічне співвідношення між особистими якостями або поведінкоюкерівника, з одного боку, і ефективністю - з іншого. Це неозначає, що особисті якості і поведінка не мають значення длякерівництва. Навпаки, вони є суттєвими компонентами успіху.
Однак більш пізні дослідження показали, що в ефективностікерівника вирішальну роль можуть зіграти додаткові фактори. Ціситуаційні фактори включають потреби і особисті якості підлеглих,характер завдання, вимоги і впливи середовища, а також наявну вкерівника інформацію. Тому сучасна теорія лідерства звернулася доситуаційного підходу. Сучасні вчені намагаються визначити, які стиліповедінки й особисті якості найбільше відповідають визначенимситуацій. Результати їхніх досліджень вказують, що аналогічно тому, якрізні ситуації вимагають різних організаційних структур, так повиннівибиратися і різні способи керівництва - залежно від характеруконкретної ситуації. Це означає, що керівник - лідер повинен вмітивести себе по-різному в різних ситуаціях.

Однак, щоб зрозуміти, чому необхідний ситуаційний підхід до лідерства,спочатку потрібно закласти якийсь фундамент. Почнемо з поведінкового підходу докерівництву, який зосереджує свою увагу на понятті стилюкерівництва.

Автократное і демократичне керівництво.

Автократний лідер в управлінні керівництвом авторитарний. Автократнийкерівник володіє достатньою владою, щоб нав'язувати свою волювиконавцям, і у випадку необхідності без вагань застосовує це.
Автократ навмисне апелює до потреб більш низького рівня своїхпідлеглих виходячи з пропозиції, що це той самий рівень, на якомувони оперують. Дуглас МакГрегор, відомий вчений в області лідерства,назвав передумови автократичного керівника по відношенню до працівниківтеорією «Х». Відповідно до теорії «Х»:
1. Люди з самого початку не люблять трудиться і при будь-якій можливості уникають роботи.
2. У людей немає честолюбства, і вони намагаються позбавитися від відповідальності, віддаючи перевагу, щоб ними керували.
3. Більше всього люди хочуть захищеності.
4. Щоб змусити людей працювати, необхідно використовувати примус, контроль і загрозу покарання.

На основі таких вихідних припущень автократ звичайно якомога більшецентралізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не даєїм свободи в прийнятті рішень. Автократ також щільно керує всією роботоюв межах його компетенції і, щоб забезпечити виконання роботи, можечинити психологічний тиск, як правило, погрожувати. Коли автократуникає негативного примушення, а замість цього використовує винагороду,він чи вона отримує назву прихильного автократа. Він проявляєактивну турботу про настрій і благополуччя підлеглих. Він або вона можутьнавіть піти на те, щоб дозволяти або заохочувати їхню участь в плануваннізавдань. Але він чи вона зберігають за собою фактичну владу приймати івиконувати рішення.

Подання демократичного керівника про робітників відрізняються відуявлень автократичного керівника. МакГрегор назвав їх теорією «У»:
1. Праця - процес природний. Якщо умови сприятливі, люди не тільки візьмуть на себе відповідальність, вони будуть прагнути до неї.
2. Якщо люди залучені до організаційних цілей, вони будуть використовувати самоврядування і самоконтроль.
3. Залучення є функцією винагороди, зв'язаного з досягненням мети.
4. Здатність до творчого рішення проблем зустрічається часто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частково.

Завдяки цим припущенням демократичний керівник віддає перевагумеханізми впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня:Потреби в приналежності, високої мети, автономії і самовираження.
Демократичний керівник уникає нав'язувати свою волю підлеглим.

Організації, де домінує демократичний стиль, характеризуютьсявисоким ступенем децентралізації повноважень. Підлеглі беруть активнуучасть у прийнятті рішень і користуються широкою свободою у виконаннізавдань. Досить часто, пояснивши цілі організації, керівник дозволяєпідлеглим визначити свої власні цілі у відповідності з тими, яківін сформулював.

Оскільки демократичний лідер припускає, що люди мотивованіпотребами більш високого рівня - в соціальній взаємодії, успіхахі самовираження, - він чи вона намагаються зробити обов'язки підлеглихбільш привабливими. У певному сенсі він чи вона намагаються створитиситуацію, в якій люди певною мірою самі мотивують себе, томущо їх робота за природою своєю сама є винагородою. Він або вонанамагаються навчити підлеглих вникати в проблеми організації, видавати їмадекватну інформацію і показувати, як шукати і оцінювати альтернативнірішення.

Дослідження Левіна.

Можливо, саме раннє дослідження ефективності стилів лідерства булопроведено Курт Левін і його колегами. Це дослідження було проведенораніше, ніж МакГрегор описав керівників у світлі своїх теорій «Х» та «У».
Об'єктом вивчення Левіна були 10-річні хлопчики. Ці хлопчики булирозділені на кілька груп і розподілені по різним клубам; на чолікожного стояв дорослий, який сповідував Автократичний, демократичний іліберальний стилі керівництва. Підлеглим дається майже повна свобода увизначенні своїх цілей і контролем за своєю роботою. Авторитарнекерівництво характеризується високим ступенем одноосібної владикерівника: керівник визначає всі стратегії групи; ніякихповноважень групі не делегується. Демократичне керівництвохарактеризується поділом влади й участю трудящих в управлінні;відповідальність не концентрується, а розподіляється. Ліберальнекерівництво характеризується ліберальним участю керівника; група маєповну свободу приймати власні рішення.

У своєму знаменитому дослідженні Левін виявив, що авторитарнекерівництво домагалося виконання великого обсягу роботи, ніждемократичне. Однак на іншій чаші ваг були низька мотивація, меншаоригінальність, менше дружелюбність в групах, відсутність груповогомислення, велика агресивність, що проявляється як до керівника, так і доіншим членам групи, велика переважна тривога і одночасно більшезалежне і покірне поведінку. При ліберальному керівництві, обсяг роботизменшується, якість роботи знижується, з'являється більше гри і в опитуванняхвиражаються перевагу демократичному керівнику.

Пізніші дослідження не повністю підтвердили висновки про те, щоавтократичній керівництво забезпечувало більш високу продуктивність, алебільш низький ступінь задоволеності, ніж демократична. Тим не менше,дослідження Левіна дало основу для пошуків іншими вченими біхевіорістскойшколи стилю поведінки, який може привести до високої продуктивностіпраці і високого ступеня задоволеності.

Керівництво, зосереджене на роботі і на людині.

Класифікувати стилі керівництва можна шляхом порівняння автономного ідемократичного континуумом. Ренсіс Лайкерт і його колеги в Мічиганськомууніверситеті розробили альтернативну систему, порівнюючи групи з високоюпродуктивністю праці і групи з низькою продуктивністю в різнихорганізаціях. Вони вважали, що різницю в продуктивності може пояснитистиль лідерства. Аналогічно континууму по теоріям «Х» та «У» МакГрегоракерівники груп з високою і низькою продуктивністюкласифікувалися по континууму, що знаходиться в межах від однієїкрайности - зосереджені на роботі до іншої - зосереджені налюдині. Цей континуум представлений на рис.2.

Керівник, зосереджений на роботу, також відомий яккерівник, орієнтований на завдання, перш за все, піклується пропроектуванні завдання і розробки системи винагород для підвищенняпродуктивності праці. Класифікаційними прикладом керівника,зосередженого на роботі, служить Ф. У. Тейлор. Він будував задачу потехнічним принципам ефективності і винагороджував робітників, якіперевиконували квоту, ретельно розраховану на основі вимірюванняпотенційного випуску продукції.

На противагу цьому найпершою турботою керівника,зосередженого на людині, є люди. Він зосередив увагу напідвищення продуктивності праці шляхом здійснення людських відносин.
Керівник, зосереджений на людині, робить наголос на взаємодопомозі,дозволяє працівникам максимально брати участь у прийнятті рішень, уникаєдріб'язкової опіки і встановлює для підрозділу високий рівеньпродуктивності праці.

На підставі своїх досліджень Лайкерт зробив висновок, що стилькерівництва незмінно буде орієнтованим або на роботу, або налюдини. Результати показали, що стиль керівництва, зосереджений налюдини, майже у всіх випадках сприяв підвищенню продуктивностіпраці.

Чотири системи Лайкерта.

Як продовження своїх досліджень Лайкерт запропонував чотири базовісистеми стилю лідерства. Вони представлені на рис.3.

Лайкерт описує керівників, що відносяться до системи 1, якексплуататорському - авторитарних. Ці керівники мають характеристикиавтократа. Система 2 називається прихильно-авторитарної. Ці керівникиможуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяютьпідлеглим, хоча й обмежено, брати участь у прийнятті рішень. Мотиваціястворюється винагородою і в деяких випадках покаранням. У цілому всистемі 2 керуєїли відповідають типу прихильного автократа.
Керівники системи 3, званої консультативної, виявляють значне,але не повну довіру до підлеглих. Є двостороннє спілкування ідеяка ступінь довіри між керівниками і підлеглими. Важливірішення приймаються нагорі, але багато конкретні рішення приймаютьсяпідлеглими.

Система 4. Має на увазі групові рішення та участь працівників уприйнятті рішень. На думку Лайкерта, вона сама дієва. Цікерівники повністю довіряють підлеглим. Взаємини міжкерівником і підлеглими дружні і взаємно довірчі. Прийняттярішень у вищій мірі децентралізовано. Спілкування двостороннє інетрадиційне. Лідери системи 4 відповідають керівникам, що заохочуютьучасть трудящих в управлінні (теорія «У»). Крім того, вони орієнтованіна людину в протилежність керівникам системи 1, орієнтованим нароботу.

Узагальнюючи результати досліджень поведінкового підходу до лідерства,можна сказати, що не існує одного "оптимального" стилю керівництва.
Ефективність стилю залежить від характеру конкретної ситуації, і колиситуація змінюється, має змінюватися і стиль. Тому сучасна теоріялідерства звернулася до ситуаційного підходу.

Класифікація стилів лідерства.

Класифікація стилів лідерства, розроблена в університеті штату
Огайо. Висновки Лайкерта і роботи МакГрегора дали потужний імпульсвикористання стилю керівництва, побудованого на участі працівників уприйнятті рішень. Однак багато керуючі - практики були розчарованарезультатами переходу до стилю керівництва, орієнтованого на людину.
Починаючи з 1945 року, група вчених, яка працювала під егідою Бюро здослідженням у галузі бізнесу в Університеті штату Огайо, проводилакомплексне дослідження у сфері керівництва і знайшла одну причину цьогорозчарування. Вони виявили серйозну помилку в концепції поділукерівників на тих, хто зосереджені чи лише на роботі, або тільки налюдині. Вони виявили, що хоча Автократичний керівник не можеодночасно бути демократичним, але, тим не менше, приділяв багато увагироботи як такий, він може проявляти велику турботу і про людськівідносинах. Це стало їх головною знахідкою: люди можуть вести себе так, щоце буде одночасно орієнтацією і на роботу, і на людину. Група в
Університеті Огайо розробила систему, відповідно до якої поведінкакерівника класифікувалося за двома параметрами: структурі й увазі допідлеглим. Відповідно до цієї точки зору, керівники можуть надавативплив на людей своєю поведінкою, яка розрізняється по цим двомкритеріям. Структура має на увазі таку поведінку, коли керівникпланує і організує діяльність групи і свої взаємини з нею.
Увага до підлеглих має на увазі поведінку, яка впливає на людей,апелюючи до потреб більш високого рівня, будуючи взаємини наоснові довіри, поваги, тепла і контакту між керівником іпідлеглими. Дуже важливо відзначити, що повага - це не зовнішнійпрояв типу «поплескування по спині». Кілька найпоширенішихтипів поведінки, які мають на увазі увагу до підлеглих, приведені натабл.1.
| Поведінка керівника, класифіковане по структурі і увазі до |
| підлеглим. |
| Структура. | Увага до підлеглих. |
| Розподіляє виробничі ролі | Бере участь в двосторонньому спілкуванні. |
| між підлеглими. | Допускає участь підлеглих у |
| Розписують завдання і пояснює | прийнятті рішень. |
| вимоги до їх виконання. | Спілкується в схвальної і не |
| Планує і складає графіки робіт. | Загрозливою манері. |
| | Дає можливість людям задовольнити |
| Розробляє підходи до виконання | свої потреби, пов'язані з |
| робіт. | роботою. |
| Передає своє занепокоєння про | |
| виконанні завдання. | |

Було виявлено, що люди можуть вести себе з різним ступенем уваги допідлеглим і структурування проблем; чотири можливі комбінації цихелементів у посібнику представлені на рис. № 4. Незважаючи на те, щонайвища продуктивність асоціювалася з керівником, якийволодіє і тим і іншим стилем поведінки, пізніші дослідженняпоказали, що ця класифікація застосовна не до всіх ситуацій.

Комбінації розмірностей стилів керівництва за класифікацією
Університету Огайо.

Ситуаційний підхід до ефективного лідерства.

Були розроблені 4 ситуаційні моделі, розглянемо їх.

Ситуаційна модель керівництва Фидлера: Модель Фидлера стала важливимвнеском у подальший розвиток теорії, так як вона зосереджена увагоюна ситуації і виявила три фактори, що впливають на поведінку керівника.
Цими факторами є:

Відносини між керівниками та членами колективу мають на увазілояльність, який проявляють підлеглими, їх довіру до свого керівника іпривабливість особистості керівника для виконавців.

Структура завдання на увазі звичність завдання, чіткість їїформулювання та структуризації, а не розпливчастість і безструктурної.

Посадові повноваження - це обсяг законної влади, пов'язаної зпосадою керівника, яка дозволяє йому використовувати винагороду,а також рівень підтримки, який надає керівнику формальнаорганізація. Фідлер вважає, що, хоча кожній ситуації і відповідає свійстиль керівництва, стиль того чи іншого керівника залишається в ціломупостійним. Оскільки Фідлер виходить з припущення, що людина не можепристосувати свій стиль керівництва до ситуації, він пропонує поміщатикерівника у такі ситуації, які найкраще підходять достабільному стилю керівництва. Це забезпечить належний баланс міжвимогами, висунутими ситуацією, і особистими якостями керівника, аце веде до високої продуктивності та задоволеності.

Розглянемо 2 потенційні ситуації. Перша є найбільшсприятливою для керівника. У неї завдання добре структурована,посадові повноваження великі, а відносини між керівником іпідлеглими також хороші, що створює максимальну можливість длянадання впливу. На противагу цьому 2 ситуація найменшсприятлива, тому що посадові повноваження невеликі, відносини зпідлеглими погані і завдання не структурована. Цікаво, що результатиФидлера досліджень показують, що найефективнішим стилем керівництва вобох цих крайніх випадках буде орієнтація на завдання. Цю уявнунепослідовність можна пояснити за допомогою ложки. Потенційніпереваги орієнтованого на завдання стилю керівництва - це швидкістьдії і прийняття рішень, єдність мети і строгий контроль за роботоюпідлеглих, то для успішності виробництва Автократичний стиль спочаткує ефективним інструментом досягнення цілей організації за умови,що виконавці охоче співпрацюють з керівником. У цій ситуації самимпідходящим буде стиль керівництва, орієнтований на завдання, тому щовідносини між керівником і підлеглими вже гарні. Томукерівникові не потрібно витрачати багато часу на підтримку цих відносин.
Крім того, оскільки керівник має значну владу, а завданнямає рутинний характер, підлеглі слухають вказівками керівника імайже не потребують допомоги. Тому роль керівника в цій ситуаціїполягає в тому, щоб говорити, що потрібно зробити.

У другій ситуації влада керівника настільки мала, що виконавцімайже напевно будуть чинити опір всякому впливу, як тількипредставиться можливість. Тут самим ефективним виявиться авторитарнийстиль, тому що він максімалізірует прямий контроль керівника, щоабсолютно необхідно для правильного спрямування зусиль підлеглих.

Стиль керівництва, орієнтований на людські відносини, швидше заза все, розширить можливості керівника впливати. Проявтурботи про благополуччя підлеглих на ділі поліпшило б відносини міжкерівником і підлеглими. За умови, що підлеглі мотивованіпотребами більш високого рівня, використання такого стилю керівництваможе дати можливість керівнику стимулювати особисту зацікавленістьвиконавців у конкретній роботі. Це було б ідеально, тому щосамоврядна робоча сила необхідність у щільному, строгому нагляді і дотого ж мінімізує ризик втрати контролю.

Як і всі інші моделі, модель Фидлера не позбавлена недоліків і неотримає повної підтримки з боку інших теоретиків. Визначивши, щоорієнтований на завдання стиль керівництва буде найбільшевідповідати в найбільш або найменш сприятливих ситуаціях і щоорієнтований на людину стиль найкраще виявить себе в помірносприятливих ситуаціях, Фідлер заклав основу для майбутнього ситуаційногопідходу до управління.

На думку одного з авторів, «ситуаційний підхід Фидлера - прекраснезасіб підкреслити важливість взаємодії керівника, виконавців іситуації. Його підхід застерігає проти спрощеного думки, щоіснує якийсь один, оптимальний стиль керівництва, незалежний відобставин. Більш того, дані, отримані завдяки численнимдослідженням, говорять про те, що ситуаційний підхід може матипрактичне значення для відбору, наймання і розміщення керівника.
Цілком очевидно, що ситуаційний підхід уже вніс і продовжує вноситиістотний внесок у розумінні концепції лідерства ».

Підхід« шлях - мета »Мітчела і Хауса. Ще одна ситуативна модельлідерства, багато в чому аналогічна моделі Фидлера і має багато спільного зтеорією очікування, що стосується мотивації, була розроблена Теренсом
Мітчелом і Робертом Хаусом. Термін «шлях - мета» відноситься до таких понятьтеорії експектацій (очікувань), що зусилля - продуктивність,продуктивність - результати (винагорода) і відчувається цінністьвинагороди в очах підлеглого. По суті підхід «шлях-мета»намагається дати пояснення тому впливу, який виробляє поведінкакерівника на мотивацію, задоволеність і продуктивність праціпідлеглим. Відповідно до цього підходу керівник може спонукати допідлеглих досягнення цілей організацій, вплив на шляху до досягненняцих цілей.

Нижче наведені деякі прийоми, за допомогою яких керівник можевплинути на шляху або засобу досягнення цілей:
1. Роз'яснення того, що від нього вимагається.
2. Надання підтримки, наставництва та усунення сковували перешкод.
3. Забезпечення підтримки, введення наставництва.
4. Створення у підлеглих таких потреб, що знаходяться в компетенції керівника, які може задовольнити.
5. Задоволення потреб підлеглих, коли мета досягнута.

По початку Хаус своєї моделі розглядав два стилі керівництва:
1. Стиль підтримки аналогічно стилю, орієнтованого на людину або людські відносини.

Цей стиль ми зустрічаємо у дружнього і простого в обігукерівника, який турбується про стан справ, благополуччя та потребипідлеглих.
2. Інструментальний стиль аналогічно стилю, орієнтованого на роботу або завдання.

Цей стиль керівництва виявляється в тому, що підлеглим повідомляють, щовід них хочуть, дають їм конкретні вказівки, що і як потрібно робити, тимсамим, роблячи роль керівника групи зрозумілою всім.

Пізніше професор Хаус включив ще два стилі:
. Стиль, що заохочують участь, характеризується тим, що керівник ділиться наявною у нього інформацією з своїми підлеглими і використовує їх ідеї та пропозиції для прийняття рішень групою.
. Стиль, орієнтований на досягнення, характеризується постановкою перед підлеглими досить напруженою мети, очікуванням, що вони будуть працювати в повну міру своїх можливостей.

Ситуаційні фактори. Стиль керівництва, найбільш відповіднийситуації і улюблений між підлеглими, залежить від двох ситуаційнихчинників: особистих якостей підлеглих, а також вимог і впливів збоку зовнішнього середовища. Коли у підлеглих спостерігається велика потребав самоповагу і приладдя, стиль підтримки буде самим відповідним.
Однак якщо у підлеглих існує велика потреба в автономії ісамовираженні, вони, найімовірніше, віддадуть перевагу інструментальний стиль.

Інший особистісної характеристикою. Що впливає на вибір відповідногостилю керівництва, є переконання підлеглих, що він або наздатні впливати на зовнішнє середовище. Вчені-біхевіористи називають цюхарактеристику пунктом контролю. У своїй основі пункт контролю відноситься доступеня впевненості керівника в тому, що його або її дії впливають нате, що з ними відбувається. Індивіди, які вірять в те, що вони в самомусправі впливають на оточення, вважають за краще стилі керівництва, що має на увазіучасть підлеглих у прийнятті рішень. Ті, хто вважає, що вони слабовпливають на що відбуваються навколо них події, що цими подіямирозпоряджається доля, або фортуна, вважають за краще авторитарний чиінструментальний стиль.

Стиль керівництва, орієнтований на досягнення, вважається більшвідповідним таких ситуацій, де підлеглі прагнуть до високогорівнем вироблення і впевнені в тому, що здатні досягти такого рівня.
Стиль, орієнтований на участь підлеглих у прийнятті рішень, більшвідповідає ситуацій, коли підлеглі прагнуть брати участь у процесіуправління.

Як з моделі Фидлера, потрібні додаткові дослідження дляобгрунтування підходу «шлях-мета». Дослідники цих напрямів зазвичайприходять до висновку, що результати обнадійливі. Однак «теорія не єостаточною відповіддю на питання про ефективність лідерства. Цей феноменуправління настільки важливий і складний, що навряд чи можна очікувати у найближчі рокиочікувати появи універсального підходу до лідерства, якщо такий взагаліможливий ».

Теорія життєвого циклу.

Поль Херсі і Кен Бланш розробили ситуаційну теорію лідерства,яку вони назвали теорією життєвого циклу, відповідно до якоїефективні стилі лідерства залежать від "зрілості" виконавців. Зрілістьокремих осіб і груп має на увазі здатність нести відповідальність засвою поведінку, бажання досягти поставленої мети, а також утворення ідосвід щодо конкретного завдання, яке необхідно виконати.

Залежно від виконуваного завдання окремі особи і групи виявляютьрізний рівень «зрілості». Керівник визначає цю зрілість,оцінюючи прагнення до досягнення, здатність нести відповідальність заповедінку, а також рівень освіти і досвід попередньої роботи наддорученими завданнями. На підставі цієї суб'єктивної оцінки керівник івизначає порівняльну зрілість конкретної особи чи групи.

Є чотири стилі лідерства, які відповідають конкретномурівнем зрілості виконавців: «давати вказівки», «продавати»,
«Брати участь», «делегувати». Перший стиль вимагає, щоб керівникпоєднував велику ступінь орієнтованості на задачу і малу - налюдські відносини. Цей стиль називається «давати вказівки»; він годитьсядля підлеглих з низьким рівнем зрілості. Тут цей стиль цілком доречнийтому, що підлеглі або не хочуть, або не здатні відповідати законкретне завдання і їм потрібні відповідні інструкції, керівництво ісуворий контроль.

Другий стиль - «продавати» - має на увазі, що стиль керівника врівною і у високому ступені орієнтований і на завдання, і на стосунки. У ційситуації підлеглі бажають прийняти відповідальність, але не можуть, тому щоволодіють середнім рівнем зрілості. Таким чином, керівник вибираєповедінка, орієнтована на завдання, щоб давати конкретні інструкціїпідлеглим щодо того, що і як треба робити. У той же часкерівник підтримує їх бажання і ентузіазм виконувати завдання під своювідповідальноость.

Третій стиль характеризується помірно високим ступенем зрілості. У ційситуації підлеглі можуть, але не хочуть відповідати за виконання завдання. Длякерівника, що поєднує низьку ступінь орієнтованості на завдання івисокий ступінь - на людські відносини, що найбільше підходить буде стиль,заснований на участі підлеглих у прийнятті рішень, тому щопідлеглі знають, що і як треба виконувати, і їм не потрібно конкретнихвказівок. Однак вони також повинні хотіти і усвідомлювати свою причетність довиконання даного завдання. Керівники можуть підвищити мотивацію іпричетність своїх підлеглих, надаючи їм можливість брати участь уприйнятті рішень, а також надаючи їм допомогу і не нав'язуючи ніякихвказівок По суті, керівник і підлеглі разом приймають рішення, іце сприяє їх більшої участі та причетності.

Четвертий стиль характеризується високим ступенем зрілості. У ційситуації підлеглі і можуть, і хочуть нести відповідальність, Тут більшевсього підходить стиль делегування, а поведінка керівника може поєднуватинизький ступінь орієнтованості на завдання і на людські відносини.
Цей стиль доречний в ситуаціях зі зрілими виконавцями, тому що підлеглізнають, що і як робити, і усвідомлюють високу ступінь своєї причетності дозавданню. У результаті керівник дозволяє підлеглим діяти самим:їм не потрібні ні підтримка, ні вказівки, тому що вони здатні робити все цесамі по відношенню один до одного.

Як і інші ситуаційні моделі, модель життєвого циклу Херсі і
Бланшара рекомендує гнучкий, адаптивний стиль керівництва. Але як і іншімоделі лідерства, вона не отримала загального визнання. Критика підкреслювалавідсутність послідовного методу вимірювання рівня зрілості; спрощенеподіл стилів на «давати вказівки», «продавати», «брати участь» і
«Делегувати» і неясність щодо того, чи зможуть керівники напрактиці вести себе з таким ступенем гнучкості, як вимагає модель.

Модель прийняття рішень керівником Врума - Йеттона

Ще однією ситуаційної моделлю керівництва стала модель, розроблена
Віктором Врумом і Філіпом Йеттона. Модель прийняття рішень керівником
Врума - Йеттона концентрує увагу на процес прийняття рішень.
Відповідно до точки зору авторів моделі, є п'ять стилів керівництва,які може використовувати залежно від того, в якійступеня підлеглим дозволяється брати участь у прийнятті рішень. Ці стилінаведено в табл. 2.

| А1. Ви самі вирішуєте проблему або приймаєте рішення, використовуючи наявну в |
| вас на даний момент інформацію. |
| А 2. Ви отримуєте необхідну інформацію від своїх підлеглих, і потім |
| самі вирішуєте проблему. Одержуючи інформацію, Ви можете сказати або не сказати |
| своїм підлеглим, в чому полягає проблема. Роль ваших підлеглих у |
| прийнятті рішень - надання необхідної інформації, а не пошук або |
| оцінка альтернативних рішень. |
| С1. Ви викладаєте проблему індивідуально тим підпорядкування