Лідерство в менеджменті

Зміст:

| Вступ | 3 |
| I. Сутність лідерства | 4 |
| II. Відмінність лідера від менеджера | 6 |
| III. Три основні підходи до вивчення проблеми у лідерстві | 6 |
| IV. Стилі керівництва | 33 |
| V. Організаційна структура управління на прикладі Закритого | |
| акціонерного товариства ЗАТ "Кубанькровля" (г.Краснодар). | |
| | 41 |
| Висновок | 48 |
| Список літератури | 50 |

Введення

Організації, що домагаються успіху, відрізняються від протилежних їмголовним чином тим, що мають більш динамічне та ефективне керівництво.
У сучасній російській мові під керівництвом, з точки зору власника,мається на увазі або індивід «керівник» чи група «керівнийсклад », або ж процес, тобто що володіє індивідуальними особливостямиспосіб управління організацією. Синонімами слів керівництво і керівникє слова лідерство і лідер.

Природа лідерства може бути краще зрозуміла, якщо його порівнювати зуправлінням. Бути менеджером і бути лідером в організації - це не одне ітеж. Менеджер в своєму впливі на роботу підлеглих і побудові відношенніз ними перш за все використовує і покладається на посадову основу владиджерела, її живлять. Лідерство ж, як специфічний тип відношенніуправління, базується більш на процесі соціального діяння, аточніше взаємодії в організації. Цей процес є набагатоскладним, який потребує високого рівня взаємозалежності їхніх учасників. Увідміну власне управління лідерство передбачає наявність в організаціїпослідовників, а не підлеглих. Відповідно відносини "начальник --підлеглий ", притаманні традиційному погляду на управління, заміняютьсявідносинами «лідер - послідовник». У моїй роботі я виклавосновні концепції лідерства і показав унікальність і значимість роботименеджера, зробив спробу виділити ті моменти у взаєминах лідера іпослідовників, які роблять його успішним, а лідерство ефективним.

I. Сутність лідерства

Слово «лідер» багатозначне, перекладається з англійської мови на російськуяк: 1) Ведучий, керівник; 2) Корабель, який очолює групу, каравансуден; 3) Спортсмен або спортивна команда, що йдуть першими у змаганні;
4) їхав попереду велосипедиста мотоцикліст (гонка за лідером). Уменеджменті лідерство є ключовою ситуаційної змінної,визначається якостями керівника, і підлеглих, ситуацією.

Лідерство (англ. Leader) - управлінські взаємини міжкерівником і послідовниками, засновані на ефективному для даноїситуації поєднанні різних джерел влади і спрямовані на спонуканнялюдей до досягнення спільних цілей.

Виділяють формальне і неформальне лідерство. У першому випадку впливна підлеглих виявляється з позицій займаної посади. Процес впливуна людей через особисті здібності, вміння та інші ресурси отримав назвунеформального лідерства.

Вважається, що ідеальним для лідерства є поєднання двох основвлади: особистісної та організаційної.

Вирішення проблем, що виникають перед групами людей при досягненні нимиспільної мети вирішувалося шляхом згуртування навколо одного лідера. Упідприємництво цей тип лідерства є основним. Це дозволяє зарахунок концентрації влади в одних руках вирішувати складні завдання виживання.
Проте, такий спосіб взаємодії в рамках організації має й слабкісторони:проведення організаційних змін залежить тільки від думки всього одноголюдини;досягнувши мети, лідер прагнути зберегти свою владу, що не завждивідповідає інтересам інших членів організації;догляд лідера різко знижує якість управління на невизначений час.

Загалом лідерство керівника визнається послідовниками тоді, коливін вже довів свою компетентність і цінність для окремих співробітників,груп та організації в цілому. Найбільш характерними рисами ефективноголідера є:бачення ситуації в цілому;здатність до комунікацій;довіра працівників;гнучкість при прийнятті рішень.

Таким чином слід зробити висновок, що лідер є домінуючимособою будь-якого суспільства, організованої групи, організації. Лідера відрізняютьнизку якостей, що характеризують цей тип людей.

II. Відмінність лідера від менеджера

Будь-яке підприємство, установа може розглядатися у двох планах: якформальна і неформальна організація. Відповідно двом циморганізаційним структурам правомірно говорити і про двох властивих їм типахвідносин людей: формальних і неформальних. Відносини першого типу --посадові, функціональні; відносини другого типу - психологічні,емоційні.

Так ось, керівництво, менеджмент - феномен, що має місце в системіформальних (або: як ще кажуть, офіційних) відносин, а лідерство --феномен, породжений системою неформальних (неофіційних) відносин [1].
Причому роль менеджера заздалегідь визначена «на табло» соціальної організації,обумовлений коло функцій реалізує її обличчя. Роль лідера виникає стихійно,у штатному розписі установи, підприємства її немає.

Керівник колективу призначається ззовні, вищим керівництвом,отримує відповідні владні повноваження, має право на застосуваннясанкцій (як позитивних, так і негативних). Лідер висувається з числаоточуючих його людей, по суті, рівних (або, принаймні, близьких)йому за статусом (службовим положенням), він як би «один з нас». Разом зтим лідер також може вдаватися до санкцій щодо когось ізпартнерів, але ці санкції носять неформальний характер (на кшталт тих, що вСвого часу виявив Е. Мейо в хоторнском експерименті), право на їхзастосування ніде офіційно не зафіксовано.

Тут слід звернути увагу ще й на такий цікавий момент. Якб людина не прагнув стати лідером (а це, що приховувати, мрія багатьох злюдей), він ніколи ним станете, якщо навколишні не сприймуть його як. А осьв керівництві справа йде зовсім інакше. Менеджер нерідко призначається насвою посаду незалежно від того, сприймають його підлеглі відповіднимцій ролі чи ні.

Коротше кажучи, керівництво, менеджмент є соціальний за своєюсуті феномен, а лідерство - психологічний. І в цьому - основнавідмінність між ними, хоча в той же час є й чимало спільного.

По-перше, і керівництво, і лідерство є засобом координації,організації відносин членів соціальної групи, засобом керування ними.
Тільки один з цих феноменів «працює», як уже говорилося, в системіформальних, офіційних відносин, а інший - в системі відносиннеформальних, неофіційних.

По-друге, обидва феномена реалізують процеси соціального впливу в групі
(колективі). Але в одному випадку (керівництво) цей вплив йде головнимчином по офіційних каналах, тоді як в іншому (лідерство) - занеофіційним.

По-третє, обом феноменам властивий момент відомої субординаціївідносин. Причому в керівництві він виступає досить виразно ізакріплений посадовими інструкціями, а у лідерстві його присутність набагатоменш помітно і вже заздалегідь ніяк не окреслено.

І зовсім не випадково тому, що нерідко лідерство здатне переходитив керівництво, а керівник стає лідером і т.д. Прикладів такогороду трансформацій у минуле та сьогодення велика кількість. У наш же часхороший керівник організації - це людина, яка одночасноє лідером і ефективно управляє своїми підлеглими.

Таким чином, необхідно ще раз сказати що відмінність поняття лідера відменеджера досить велика. Менеджер, як правило, завжди лідер. Лідер жене зобов'язаний бути менеджером. Лідерство зустрічається як у формальнихвідносинах, так і не в формальних ... чого не можна сказати про менеджмент.

III. Три основні підходи до вивчення проблеми у лідерстві

Лідерство (це здатність впливати на індивідуумів та групи людей,щоб спонукати їх працювати для досягнення цілей. Є безліч засобів,за допомогою яких можна впливати на інших і вести людей за собою.
Які засоби впливу та стилі поведінки показали себе найбільшефективними для направлення зусиль людей на досягнення цілей організації?

Підхід з позиції особистих якостей.

Згідно з позиції особистих якостей, кращі з керівників маютьпевним набором загальних для всіх особистих якостей. Розвиваючи цю думку,можна стверджувати, що якби ці якості могли бути виявлені, люди моглиб навчитися їх виховувати в собі і тим самим ставати ефективнимикерівниками. Деякі з цих вивчених рис (це рівень інтелектуі знання, вражаюча зовнішність, чесність, здоровий глузд, ініціативність,соціальний і економічний висока ступінь впевненості всебе.

Проте, вивчення особистих якостей продовжує давати суперечливірезультати. Лідери, як правило, відрізняються інтелектом, прагненням дознань, надійністю, відповідальністю, активністю, соціальною участю ісоціально-економічним статусом. Але в різних ситуаціях ефективнікерівники виявляли різні особисті якості. Вченими було зроблено висновок,що "людина не стає керівником лише завдяки тому, що вінволодіє деяким набором особистих властивостей ".

Поведінкові теорії лідерства

Важливий вклад поведінкового підходу в теорію лідерства полягає вте, що він допоміг провести аналіз і скласти класифікацію стилівкерівництва. СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА в контексті управління (це звичнаманера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб зробити наних вплив і спонукати їх до досягнення цілей організації. Ступінь, доякої управляючий делегує свої повноваження, типи влади, які використовуютьсяїм, і його турбота, перш за все, про людські відносини або, першза все, про виконання завдання (все відображає стиль керівництва,характеризує даного лідера.

Кожна організація представляє собою унікальну комбінаціюіндивідів, цілей і завдань. Кожен керуючий (це унікальна особистість,володіє рядом здібностей. Тому стилі керівництва не завжди можнавіднести до якоїсь конкретної категорії. За традиційною системоюкласифікації стиль може бути автократичным (це одна крайність) іліберальним (інша крайність) або це буде стиль, зосереджений нароботі, і стиль, зосереджений на людині. Іл. 1 ілюструєАвтократичний (ліберальний континуум.

Рис. 1

автократичній і демократичне керівництво.

Автократичний лідер в управлінні авторитарний. Автократичнийкерівник володіє достатньою владою, щоб нав'язувати свою волювиконавцям, і у разі необхідності без вагань застосовує це.
Автократ навмисне апелює до потреб більш низького рівня своїхпідлеглих, виходячи з припущення, що це той самий рівень, на якомувони оперують. Дуглас Мак Грегор, відомий вчений в області лідерства,назвав передумови автократичного керівника по відношенню до працівниківтеорією "Х". Відповідно до теорії "Х":

1. Люди з самого початку не люблять трудиться і при будь-якої можливостіуникають роботи.

2. У людей немає честолюбства, і вони намагаються позбутися відвідповідальності, віддаючи перевагу, щоб ними керували.

3. Більше всього люди хочуть захищеності.

4. Щоб змусити людей працювати, необхідно використовуватипримус, контроль і загрозу покарання.

На основі таких вихідних припущень, автократ звичайно якомогабільше централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже недає їм свободи в прийнятті рішень. Автократ також щільно керує всієюроботою в межах його компетенції і, щоб забезпечити виконання роботи,може чинити психологічний тиск, як правило, погрожувати.

Коли автократ уникає негативного примушення, а замість цьоговикористовує винагороду, він одержує назву прихильного автократа.
Хоча він продовжує залишатися авторитарним керівником, прихильнийавтократ виявляє активну турботу про настрій і благополуччя підлеглих.
Він може навіть піти на те, щоб дозволяти або заохочувати їхню участь уплануванні завдань. Але він зберігає за собою фактичну владу прийматиі виконувати рішення. І як би не був прихильний цей керівник, вінпростягає свій автократичний стиль далі, структуруючи завдання інав'язуючи дотримання величезної кількості правил, якіжорстко регламентують поведінку співробітника.

Подання демократичного керівника про робітників відрізняються відуявлень автократичного керівника. Мак Грегор назвав їх теорією "У"
:

1. Праця (процес природний. Якщо умови сприятливі, людине тільки візьмуть на себе відповідальність, вони будуть прагнути до неї.

2. Якщо люди залучені до організаційних цілей, вони будутьвикористовувати самоврядування і самоконтроль.

3. Залучення є функцією винагороди, зв'язаного здосягненням мети.

4. Здатність до творчого рішення проблем зустрічається часто,а інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частково.

Завдяки цим припущенням, демократичний керівник віддає перевагутакі механізми впливу, які апелюють до потреб більш високогорівня: Потреби в приналежності, високої мети, автономії ісамовираженні. Справжній демократичний керівник уникає нав'язуватисвою волю підлеглим.

Організації, де домінує демократичний стиль, характеризуються високимступенем децентралізації повноважень. Підлеглі беруть активну участьу прийнятті рішень і користуються широкою свободою в виконанні завдань.
Досить часто, пояснивши цілі організації, керівник дозволяєпідлеглим визначити свої власні цілі у відповідності з тими, яківін сформулював. Замість того, щоб здійснювати жорсткий контроль запідлеглими в процесі їхньої роботи, низовий керівник звичайно чекає, колиробота буде виконана до кінця, щоб провести її оцінку. Керівникдіє як сполучна ланка, забезпечуючи відповідність цілейвиробничої групи цілям організації в цілому і піклуючись про те, щобгрупа одержувала необхідні їй ресурси.

Оскільки демократичний лідер припускає, що люди мотивованіпотребами більш високого рівня (в соціальній взаємодії, успіхахі самовираження, (він намагається зробити обов'язки підлеглих більшпривабливими. У певному сенсі він намагається створити ситуацію, вякій люди певною мірою самі мотивують себе, тому що їхробота, по природі своєї, сама є винагородою. Він такожсприяє тому, щоб підлеглі розуміли, що їм належить вирішуватибільшу частину проблем, не шукаючи схвалення або допомоги. Але керівниквкладає багато зусиль в створення атмосфери відкритості і довіри з тим,що якщо підлеглим і знадобиться допомога, вони, не соромлячись, могли бзвернутися до керівника. Щоб досягти цього, керівник організовуєдвостороннє спілкування і грає спрямовуючу роль.

Дослідження Левіна.

Можливо, саме раннє дослідження ефективності стилів лідерства булопроведено Куртом Льовіним і його колегами. У своєму знаменитому дослідженні
Левін виявив, що авторитарне керівництво домагалося виконаннябільшого обсягу роботи, ніж демократична. Однак на іншій чаші вагбули низька мотивація, менша оригінальність, менше дружелюбність вгрупах, відсутність групового мислення, велика агресивність,проявляється як до керівника, так і до інших членів групи, великапереважна тривога і одночасно (більше залежне і покірне поведінку.
У порівнянні з демократичним керівництвом, при ліберальному обсяг роботизменшується, якість роботи знижується, з'являється більше гри, і в опитуванняхвиражається перевагу демократичному керівнику.

Пізніші дослідження не повністю підтвердили висновки про те, щоавтократичній керівництво забезпечувало більш високу продуктивність, алебільш низький ступінь задоволеності, ніж демократична. Тим не менше,дослідження Левіна дало основу для пошуків інших учених стилю поведінки,який може привести до високої продуктивності праці і високого ступенязадоволеності.

Керівництво, зосереджене на роботі і на людині.

Ренсіс Лайкерт і його колеги в Мічиганському університеті розробилиальтернативну систему, порівнюючи групи з високою продуктивністюпраці і групи з низькою продуктивністю в різноманітних організаціях. Вонивважали, що різницю в продуктивності може огоснить стиль лідерства.
Аналогічно континууму по теоріям "Х" та "Y" МакГрегора, керівники груп звисокою і низькою продуктивністю класифікувалися по континууму,що знаходиться в межах від однієї крайності (зосереджені на роботі
(теорія "Х"), до іншої (зосереджені на людині (теорія "Y"). Цейконтинуум представлений на Рис 2.

Рис. 2

КЕРІВНИК, зосередженні на роботі, також відомий яккерівник, орієнтований на завдання, перш за все, піклується пропроектування задачі і розробці системи винагород для підвищенняпродуктивності праці. Класичним прикладом керівника,зосередженого на роботі служить Фредерік У. Тейлор. Тейлор будував задачупо технічним принципам ефективності і винагороджував робітників, якіперевиконували квоту, ретельно розраховану на основі вимірюванняпотенційного випуску продукції.

На противагу цьому, найпершою турботою керівника,
Зосередженим на людині, є люди. Він зосереджує увагу напідвищення продуктивності праці шляхом вдосконалення людськихвідносин: робить наголос на взаємодопомозі, дозволяє працівникам максимальнобрати участь у прийнятті рішень, уникає дріб'язкової опіки і встановлює дляпідрозділу високий рівень продуктивності праці. Він активнорахується з потребами підлеглих, допомагає їм вирішувати проблеми і заохочує їхпрофесійне зростання.

На підставі своїх досліджень, Лайкерт зробив висновок, що стилькерівництва незмінно буде орієнтованим або на роботу, або налюдини. Чи не зустрілося жодного керівника, хто б виявляв обидві ціякості в значній мірі і одночасно. Результати також показали,що стиль керівництва, зосереджений на людині, майже в усіх випадкахсприяв підвищенню продуктивності праці.

Чотири системи Лайкерта.

Як продовження своїх досліджень, Лайкерт запропонував чотири базовихсистеми стилю лідерства. Рис. 3

Рис. 3

Лайкерт описує керівників, що відносяться до системи 1, якексплуататорському-авторитарних. Ці керівники мають характеристикиавтократа.

Система 2 називається прихильно-авторитарної. Ці керівники можутьпідтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяютьпідлеглим, хоча й обмежено, брати участь у прийнятті рішень. Мотиваціястворюється винагородою і в деяких випадках (наказаніем.

Керівники системи 3, званої консультативної, проявляютьзначне, але не повну довіру до підлеглих. Є двостороннєспілкування і деяка ступінь довіри між керівниками і підлеглими.
Важливі рішення приймаються нагорі, але багато конкретні рішенняприймаються підлеглими.

Система 4 передбачає групові рішення та участь працівників уприйнятті рішень. На думку Лайкерта, вона (сама дієва. Цікерівники повністю довіряють підлеглим. Взаємини міжкерівником і підлеглими дружні і взаємно довірчі. Прийняттярішень у вищій мірі децентралізовано. Спілкування двосторонньо інетрадиційне. Крім того, вони орієнтовані на людину, впротилежність керівникам системи 1, орієнтованим на роботу.

Лайкерта Дослідження показали, що найефективніші керівникинизової ланки приділяли увагу, перш за все, людським аспектампроблем, що стоять перед їх підлеглими, і створювали відносини, заснованіна взаємодопомоги. Вони продумано поділяли підлеглих на виробничігрупи і ставили перед ними ускладнені завдання. Вони використовували груповекерівництво замість традиційних індивідуальних бесід з підлеглими.

Двовимірна трактування стилів лідерства.

Починаючи з 1945 р. група вчених, яка працювала під егідою Бюро здослідженням у галузі бізнесу в університеті штату Огайо, проводилакомплексне дослідження і виявила серйозну помилку в концепції поділукерівників на тих, хто зосереджені чи лише на роботі, або тільки налюдині. Їх головною знахідкою стало: люди можуть вести себе так, що цебуде одночасно орієнтацією і на роботу, і на людину. Вони розробилисистему, відповідно до якої поведінка керівника класифікувалося за двомапараметрами: структурі й увазі до підлеглих. Структура має на увазітаку поведінку, коли керівник планує й організує діяльністьгрупи і свої взаємини з нею. Увага до підлеглих має на увазіповедінку, яка впливає на людей, апелюючи до потреб більш високогорівня, будуючи взаємини на основі взаємної довіри, поваги, теплаі контакту між керівником і підлеглими. Дуже важливо відзначити, щоповагу (це не зовнішній прояв типу "поплескування по спині".
Кілька найпоширеніших типів поведінки, які мають на увазі увагудо підлеглих, наведені на Рис.4.
| Структура |
| Розподіляє виробничі ролі між підлеглими |
| Розписують завдання і пояснює вимоги до їх виконання |
| Планує і складає графіки робіт |
| Розробляє підходи до виконання робіт |
| Передає своє занепокоєння про виконання завдання |
| Увага до підлеглих |
| Бере участь в двосторонньому спілкуванні |
| Допускає участь підлеглих у прийнятті рішень |
| Спілкується в схвальної і незагрозливу манері |
| Дає можливість людям задовольнити свої потреби, пов'язані з роботою |

Рис. 4

Структурування
Рис. 5.

Незважаючи на те, що найвища продуктивність асоціювалася зкерівником, який володіє і тим і іншим стилем поведінки, більшпізні дослідження показали, що ця класифікація застосовна не до всіхситуацій.

Управлінська сітка.

Концепція, розроблена в університеті штату Огайо, буламодифікована і популяризована Блейком і Моутоном, які побудувалирешітку (схему), що включала 5 основних стилів керівництва.

Вертикальна ось цієї схеми ранжує "турботу про людину" за шкалою від
1 до 9. Горизонтальна ось ранжує "турботу про виробництво" також за шкалоювід 1 до 9. Стиль керівництва визначається обома цими критеріями. Блейк і
Мутон описують середню і чотири крайніх позицій решітки, як

1. 1. (Страх перед бідністю. З боку керівника вимагається лишемінімальне зусилля, щоб добитися такої якості роботи, що дозволитьуникнути звільнення.

1. 9. (Будинок відпочинку. Керівник зосереджується на гарних, теплихлюдських взаєминах, але мало піклується про ефективністьвиконання завдань.

9. 1. (Авторитет (подчіненіе. Керівник дуже піклується проефективності роботи, що виконується, але звертає мало уваги на моральнийнастрой підлеглих.

5. 5. (Організація. Керівник досягає прийнятної якостівиконання завдань, знаходячи баланс ефективності і гарного моральногонастрою.

9. 9. (Команда. Завдяки посиленій увазі до підлеглих іефективності, керівник домагається того, що підлеглі свідомозалучаються до цілей організації. Це забезпечує і високий моральнийнастрій, і високу ефективність.

Блейк і Мутон виходили з того, що найефективнішим стилемкерівництва (оптимальним стилем (була поведінка керівника у позиції 9.
9. На їхню думку, такий керівник поєднує в собі високий ступіньуваги до своїх підлеглих і таку ж увагу до продуктивності. Вонитакож зрозуміли, що є безліч видів діяльності, де важко чітко іоднозначно виявити стиль керівництва, але вважали, що професійнапідготовка і свідоме відношення до цілей дозволяє всім керівникамнаближатися до стилю 9. 9, тим самим підвищуючи ефективність своєї роботи.

Стиль, задоволення і продуктивність.

Можна зрозуміти, чому і Автократичний підхід, і підхід з позиційлюдських відносин завоювали багато прихильників. Але зараз вже ясно, щоі ті, й інші прихильники грішили перебільшеннями, роблячи висновки, не цілкомпідтверджуються фактами. Є безліч добре документованихситуацій, де прихильно-Автократичний стиль зарекомендував себе якдуже ефективний.

У демократичного стилю є свої привабливі сторони, успіхи інедоліки. Безумовно, можна було б вирішити багато організаційніпроблеми, якби вдосконалення людських відносин і участьпрацюючих у прийнятті рішень завжди вели б до більшої задоволеності табільш високої продуктивності. На жаль, цього не відбувається. Вченізустрічали ситуації, де трудящі брали участь у прийнятті рішень, але, тимне менше, ступінь задоволеності була низькою, а також ситуації, дезадоволеність була високою, а продуктивність низькою.

Цілком очевидно, що співвідношення між стилем керівництва,задоволеністю і продуктивністю можна визначити тільки за допомогоютривалих і широких емпіричних досліджень.

Ситуаційні теорії лідерства

Щоб знайти додаткові фактори, теоретики стали звертати увагуне тільки на керівника і виконавця, а на всю ситуацію в цілому. Булирозроблені чотири ситуаційних моделі:

Ситуаційна модель керівництва Фидлера;

Підхід Мітчела і Хауса "шлях (мета";

Теорія життєвого циклу Херсі і Бланшара;

Модель прийняття рішень керівником Врума-Йеттона.

Ситуаційна модель керівництва Фидлера.

Модель Фидлера з'явилася важливим внеском у подальший розвиток теорії, такяк вона зосередила увагу на ситуації і виявила три фактори, що впливаютьна поведінку керівника. Цими факторами є:

1. Відносини між керівником і членами колективу.
Мають на увазі лояльність, який проявляють підлеглими, їх довіру до свогокерівнику і привабливість особистості керівника для виконавців.

2. Структура завдання. Має на увазі звичність завдання, чіткістьїї формулювання і її структуризації, а не розпливчастість ібезструктурної.

3. Посадові повноваження. Це (обсяг законної влади, пов'язаноїз посадою керівника, яка дозволяє йому використовувативинагороду, а також рівень підтримки, який надає керівникуформальна організація.

Рис. 6.

Як показано на Рис. +6. відносини між керівником і членамиколективу можуть бути хорошими і поганими, завдання може бути структурованаі не структурована, а посадові повноваження керівника можуть бутивеликими або малими. Різні поєднання цих трьох розмірностей можуть дативісім потенційних стилів керівництва.

Їх восьми потенційних ситуацій перше є найбільш сприятливоюдля керівника. У неї завдання добре структурована, посадовіповноваження великі, а відносини між керівником і підлеглими такожхороші, що створює максимальну можливість для впливу. Упротивагу цьому, ситуація 8 (найменш сприятлива, тому тепосадові повноваження невеликі, відносини з підлеглими погані і завданняне структурована. Цікаво, результати дослідження Фидлера показують,що самим ефективним стилем керівництва в обох цих крайніх випадках будеорієнтація на завдання. Цю уявну непослідовність можна пояснити здопомогою логіки.

Потенційні переваги орієнтованого на завдання стилю керівництва
(Це швидкість дії та прийняття рішення, єдність мети і строгийконтроль за роботою підлеглих. Таким чином, для успішності виробництваАвтократичний стиль від початку є ефективним інструментом досягненняцілей організації за умови, що виконавці охоче співпрацюють зкерівником. У цій ситуації найбільш підходящим буде стиль керівництва,орієнтований на завдання, тому що відносини між керівником іпідлеглими вже гарні. Тому керівникові не потрібно витрачати багаточасу на підтримку цих відносин. Крім того, оскільки керівникмає значну владу, а завдання має рутинний характер, підпорядкованікоряться вказівками керівника і майже не потребують допомоги. Томуроль керівника в цій ситуації полягає в тому, щоб говорити, що потрібнозробити.

У ситуації 8 влада керівника настільки мала, що виконавці майженапевно будуть чинити опір всякому впливу, як тільки випадеможливість. Тут самим ефективним виявиться авторитарний стиль, томущо він максимізує прямий контроль керівника, що абсолютно необхіднодля правильного спрямування зусиль підлеглих.

Стилі керівництва, орієнтовані на людські відносини, на думку
Фидлера, найбільш ефективні в помірно сприятливих для керівникаситуаціях. У таких ситуаціях у керівника немає достатньої влади, щобзабезпечити повне співробітництво підлеглих. Але, на противагунесприятливій ситуації 8, тут підлеглі активно не шукають будь-якого приводудля обурення. У більшості випадків виконавці в цілому схильні робитите, чого хоче від них керівник, якщо їм пояснити, для чого церобиться і надати можливість виконати його бажання. Якщокерівник аж надто зосереджений на завданні, він ризикує викликатиантагонізм виконавців і тим самим сприяти прояву потенційнихнедоліків цього стилю. Така зосередженість на завданні знижує впливкерівника.

Стиль керівництва, орієнтований на людські відносини, швидшеза все, розширить можливості керівника впливати. Проявтурботи про благополуччя підлеглих на ділі поліпшило б відносини міжкерівником і підлеглими. За умови, що підлеглі мотивованіпотребами більш високого рівня, використання такого стилю керівництваможе дати можливість керівнику стимулювати особисту зацікавленістьвиконавців у конкретній роботі. Це було б ідеально, тому щосамоврядна робоча сила зменшує необхідність в щільному, строгомунагляд, і до того ж мінімізує ризик втрати контролю.

Визначивши, що орієнтований на задачу стиль керівництва буде більшеза все відповідати в найбільш або в найменш сприятливих ситуацій іщо орієнтований на людину стиль найкраще виявить себе в помірносприятливих ситуаціях, Фідлер заклав основу для майбутнього ситуаційногопідходу до управління.

Підхід Мітчела і Хауса "шлях (мета".

Ще одна ситуативна модель лідерства "шлях (мета" була розроблена
Теренсом Мітчелом і Робертом Хаусом. Відповідно до цього підходу, керівникможе спонукати підлеглих до досягнення цілей організації, впливаючи нашляху досягнення цих цілей. Обговорюючи цей підхід, професор Хаус відзначає,що керівник може вплинути на підлеглих, "збільшуючи особисту вигодудосягнення підлеглими мети даної роботи. Він також може зробити шлях доцієї вигоди більш легким, пояснюючи засоби її досягнення, прибираючи перешкоди іпастки і збільшуючи можливості для особистої задоволеності на шляху довигоду ". Нижче наведені деякі прийоми, за допомогою яких керівникможе впливати на шляху або засобу досягнення цілей:

1. Роз'яснення того, що від нього вимагається.

2. Надання підтримки, наставництво та усунення сковувалиперешкод.

3. Забезпечення підтримки, на досягнення мети.

4. Створення у підлеглих таких потреб, що знаходяться вкомпетенції керівника, які він може задовольнити.

5. Задоволення потреб підлеглих, коли метадосягнута.

Спочатку Хаус у своїй моделі розглядав два стилі керівництва: стильпідтримки та інструментальний стиль. Стиль підтримки аналогічний стилю,орієнтованого на людину або на людські відносини.
Інструментальний стиль аналогічний стилю, орієнтованого на роботу або назавдання.

Пізніше професор Хаус включив ще два стилі: стиль, заохочують участьепідлеглих у прийнятті рішень та стиль, орієнтований на досягнення.
Більша частина досліджень зосереджена на інструментальному стилі та стиліпідтримки.

Теорія життєвого циклу Херсі і Бланшара.

Поль Херсі і Кен Бланшар розробили ситуаційну теорію лідерства,яку вони назвали теорією життєвого циклу, відповідно до якоїефективні стилі лідерства залежать від "зрілості" виконавців. Зрілість неслід визначати в категорії віку. Зрілість окремих осіб і групмаємо на увазі здатність нести відповідальність за свою поведінку, бажаннядосягти поставленої мети, а також освіта і досвід по відношеннюконкретного завдання, яке необхідно виконати. Згідно Херсі і Бланшар,поняття зрілості не є постійним якістю особи або групи, а скорішехарактеристикою конкретної ситуації. Відповідно, керівник можезмінювати і свою поведінку в залежності від відносної зрілості особи абогрупи. Керівник визначає цю зрілість, оцінюючи прагнення додосягнення, здатність нести відповідальність за поведінку, а також рівеньосвіти і досвід попередньої роботи над дорученими завданнями.

Є чотири стилі лідерства, які відповідають конкретномурівнем зрілості виконавців:

(Давати вказівки.

( "Продавати".

(Участвовать.

(Делегіровать.

Перший стиль вимагає, щоб керівник поєднував велику ступіньорієнтованості на завдання і малу (на людські відносини. Цейстиль називається "давати вказівки". Він годиться для підлеглих з низькимрівнем зрілості. Тут цей стиль цілком доречний тому, що підлегліабо не хочуть, або не здатні відповідати за конкретне завдання, і їмпотрібні відповідні інструкції, керівництво і строгий контроль.

Другий стиль ( "продавати" (має на увазі, що стиль керівника врівною і у високому ступені орієнтований і на завдання, і на стосунки. У ційситуації підлеглі бажають прийняти відповідальність, але не можуть, тому щоволодіють середнім рівнем зрілості. Таким чином, керівник вибираєповедінка, орієнтована на завдання, щоб давати конкретні інструкціїпідлеглим щодо того, що і як треба робити. У той же часкерівник підтримує їх бажання і ентузіазм виконувати завдання під своювідповідальність.

Третій стиль характеризується помірно високим ступенем зрілості. У ційситуації підлеглі можуть, але не хочуть відповідати за виконання завдання. Длякерівника, що поєднує низьку ступінь орієнтованості на завдання івисокий ступінь (на людські відносини, що найбільше підходить буде стиль,заснований на участі підлеглих у прийнятті рішень, тому щопідлеглі знають, що і як треба виконувати, і їм не потрібно конкретнихвказівок. Однак вони також повинні хотіти і усвідомлювати свою причетність довиконання даного завдання. Керівники можуть підвищити мотивацію іпричетність своїх підлеглих, надаючи їм можливість брати участь уприйнятті рішень, а також надаючи їм допомогу і не нав'язуючи ніякихуказу