Лідерство типи лідерства

Менеджмент

Інститут економіки, управління і права

Чистопольську філія

Контрольна робота

З дисципліни "Основи менеджменту"

Тема: « Стилі лідерства: основні типи і їх відмінності »

Виконала: студентка Індейкіна І.П.

I курсу 113 групи економічного факультету заочного відділення

Проверила: Мітіна Л . Ш.

Лідерство - це управлінські взаємини між керівником іпослідовниками, засновані на ефективному для даної ситуації поєднаннірізних джерел влади і спрямовані на спонукання людей до досягненняспільних цілей.

Обов'язкова умова лідерства - володіння владою в конкретнихформальних чи неформальних організаціях різних рівнів і масштабу віддержави і навіть групи держав до урядових установ,місцевого самоврядування або народних і суспільних груп і рухів.
Формалізована влада лідера закріплюється законом. Але у всіх випадкахлідер має соціальну і психологічну, емоційну опору в суспільствіабо в колективах людей, які за ним слідують.

Виділяють формальне і неформальне лідерство. У першому випадку впливна підлеглих виявляється з позицій займаної посади. Процес впливуна людей через особисті здібності, вміння та інші ресурси отримав назвунеформального лідерства.

Вважається, що ідеальним для лідерства є поєднання двох основвлади: особистісної та організаційної.

Проблеми лідерства є ключовими для досягнення організаційноїефективності. З одного боку, лідерство розглядається як наявністьпевного набору якостей, що приписуються тим, хто успішно робитьвплив або впливає на інших, з іншої, лідерство - це процеспереважно не силового впливу в напрямку досягнення групоюабо організацією своїх цілей. Лідерство є специфічнийтип управлінської взаємодії, заснований на найбільш ефективнепоєднанні різних джерел влади і спрямований на спонукання людей додосягнення спільних цілей.

Лідерство як тип відносин управління відмінно від власне управлінняі будується більше на ставленні типу «лідер - послідовник», ніж «начальник
- Підлеглий ». Не будь-який менеджер використовує лідерство в своїй поведінці.
Продуктивний менеджер не обов'язково є ефективним лідером, інавпаки. Успіх в управлінні не компенсує поганого лідерства.

Підходи до вивчення лідерства різняться комбінацією трьох основнихзмінних, що привертають увагу дослідників до цього дня: лідерськіякості, лідерське поведінку і ситуація, в якій діє лідер. Важливуроль при цьому відіграють характеристики і поведінка послідовників. Кожен зпідходів пропонує своє вирішення проблеми ефективного лідерства.

Ранні традиційні концепції пропонували визначати ефективнелідерство на основі або якостей лідера, або зразків його поведінки.
Ситуаційність в цих випадках до уваги не бралася. Ці концепцій уЗрештою потонули в нескінченному безлічі виявлених якостей ізразків поведінки, так і не створивши завершеної теорії.

Підходи засновані на ситуаційність лідерства, пропонували пояснюватиефективність лідерства через різні ситуаційні змінні, тобто черезвплив зовнішніх факторів, не беручи при цьому до уваги лідера якособистість. Нові концепції спробували об'єднати переваги та досягненняяк традиційного, так і ситуаційних підходів. У своїх висновках ціконцепції грунтуються на аналізі лідерського характеру і його взаємозв'язку знаявної ситуації.

Слово "стиль" грецького походження. Спочатку воно означалострижень для писання на воскової дошці, а пізніше вживалося в значенні
"Почерк". Звідси можна вважати, що стиль керівництва - свого роду
"Почерк" в діях менеджера

Стиль керівництва - типовий вид поведінки керівника у відношенні зпідлеглими в процесі досягнення поставленої мети

Найбільш раннім підходом до оцінки стилю управління був поглядзаснований на оцінці особистих якостей. Згідно з позиції особистих якостей,також відомої під назвою теорії великих людей, кращі з керівниківволодіють певним набором спільних для всіх них особистих якостей (рівеньінтелекту, знання, вражаюча зовнішність, чесність, здоровий глузд,ініціативність, соціальний і економічний висока ступіньвпевненості в собі). Тому, якщо можна виявити в себе ці якості, томожливо їх розвиток дозволяє в майбутньому стати хорошим керівником.

Надалі виник інший, поведінковий підхід, який створив основудля більш точного визначення: стиль управління це відносно стійкасистема способів, методів і форм практичної діяльності менеджера,звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих,націлена на вплив і спонукання їх до досягнення цілей організації.
Ступінь, до якої керівник делегує свої повноваження, типи влади,використовувані ним, і його турбота, перш за все, про людські відносини абопро виконання завдання відображає стиль керівництва, що характеризує даноголідера.

Але й такий підхід виявився не повним. Подальші дослідження показали,що в ефективності керівництва значну роль відіграють ситуаційніфактори, які, наприклад, включають потреби і особисті якостіпідлеглих, характер завдання, вимоги і вплив середовища, наявну вкерівника інформацію. На практиці це означає, що керівник-лідерповинен по-різному вести в різних ситуаціях.

Таким чином представники поведінкової школи виробили підхід довизначення значущих факторів ефективного керівництва: підхід з позиції:

особистих якостей;особливостей поведінки людини в організації;конкретної ситуації.

Згідно поведінкового підходу до керівництва, за способом і методомставлення до підлеглих, кожна організація представляє собою унікальнукомбінацію індивідів, цілей і завдань. А кожен керуючий - це унікальнаособистість, що володіє рядом здібностей. Тому стиль керівництва повиненбути співвіднесена з якоюсь позицією керівника. За класифікацією Курта
Левина стиль є одновимірним і може бути авторитарним,демократичним або ліберальним (Малюнок 1).

Стилі керівництва

Авторитарний Демократичний Ліберальний

Малюнок 1

Було встановлено, що автократичне керівництво забезпечувало більшевисоку продуктивність діяльності, але більш низький ступіньзадоволеності, ніж демократична. Дослідження Левіна дало основу дляпошуків іншим вченим методів підвищення продуктивності праці і високоїступеня задоволеності.

Дуглас МакГрегор розробив теорію лідерства, виділивши керівниківдвох типів «X», «Y». Відповідно до теорії "Х":

Люди з самого початку не люблять трудиться і при будь-якій можливості уникаютьроботи. У людей немає честолюбства, і вони намагаються позбутися відвідповідальності, віддаючи перевагу, щоб ними керували. Найбільше люди хочутьзахищеності. Щоб змусити людей працювати, необхідно використовуватипримус, контроль і загрозу покарання.

Лідер такого типу володіючи достатньою владою, нав'язує свою волювиконавцям, одноосібно приймає і скасовує рішення, не дає можливостіпроявити ініціативу підлеглих, категоричний, часто різкий з людьми. Завждинаказує, розпоряджається, наставляє, але ніколи не просить. Основнезміст його управлінської діяльності складається з наказів і команд.
Все нове сприймається таким керівником з обережністю, або взагалі несприймається, в управлінській роботі він практично користується одними ітими ж методами. Таким чином, вся влада зосереджується в рукахтакого керівника, що отримав назву автократа. Навіть розміщенняспівробітників в процесі проведення наради орієнтовано на постійнийконтроль їх діяльності (Малюнок 2а.). Це створює напружену обстановку, підлеглі в цьому випадку свідомо чи інтуїтивно прагнуть уникатитісного контакту з таким керівником.

Як правило, керівник стає автократів тоді, коли він посвоїм діловим якостям стоїть нижче підлеглих, якими керує, абоякщо його підлеглі мають занадто низьку загальну і професійнукультуру. Такий стиль керівництва не стимулює ініціативу підлеглих,що робить неможливим підвищення ефективності роботи організації. Цейкерівник нав'язує неухильне дотримання великої кількостіправил, які жорстко регламентують поведінку співробітника.

Місце розташування керівника-автократа (а) і керівника-демократа

(б) при проведенні ділових переговорів.

Малюнок 2

Подання демократичного керівника МакГрегор назвав теорієюкерівника "Y", її зміст зводиться до наступних позиціях:

Праця - процес природний. Якщо умови сприятливі, люди не тількивізьмуть на себе відповідальність, вони будуть прагнути до неї. Якщо людизалучені до організаційних цілей, вони будуть використовувати самоврядування ісамоконтроль. Залучення є функцією винагороди, зв'язаного здосягненням мети. Здатність до творчого рішення проблем зустрічаєтьсячасто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лишечастково.

Керівник, який використовує переважно демократичний стиль,прагне вирішувати питання колегіально, інформувати підлеглих простан справ, правильно реагувати на критику. У спілкуванні з підлеглимиввічливий і доброзичливий, знаходиться в постійному контакті, частинауправлінських функцій делегує іншим фахівцям, довіряєпідлеглим. Вимогливий, але справедливий. У підготовці до реалізаціїуправлінських рішень беруть участь члени колективу. Демократичнийменеджер при проведенні ділових нарад розміщується, як правило, всередині груп. Це створює невимушену обстановку під час обговоренняпроблем розвитку організації (малюнок 2 б).

Керівник з ліберальним стилем керівництва практично невтручається в діяльність колективу, а працівникам надано повнусамостійність, можливість індивідуальної та колективної творчості.
Такий керівник з підлеглими зазвичай ввічливий, готовий скасувати прийняте нимраніше рішення, особливо якщо це загрожує його популярності (таблиця 1).

Вплив стилів управління на ефективність роботи груп протягомтривалого часу досліджували й німецькі вчені. Було встановлено,що результативність праці постійно підвищувалася у колективу, депереважав демократичний стиль керівництва, зниження ефективності - уколективу з ліберальним і авторитарним стилем.

Група наукових співробітників з Мічиганського університету на чолі з
Ренсісом Лайкерт ні порівнюючи групи з високою і з низькоюпродуктивністю праці в різних організаціях, прийшла до висновку щорізницю в продуктивності може пояснити стиль лідерства. Виявилося,що стиль управління, зосереджений на людині, через характерситуації часто не сприяв підвищенню продуктивності праці і незавжди був оптимальною поведінкою керівника.

Порівняння ефективності різних стилів управління

Малюнок 3
Лайкерт запропонував чотири базових системи стилю керівництва (Таблиця 2).

Стилі керівництва Лайкерта

Пізніше було встановлено, що кожний із зазначених стилів "у чистомувигляді "зустрічається рідко.

СУЧАСНІ МОДЕЛІ ЛІДЕРСТВА

КОНЦЕПЦІЯ Атрибутивний ЛІДЕРСТВА

Дана концепція спирається на теорію атрибуції, що пояснює причинно -наслідковий зв'язок між тим, що сталося, і тим, що люди вважаютьпричиною того, що сталося. Атрибутивний підхід до лідерства виходить з того, щовисновки лідера в рівній мірі, як і поведінка послідовників, обумовленореакцією лідера на поведінку останніх. Спостерігаючи за роботою підлеглих,лідер отримує інформацію про те, як вона виконується. Залежно відцього він робить свої висновки про поведінку кожного з працівників і вибираєстиль своєї поведінки таким чином, щоб адекватно реагувати наповедінку підлеглого. Наприклад, якщо лідер приписує погані результатироботи підлеглого його лінощів, то за цим може послідувати догану. Якщож лідер вважає, що виною є зовнішні по відношенню до підлеглогочинники, наприклад різко збільшений обсяг роботи, то лідер постарається вирішитипроблему по-іншому.

Розглянутий підхід припускає, що знання причин, що створилиситуацію, підсилює лідерське розуміння і здатність передбачити реакціюлюдей на ситуацію. Концепції і моделі, розроблені на цій основі,намагаються відповісти на питання, чому люди ведуть себе так, а не інакше. Прицьому враховується те, що в більшості випадків лідер не має можливостібезпосередньо спостерігати за роботою підлеглого.

У рамках даного підходу лідер головним чином виконує роботуінформаційного процесора. Він веде пошук інформаційних підказок,допомагають йому відповісти на питання, чому те чи інше відбувається. Знайденетаким чином пояснення причин направляє його лідерське поведінку.

Визначення лідером причин поведінки підлеглого базується на трьохскладових: особистість, сама робота, організаційне оточення абообставини.

У пошуку причин лідер намагається отримати три різні види інформації проповедінку підлеглого, ступінь відмінності, послідовність і ступіньунікальності. Перша пов'язана з бажанням керівника зрозуміти зв'язок міжповедінкою та роботою з тієї точки зору, наскільки дану поведінку можнаприписати відмінних рис завдання. По-друге, лідера цікавитьте, наскільки підлеглий послідовний у проявів даного поведінки абояк часто така поведінка у нього виявляється. І нарешті, лідер враховує,наскільки інші підлеглі поводяться таким же чином. ТО є, єЧи дану поведінку унікальним, характерним для одного підлеглого абоспостерігається в багатьох.

На описаний вище процес визначення лідером причин того, що сталосявпливають атрибутивні регулятори або перешкоди, які спотворюють його сприйняття ізмушують лідера бути непослідовним у своїй поведінці. Чим більшеповедінка підлеглого бачиться лідерові, як результат його особистісниххарактеристик «внутрішні причини», тим більше лідер покладає напідлеглого відповідальності за результати. У цьому випадку окремі рисиособистості підлеглого стаютьатрибутивними перешкодами.

Дослідження свідчать, що керівникам властиво приписуватиуспіх у роботі у жінок зовнішніх причин, а невдачі внутрішнім. По-іншомуміркують керівники стосовно працівників чоловічої статі.

Дана модель атрибутивного лідерства має суттєві відмінності відраннє розглянутих традиційних моделей, що є надмірно описовимиі, головне, що не відповідають на запитання, чому.

У моделі є дві важливі зв'язки. Перша зв'язка відображає прагненнялідера визначити причини поганої роботи. Цей пошук регулюється трьоматипами інформації про поведінку підлеглого: відмінні риси,послідовність і ступінь унікальності. Друга зв'язка відображає відповідьлідерське поведінку, що є наслідком того, що, на думку лідера,є причиною поганої роботи. Взаємозв'язок між встановленими лідеромпричинами результатів роботи і його наступним поведінкою визначається тим,хто, на думку лідера повинен нести відповідальність за те, що сталося. Якщолідер вважає що причини носять внутрішній характер, то відповідальність, зайого думку має, нести підлеглий, і до нього приймаються відповіднізаходи.

Наведені нижче результати досліджень з даної моделі являютьвеликий практичний інтерес:

підлеглі схильні бачити причини їх поганої роботи поза, а керівники-впідлеглих;керівники, схильні віддавати перевагу внутрішнім причин припоясненні поганої роботи підлеглих, зазвичай виявляють більшупунктуальність і спрямовують свою дію безпосередньо напідлеглих;погана робота підлеглого в минулому, відповідно до всіх трьох типах інформації,швидше за все призведе до виявлення керівником внутрішніх причин;серйозність ситуації, що склалася призводить керівника швидше за все довиявлення внутрішніх причин і до високого ступеня пунктуальності у відповідьзаходи;ухилення «з поясненням» підлеглого від відповідальності або його вибаченняза те, що трапилося робить керівника менш суворим і пунктуальним у відповідномуповедінці;
9. незмінний рівень виконання роботи перемикає увагу керівника з причин, пов'язаних із здібностями підлеглого, на причини, що мають відношення до кількості прикладених зусиль.

Подальші дослідження показали, що в рамках даної моделі швидшеза все відбувається не просто вплив лідера на поведінку підлеглого, авзаємодія між лідером і підлеглим, тобто підлеглий своєїреакцією на заходи керівника впливає на подальшу поведінкуостаннього.

При цьому залежно від ефективності лідерства, спіраль відносинлідер послідовник може розкручуватися вгору «відносини дають великийефект »або вниз« відносини дають менший ефект ». Остання може вкінцевому рахунку призвести до розриву відносин між учасниками: звільненняпрацівника або догляду керівника.

КОНЦЕПЦІЯ харизматична ЛІДЕРСТВА

Є дві протилежні позиції формування іміджу лідера. Одназаперечує взагалі будь-який вплив лідера на організаційну ефективність,а друга - веде до лідерської харизмі та спробі послідовників приписатилідеру майже магічні, а в окремих випадках божественні якості.

Харизма є формою впливу на інших за допомогою особистісноїпривабливості, що викликає підтримку і визнання лідерства, щозабезпечує власникові харизми влада над послідовниками. Як джерелолідерської влади харизма відноситься до влади прикладу, пов'язаної зздатністю керівника впливати на підлеглих у силу своїх особистих якостейі стилю керівництва. Харизма дає керівникові переваги ефективнішездійснювати свій вплив на підлеглих. Багато хто вважає, що отриманняхаризми пов'язано зі здатністю лідера знаходити своїх залицяльників ішанувальників і навіть змінювати їх склад залежно від ситуації. Іншівизначають харизму як набір специфічних лідерських якостей. Останнялягло в основу розглянутої нижче концепції харизматичного лідерства,що є, по суті, продовженням концепції атрибутивного лідерства тащо будується на комбінації якостей і поведінки лідера.

харизматичним вважається той лідер, який в силу своїх особистіснихякостей здатний робити глибокий вплив на послідовників. Лідерицього типу відчувають високу потребу у владі, мають сильнупотреба в діяльності і переконані в моральній правоті того, у що вонивірять. Потреба у владі мотивує їх у прагненні стати лідерами. Їхвіра в свою правоту діяльним передає людям відчуття того, що він здатнийбути лідером. Ці якості розвивають такі риси харизматичногоповедінки, як моделювання ролі, створення образу, спрощення цілей «фокусупрості і драматичного характеру мети », упор на великі очікування,прояв довіри у послідовників імпульсу до дій.

Дослідження свідчать, що у харизми є негативна сторона,пов'язана з узурпацією особистої влади або повним фокусом лідера на самогосебе, і позитивна - пов'язана з упором на поділювану владу і тенденцієюдо делегування частини її послідовникам. Це допомагає пояснити різницюміж такими лідерами, як Гітлер, Ленін, Сталін і такими, як Сахаров,
Мартін Лютер Кінг і їм подібні. У цілому харизматичного лідераприписують наявність впевненості в собі, високої чутливості до зовнішньогооточенню, бачення розв'язання проблеми за межами статус-кво, вміння звестице бачення до рівня, зрозумілого послідовникам і спонукає їх додій; неординарного поведінки в реалізації свого бачення.

Моделі харизматичного лідерства розрізняються кількістю стадійрозвитку самої харизми і відносин з послідовниками. Вважається, щоспочатку необхідно розвинути чутливість до виявлення проблеми, наяку можна було б обрушитися з критикою. Потім необхідно розвинути всобі бачення ідеалізованих шляхів вирішення цієї проблеми. У бачення повиннобути включено щось нове, раніше ні ким не пропонується і щодоякого здається, що воно може негайно просунути вирішення проблеми.

Наступний крок пов'язаний зі здатністю лідера передати значення свогобачення за допомогою міжособистісної комунікації «публікації, мова, жести,пози і т.п. »послідовникам таким чином, щоб це справило на нихсильне враження і стимулювало до дій. Далі лідера для згуртуванняпослідовників навколо себе важливим є розвинути відносини довіри з ними, виявляючитакі якості, як знання справи, уміння досягати успіху, прийняття на себеризику і здійснення неординарних дій чи вчинків. На заключномуетапі лідер зобов'язаний продемонструвати здатність до реалізації свогобачення через делегування повноважень послідовникам. Це можливозробити, ставлячи послідовникам напружені та значущі завдання, залучаючи їх доучасті в управлінні, послаблюючи бюрократичні пута, винагороджуючи їх зарезультати відповідним чином.

Дослідження практики ділових організацій показало, що у звичайнійситуації харизматичне лідерство не завжди потрібно для досягнення вбізнесі високих результатів. Найчастіше воно підходить до тих випадків, колипослідовники сильно ідеологізується свої бажання та шляхи їх виконання. Цебагато в чому пояснює більш часте наявність харизми у лідерів, що виявляютьсебе в політиці, релігії, військових діях. Для бізнесу важливістьхаризматичного лідерства зростає в міру необхідності проведення ворганізації радикальних змін у зв'язку з критичністю ситуації. Однак уцих обставин виникає інша концепція лідерства: концепція лідера
- Перетворювача або лідера реформатора

КОНЦЕПЦІЯ Перетворює ЛІДЕРСТВА

Поняття перетворює або реформаторського лідерства має багато спільногоз харизматичним лідерством, але трактується істотно. Лідер-реформатормотивує послідовників шляхом підвищення рівня їх свідомості всприйняття важливості та цінності поставленої мети, надання їмможливості поєднати свої особисті інтереси із загальною метою, створенняатмосфери довіри та переконання послідовників у необхідностісаморозвитку. Лідер-реформатор - це перетворювач, а не рятівник, вінвиявляє творчість, а не кудеснічество, за ним стоять реалії, а не міфи,він веде послідовників від результату до результату, а не від обіцянки дообіцянки, орієнтує людей на працю, а не на дивіденди, його мета незмінити світ, а змінитися у світі через розвитку.

Модель перетворює або реформаторського лідерства припускаєнаявність у лідера і послідовників певної поведінки, придатного, задумку розробників моделі, для творчого вирішення проблеми в кризовійситуації.

Модель має ряд відмінних моментів. По-перше, визнаєтьсянеобхідним для лідера впливати на послідовників через залучення їх доучасті в управлінні, бути самому частиною групи організації, а не «стоятинад нею », з ентузіазмом підтримувати спільні зусилля. Від послідовниківпотрібно не сліпе слідування за лідером, а критична оцінканаданих можливостей і свідомий підхід до своїх дій,зменшення вплив емоцій і збільшення значимості раціональності вповедінці. По-друге, оскільки атмосфера довіри розвиває сильнувзаємозалежність між лідером і послідовниками, то виникає серйознанебезпека того, що керівник оточить себе угодовцями, або жнавпаки, керівник піде на поводу у підлеглих. Ці два традиційніпідходу не придатні для лідера-перетворювача.

«ОСНОВИ ЕФЕКТИВНОГО ЛІДЕРСТВА»

Подальше вивчення процесу ефективного лідерства призвело до створеннясистемної моделі. Вона значною мірою ввібрала в себе в ідеїрозглянуті вище й істотно розширила погляд на лідерство. Наприкінці
1995 р в США на підставі проведених досліджень, широких опитуваньпрактиків, вчених розробила модель лідерства (Лобанов В., 1996).

Модель «Основи ефективного лідерства» розроблялася в рамках єдиноїдержавної програми протягом п'яти років спеціальною комісією підкерівництвом віце-президента Горна. Перед програмою ставилися наступнізавдання:

створення гнучкої і надійної системи найму;перетворення кваліфікаційної системи;поліпшення системи виконання рішень;вдосконалення системи навчання та розвитку службовців;забезпечення рівних можливостей для всіх працюючих співробітників;скорочення паперових потоків;формування партнерських відносин між службовцями і керівниками.

Розроблена модель лідерства є ієрархічної, орієнтована настратегічний, оперативний і тактичний рівні керівництва. Крім того,вона є ступінчастою, дозволяє послідовно розвивати іудосконалювати якості персоналу (таблиця 3). Наведене тутвизначення кожного з якостей, розкриває його основний зміст.

Модель «Основи ефективного лідерства»

Аналіз таблиці 3 показує, що для кожного рівня керівництваіснує свій характерний набір ділових якостей і рівень компетентності.
При цьому більш високий рівень управління організацією вимагає і більшоїкомпетентності. Відзначимо також, що для підприємницької малої абосередньої організації керівник повинен поєднувати в собі всі ці якості.
Такі вимоги передбачають не тільки наявність таланту, а й значногозапасу спеціальних знань.

Модель лідерства уніфікує основні вимоги до керівниківрізних рівнів. Це, у свою чергу, дозволяє:

створювати систему відбору нових працівників, орієнтовану на розвитокнеобхідних якостей і знань;

проводити оцінку персоналу відповідно до обраних стандартами.

Ця системна модель була пов'язана з ситуаційної моделлю діяльностікерівника, що отримала назву «Ядро кваліфікації керівників». Вонаорієнтована на діяльність керівників вищої ланки. Модель, ставить увідповідність кожному напрямку діяльності керівника певніділові якості. Зв'язок ситуацій та якостей в Таблиці 4 виділена темнимкольором.

«Основи ефективного лідерства» і «Ядро кваліфікації керівників»

З таблиці 4 видно, що в ядро кваліфікації вищих керівниківвходять:стратегічне бачення;управління людськими ресурсами;розвиток і оцінка програм;планування та управління ресурсами;представлення інтересів організації і взаємодія.

СПИСОК використанням літератури

1. Алексєєв А, Пігаль В, «Ділове адміністрування на практиці», М.,

1993.
2. Блейк Р.Р, Мутон Дж.С., «Наукові методи управління», Київ, 1990.
3. Виханский О.С., Наумов А.И., «Менеджмент», М., МГУ, 1995.
4. Веснин В., «Основи менеджменту», М., 1996.
5. Кабушкин Н.І., «Основи менеджменту», Мн: БГЭУ, 1996
6. Казелецкій Ю., «Людина багатовимірний.», Київ, 1991.
7. Лобанов В. США:, «моделі компетентності керівників державних установ. Проблеми теорії та практики управління. », N1, 1996. с. 73-77.
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основи менеджменту», М., 1992.
9. Русіянов Ф., Никулин Л., Фаткін Л., «Менеджмент та самоменджмент в системі ринкових відносин.", М., 1996.

-----------------------

Автократичний

Ліберальний

Демократичний

Стилі керівництва

б)

Керівник

а)