ЗМІСТ:
Введеніе____________________________________________________2
Глава 1
Розвиток маркетингу в Россіі_________________________________3
1. Основні етапи становлення та розвитку маркетінга_________3
2. Деякі підходи до розробки маркетингової стратегіі___15
Глава 2
Практичні методи розробки маркетингової стратегії предпріятія__22
1. Товарна політика фірми_______________________________22
2. Сервісна політика як інструменти збуту продукціі______25
3. Канали розподілу товара____________________________26
Глава 3
Розробка маркетингової стратегії фірми___________________29
1. Прийняття рішень в області торгових марок ______________29
2. Реклама і просування продукції на ринок _______________31
3. Якість товару як параметр впливу на сбит__________34
ЗАКЛЮЧЕНІЕ_______________________________________________36
Список використаних ЛІТЕРАТУРИ___________________37
Введення
На сучасному етапі переходу до ринкових відносин в нашій країністимулювання збуту продукції починає грати важливу роль для успішноїдіяльності будь-якого підприємства. Зростаюча конкуренція змушуєпідприємства - виготівників йти на дедалі більші поступки споживачам іпосередникам в збуті своєї продукції за допомогою стимулювання. Крім того,об'єктивним чинником зростання ролі стимулювання є те, щоефективність реклами знижується через зростаючих витрат і рекламної тіснотив засобах масової інформації. Тому все більше число підприємстввдається з стимулювання збуту, як до засобу, який може ефективнопідтримати рекламну кампанію, і метою даної роботи є описатизначення і важливість маркетингу, а особливо його стратегії, збуту товару іпослуг.
Формуванню маркетингової стратегії відводиться основне місце вкомплексі маркетингових заходів. Від її вибору залежить планування іорганізація інших видів діяльності маркетолога і, в кінцевому рахунку,успішність підприємства на ринку. Досить легко коректуватитактичні дії, але зміна неправильно обраної стратегіїсупроводжується значними фінансовими втратами та ін. Це накладаєособливу відповідальність на менеджера-«стратега» і пред'являє особливівимоги до його теоретичної та методологічної грамотності,аналітичним здібностям і навичкам практичної діяльності.
Таким чином, об'єктом нашого дослідження буде професійнадіяльність маркетолога з вироблення маркетингової стратегії підприємства.
Мета дослідження - отримати уявлення про грамотною методикою вибору іреалізації маркетингової стратегії. Для досягнення цієї мети ми повиннівирішити наступні завдання:
V Аналіз стану підприємства і середовища як основа для розробки маркетингової стратегії;
V Планування діяльності з розробки маркетингової стратегії;
V Існуючі типи маркетингових стратегій;
V Вибір маркетингової стратегії з можливих альтернатив;
V Реалізація обраної стратегії;
V Дати оцінку стану маркетингового середовища фірми;
Глава 1. Розвиток маркетингу в Росії
1.1. Основні етапи становлення та розвитку маркетингу
Маркетингова стратегія - елемент стратегії діяльності підприємства,спрямований на розробку, виробництво і доведення до покупця товаріві послуг, найбільш відповідають її потребам.
Стратегія підприємства розробляється на основі досліджень іпрогнозування кон'юнктури товарного ринку, вивчення покупців, вивченнятоварів, конкурентів та інших елементів ринкового господарства.
Стратегія маркетингу визначається положенням компанії на ринку, чи євона лідером, претендентом, послідовником або займає певну нішу.
Лідеру ринку належить найбільша частка ринку певного продукту.
Для того, щоб зміцнити домінуюче положення, лідерові необхіднопрагнути до розширення ринку в цілому і з залученням нових споживачів, знаходячинові способи споживання і застосування продукції. Для захисту своєї часткиринку лідер використовує стратегії позиційної, флангової та мобільногооборони, превентивних ударів і відбиття атаки, вимушене скорочення (див.нижче). Більшість лідерів ринку прагнуть позбавити конкурентів самоїможливості переходу в наступ. І нарешті, лідер може спробуватирозширити свій сегмент ринку. Така стратегія виправдана, якщо вона веде дозбільшення прибутковості, а пов'язаний з нею ризик - невеликий.
Претендент агресивно атакує лідера та інших конкурентів по фронту, зфлангів, оточуючи противника, здійснюючи обхідні маневри і ведучи партизанськідії, прагнучи до розширення своєї частки ринку (див. нижче). У рамкахспеціальних стратегій претендент може вести цінову війну, знижувативитрати виробництва, виробляти престижні товари, розширювати асортиментпродукції, розробляти нові продукти, удосконалювати каналирозподілу, підвищувати рівень послуг або розгортати широку рекламнукампанію.
Послідовник - компанія, яка прагне зберегти свою частку ринку іобійти всі мілини. Однак навіть послідовники повинні дотримуватися стратегій,спрямованих на підтримку і збільшення частки ринку. Ряд маркетологіввважають, що стратегія імітації продукту не менш ефективна, ніж стратегіяноваторського продукту. Такі компанії, як Sony, несуть величезні витрати нарозробку нового продукту, його поширення та інформування ринку.
Зазвичай нагородою за цю працю і ризик стає лідерство на ринку. Однакніщо не заважає іншим компаніям скопіювати або поліпшити новий продукт.
Наприклад, Panasonic рідко пропонує ринку принципово нову продукцію.
Найчастіше вона копіює винаходи Sony, а потім пропонують товари побільш низькою ціною, отримуючи високий прибуток, оскільки економить на науково -дослідних розробках і комунікаціях із споживачами.
Багато компаній вважають за краще слідувати в кільватері лідерів ринку, протеостанні дуже ревниво ставляться до їх спроб переманити клієнтів. Якщопослідовник пропонує низькі ціни, послуги високої якості абопокращений продукт, лідер має можливість миттєво зробитиадекватні кроки.
Проходження за лідером аж ніяк не передбачає пасивного копіювання.
Послідовник має розробити власну стратегію зростання, причому таку,яка не провокує відповідних дій конкурентів. Виділяють чотири загальністратегії послідовників.
імітатор дублює продукт лідера і упаковку, реалізовуючи товар на чорномуринку або сумнівним посередникам. Такі компанії, як Apple Computer і
Rolex, постійно стикаються з проблемою підробок, особливо на Далекому
Сході.
Двійник копіює продукцію, систему розподілу, рекламну кампаніюконкурента аж до трохи зміненого марочного назви, наприклад
Сосо-Соlo замість Coca-Cola. Двійник паразитує на інвестиції лідера.
Імітатор щось копіює у лідера, але зберігає відмінності в упаковці,рекламі, цінах і т.п. Його політика не хвилює лідера до тих пір, покиімітатор не робить агресивних атак, більше того, імітатор допомагаєлідерові уникнути повної монополії в галузі.
пристосуванець зазвичай видозмінює або поліпшує продукцію лідера. Зазвичайвін починає з якихось інших ринків, щоб уникнути прямого зіткнення злідером, дуже часто пристосуванець стає претендентом. Цей шляхпройшли багато японські компанії.
Компанія, що оперує в ніші, обслуговує невеликі сегменти ринку, дояких немає справи великим фірмам. Традиційно цю роль грав малий бізнес,сьогодні стратегію ніш використовують і великі компанії. Ключ до нішах --спеціалізація. Ключова ідея ніші - спеціалізація. Компанії, якіоперують в нішах, обирають одну з таких ролей.
. Спеціалізація з кінцевим користувачам. Наприклад, юридична компанія спеціалізується на кримінальному, цивільному або промисловому ринку.
. Спеціалізація по вертикалі. Компанія спеціалізується на певних вертикальних рівнях виробництва, розподілу або ланцюжка створення вартості. Наприклад, компанія концентрує зусилля на виробництві міді або продуктів з неї.
. Спеціалізація залежно від розмірів клієнтів. Компанія зосереджується на обслуговуванні дрібних, середніх або великих клієнтів.
. Спеціалізація на особливих клієнтах. Компанія обслуговує одного або декількох споживачів. Багато невеликі та середні компанії поставляють продукцію єдиному крупному споживачеві, такому як
Sears або General Motors.
. Географічна спеціалізація. Компанія продає продукцію в певній місцевості або регіоні.
. Продуктова спеціалізація. Компанія випускає тільки один продукт або єдину товарну лінію. Наприклад, вона спеціалізується на виробництві лінз для мікроскопів. Торгова компанія може займатися продажем тільки краваток або шкарпеток (британські мережі магазинів Tie
Rack і Socks-Box).
. Спеціалізація на виробництві продукту з певними характеристиками. Наприклад, агентство Rent-a-Wreck здає в оренду тільки старі машини.
. Спеціалізація на індивідуальному обслуговуванні покупців.
. Спеціалізація на певному співвідношенні якість/ціна. Компанія фокусує увагу на виробництві або високоякісної, або дешевої продукції. Наприклад, компанія Hewlett Packard спеціалізується на виробництві продукції високої якості за високою ціною.
. Спеціалізація на обслуговуванні. Фірма пропонує одну або кілька послуг, які не надаються іншими компаніями. Прикладом служить банк, який приймає заявки на кредит по телефону, а посильний доставляє необхідну суму позичальникові.
. Спеціалізація на каналах розподілу. Фірма спеціалізується на обслуговуванні єдиного каналу збуту. Наприклад, компанія з виробництва безалкогольних напоїв випускає їх в ємностях великого об'єму і реалізує їх на бензозаправних станціях.
Оскільки положення в ніші може змінитися, компанія повинна подбатипро створення нових ніш. Фірма повинна дотримуватися принципу ніш, але аж ніякне конкретного ніші. Ось чому множинні ніші краще єдиноїніші. Оперуючи на двох і більше нішах, компанія збільшує свої шанси навиживання.
Невеликі компанії, як правило, уникають конкуренції з компаніями -лідерами, обживаючи на невеликих ринках, що не представляють інтересу длягігантів.
Logitech - приклад глобального успіху вартістю в $ 300 млн, заснованого навиробництві різноманітних маніпуляторів для комп'ютерів. Компанія Logitech
International виробляє маніпулятори для тих, хто пише лівою рукою іправою, радіокеровані моделі мишей, мишей для дітей (схожих насправжніх тварин) і мишей, що дозволяють користувачеві переміщати об'єкти замежами екрану. Діяльність Logitech була настільки успішною, щосьогодні її намагається наздогнати сама Microsoft.
зосередилася на розробці та виробництві медичних масок,компанія Tecnol Medical Products конкурує з такими гігантами, як
Johnson & Johnson і ЗМ. Tecnol випускає різноманітні спеціальні маскидля медичних працівників і перетворилася на їх провідного виробника.
І все ж таки правильний вибір ніші - лише одна з граней успіху компанії.
Наприклад, Tecnol може бути зобов'язана своїм становищем: (1) обережномуповедінки (хірургічні маски - «дробина» для таких «слонів» J & J і ЗМ; (2)низьким витратам на виробництво; (3) активної інноваційної діяльності,коли щороку випускається дюжина нових продуктів; (4) стратегіїпоглинання невеликих конкурентів, що дозволяє розвивати і розширюватипропозиція продукту.
Зростає кількість великих компаній, які організовують підрозділу абостворюють дочірні компанії, що спеціалізуються на обслуговуванні ніш,
Основний висновок полягає, в тому, що компанії з невеликою часткою ринкуможуть бути високо прибутковими в невеликих нішах.
Інший спосіб класифікації стратегій - за динамікою відносин з ринком. Зцієї точки зору найбільш поширеними стратегіями маркетингує:
1. Проникнення на ринок.
2. Розвиток ринку.
3. Розробка товару.
4. Диверсифікація.
Стратегія проникнення на ринок.
Цю стратегію використовують:
. нові компанії для затвердження себе на обраному ринку;
. вже працюючі компанії для проникнення в раніше не використовувані ніші ринку.
Стратегія розвитку ринку.
Стратегія розвитку ринку пов'язана, перш за все, із залученням новихкористувачів. Це може шлях досягнуто шляхом розширення географічноїобласті розповсюдження товару (стратегія географічної експансії) абозалучення нових груп користувачів в межах вже освоєноїгеографічної області (стратегія створення нових ринків). В якостінаочний приклад можна навести компанію Johnson & Johnson, якадомоглася одного з найбільш значних успіхів у створенні нового класуспоживачів дитячого шампуню. Дані статистики та демографічні прогнозиговорили про реальність загрози зменшення обсягів його продажів у зв'язку ззниженням народжуваності. Маркетологи компанії помітили, що дитячий шампуньнерідко використовують і інші члени родини, і запропонували рекламну кампанію,спрямовану на дорослих споживачів. Через якийсь час дитячийшампунь Johnson & Johnson став провідною маркою на ринку шампунів. Іншийприклад: крем від зморшок Oil of Ulay, призначений для жінок, сьогоднірекламується в магазинах для підлітків.
Ще один підхід в рамках цієї стратегії - знаходження нових способівзастосування продукту. Класичний приклад розширення ринку за рахунок новихспособів споживання продукту - історія винайденого компанією Du Pontнейлону. Кожного разу, коли нейлон, здавалося б, досягав стадії зрілості,
Du Pont відкривала новий спосіб його використання. Нейлон застосовувався длявиробництва парашутів, виготовлення жіночих панчіх; пізніше придбалипопулярність жіночі блузки та чоловічі сорочки з нейлону. Потім йоговикористовували у виробництві автомобільних покришок, для оббивки сидінь ікилимових покриттів. Кожний новий спосіб його застосування відкривав новийжиттєвий цикл продукту.
У багатьох випадках пріоритет відкриття нових способів використання продуктуналежить споживачам. Спочатку вазеліновою крем продавався якмастило для різних механізмів, але покупці з часомвиявили масу інших областей його застосування - від крему для шкіри дозасоби для укладання волосся.
Ще один приклад: компанія Arm & Hammer - виробник харчової соди --випускала продукт, обсяги збуту якого протягом останніх 125 роківнеухильно скорочувалися.
Хоча у харчової соди безліч різноманітних способів застосування, жоден зних не рекламувався. Коли компанії стало відомо, що деякіспоживачі використовують соду як освіжувач для холодильника, вона почалашироку рекламну кампанію, яка призвела до того, що половинаамериканських господарок тримала в холодильниках відкриту пачку соди. Вжекількома роками пізніше Arm & Hammer пропагувала свій продукт якпрекрасний засіб для видалення жирних плям.
Ще одна стратегія розширення ринку полягає в спробі переконатиспоживачів збільшити інтенсивність використання продукції компанії.
Компанія Procter & Gamble, наприклад, запевняє споживачів, щоефективність шампуню «Head & Shoulders» різко підвищується при двократномузбільшенні його разової порції.
Приклад творчого підходу до стимулювання інтенсивності використанняпродукції продемонструвала французька компанія Michelin Tire, якапоставила собі за мету спонукати автомобілістів до далеких поїздок, що повиннобуло привести до необхідності частої заміни шин. Компанія зробиланетривіальний хід - вона взяла участь у складанні класифікації найкращихфранцузьких ресторанів, в ході якої з'ясувалося, що кращі кулінарнісили Франції зосереджені на півдні країни. У результаті бідні паризькігурмани були змушені годинами крутити кермо у напрямку Провансу або
Рів'єри, звіряючи шлях по випущеним Michelin путівника.
Розробка нового товару.
Перспективна, але ризикована стратегія. Перед розробкою нового товару
(послуги) підприємству необхідно переконатися в наявності реального попиту наданий товар (послугу) або в можливості такої попит створити, оцінитиконкурентоспроможність аналогічних товарів фірм-суперників, порівняти витратиі очікуваний прибуток, оцінити ризики і резерви. При реалізації цієїстратегії необхідно подолати консерватизм покупців і їх недовіра доновому. Однак, якщо товар дійсно принципово новий і існуєреальна потреба в ньому, прибутки можуть бути величезні.
Не обов'язково, розробка нового товару (послуги) вимагає залученнявисоких технологій. Іноді достатньо свіжого погляду на проблему. Такимчином, наприклад, домоглися успіху творці ігор «Монополія», «Тетріс» або
«Кубик Рубіка», винахідники липучим застібок і самоклеючих листочківпаперу (стікерів) і т.д.
Диверсифікація.
Ця стратегія грунтується на народній мудрості «Не клади всі яйця в одинкошик »і пов'язана з розширенням сфери діяльності підприємства. В якостіприклад можна навести що спостерігається останнім часом диверсифікаціюфармацевтичного бізнесу Росії, коли оптові компанії створюютьвласні роздрібні мережі. Інший приклад - фірма Adidas. Почавши з випускуспортивного взуття, зараз Adidas випускає широкий спектр спортивних інавколоспортивних (сумки) товарів.
По відношенню до ризику маркетингові стратегії можуть бути орієнтовані:
- На максимум ефекту незалежно від ризику;
- на мінімум ризику без очікування великого ефекту;
- на різні комбінації цих двох підходів.
Наприклад, стратегія диверсифікації мінімізує ризик, стратегія розробкинового товару обіцяє високий прибуток при високому ризику.
Слід зауважити, що розширення частки обслуговується ринку аж ніяк неозначає автоматичного зростання прибутку. Багато чого залежить від стратегіїрозширення ринку компанії. Оскільки витрати розширення ринку можутьзначно перевищити одержуваний дохід, компанія повинна ретельнопроаналізувати дію наступних чинників:
Перший фактор - можливий конфлікт з антимонопольним законодавством.
Збільшення ступеня ризику знижує привабливість розширення частки ринку.
Ось чому в 1995 р. компанія Microsoft вирішила припинити атаку ринку,потенційний обсяг якого становив $ 2 млрд. Microsoft мала намірпридбати компанію Intuit - розробника користуються величезноюпопулярністю пакетів програмного забезпечення з ведення особистих фінансів.
Коли Міністерство юстиції США погрозило порушенням справи про порушенняантитрестівського законодавства, Microsoft вважала за краще відступити від своїхпланів.
Другий фактор - економічні витрати. Відомо, що прибутковість компаніїпри досягненні нею певної частки ринку може знижуватися. Компанія,що володіє 60% ринку, повинна усвідомлювати, що деякі споживачі впринципі негативно ставляться до будь-якої монополії, інші - лояльні повідношенню до конкуруючих постачальникам, треті мають специфічні потреби,четверті вважають за краще мати справу з невеликими компаніями. Компаніїчекають чималі витрати на оплату послуг юристів, підтримання відносин зпресою та лобіювання розширення ринку. У цілому розширення частки ринкунедоцільно в тих випадках, коли компанія не має можливостіреалізувати економію на масштабах виробництва або досвіді, за наявностінепривабливих сегментів ринку, бажання споживачів використатирізні джерела постачання і високих бар'єри на виході. Лідергалузі повинен зосередитися радше на розширенні ринку в цілому, чимна боротьбі за збільшення частки ринку. Деяким лідерам ринку вдалосязбільшити прибутковість шляхом виборчого зниження своєї частки ринку вслабких областях.
Третій чинник - можливість неправильної стратегії маркетингу,спрямованої на розширення частки ринку і зниження прибутку. Деякіелементи маркетингу, дуже ефективні при розширенні частки ринку, ведуть дозменшення рівня прибутку. Висока частка ринку веде до збільшення прибутку втих випадках, коли знижуються витрати компанії на одиницю продукції, коливона пропонує продукт високої якості, встановлюючивідповідну надбавку до ціни.
Нарешті, маркетингові стратегії класифікують по відношенню доконкурентам. Для лідерів більш характерне використання обороннихстратегій. В даний час прийнято вважати, що домінуюча компаніямає можливість використовувати шість оборонних стратегій,запозичених із праць теоретиків воєнного мистецтва [1], звідси і
«Мілітаризована» термінологія, яка використовується теоретиками «маркетинговихвоєн ».
Позиційна оборона.
Основний принцип будь-якого виду оборони - побудова неприступнихфортифікаційних споруд на межах своєї території. Французивикористовували період між війнами для будівництва неприступною лінії
Мажино, покликаної захистити республіку від можливого нашестя Німеччини. Аленімецькі війська не стали штурмувати її в чоло, а зробили обхіднийманевр. Основний висновок військових стратегів звучить наступним чином: будь-якастатична оборона неминуче приречена на поразку.
Сьогодні обмеження дій компанії виключно обороноюрозглядається як одна з форм маркетингової короткозорості. Політика Генрі
Форда, котрий не бачив нічого, крім своєї Моделі Т, поставила найбільшукомпанію з річним доходом понад $ 1 млрд. на межу банкрутства. Навіть такімарки, як Coca-Cola і Aspirin компанії Bayer, не можуть розглядатися якгарантований довгостроковий джерело зростання і прибутків. Сьогодні Coca-Cola,незважаючи на те, що компанія продає близько половини всіх безалкогольнихнапоїв світу, набуває фірми, що випускають фруктові напої, ідиверсифікує виробництво. Компанія, що піддалася атаці, надходить унайвищою мірою необачно, якщо вона концентрує ресурси в будівництвіукріплень навколо існуючого товару.
Захист флангів.
Лідеру ринку доводиться не тільки створювати «прикордонну службу», а йконцентрувати «боєздатні частини» на найуразливіших ділянках кордону.
Особливість цих баз полягає в тому, що їх можна використовувати дляпереходу в контратаку і перенесення бойових дій на ворожу територію.
Значення флангової захисту особливо зростає, якщо тактика їїздійснення ретельно опрацьована. У відсутності такої підготовки іполягала основна помилка компаній General Motors і Ford, які несприйняли всерйоз атаку японських і європейських виробників і формальнопідійшли до створення компактних моделей Vega і Pinto. Американськімалолітражні автомобілі не відрізнялися високою якістю, а ціни буливстановлені на рівні зарубіжних конкурентів. У результаті американськийринок компактних автомобілів на деякий час був захоплений японськимивиробниками.
попереджувальні оборонні дії.
Якщо вас не влаштовує пасивна позиція, ви можете випередити противникавипереджувальним ударом. Його прихильники вважають, що грам профілактичнихвітамінів краще, ніж кілограм ліків при серйозному захворюванні. Компаніяможе організувати упереджувальну захист кількома способами. Рекомендуєтьсяпровести розвідку боєм по всьому фронту: «зачепити» одного конкурента,атакувати іншого, пригрозити третьому, порушуючи тим самим роботу кожного зних. Згодом можливий перехід в наступ по всьому фронту, як цезробила компанія Seiko, яка свого часу пропонувала дистриб'юторам повсьому світу 2300 моделей годин, або вжити цінові атаки, за прикладом
Texas Instruments.После проведення запланованих акцій і в разі їхуспіху стратегія оборони полягає в підтримці високого рівняконкурентоспроможності.
Попереджувальні оборонні дії нерідко носять чисто психологічнийхарактер, коли лідер ринку конкурентів застерігає від необдуманихатак. Уявімо, що велика американська фармацевтична компаніяє лідером у виробництві певної категорії медичнихпрепаратів. Кожного разу, коли їй стає відомо про наміриконкурентів побудувати нове підприємство, вона організовує витік інформації просвої плани зниження цін на продукцію та розширення виробництва. Чуткистрахітливо впливають на конкурентів, а лідер ринку продовжує спокійнопрацювати.
Контратака.
Більшість лідерів ринку воліють тактику зустрічного бою, відповідьатакою на атаку, вважаючи, що вони не повинні пасивно спостерігати за зниженнямцін, бліцкригу заходів з просування, модернізацією продукту абозамахом на канали розподілу. Один з найбільш рентабельних рейсівавіакомпанії Northwest Airlines - маршрут з Міннеаполіса до Атланти. Їїконкурент, місцева авіалінія, здійснила атаку, встановивши значнізнижки й розгорнувши широку рекламну кампанію. Компанія Northwest відповілатим, що знизила ціни на рейс Міннеаполіс-Чикаго, найвигідніший для їїконкурента. Загроза втрати основного джерела прибутку змусила атакуючукомпанію повернути ціни до попереднього рівня.
Ще одна поширена форма контратаки - економічна абополітична блокада конкурента. Лідер має можливість субсидуватизниження цін на деякі види продукції (зазвичай найбільш рентабельні дляконкурентів) за рахунок інших товарів або заявити про підготовку до виробництванового продукту, щоб споживачі припинили закупівлі у конкурента. Щеодин крок - лобіювання проведення виконавчій чи законодавчійвладою невигідних конкурентові акцій.
Мобільний захист.
Мобільний оборона не обмежується захистом територіальних рубежів.
Дана стратегія припускає, що лідер поширює свій вплив нанові території, створюючи базу для майбутніх атак або організації оборони.
Компанія розсовує свої рубежі не стільки за допомогою звичайногорозповсюдження торгової марки, скільки за рахунок розширення та диверсифікаціїринків, що дозволяє їй збільшити стратегічну глибину і вистояти підградом обрушуються ударів.
Розширення ринку припускає, що компанія переносить увагу зконкретного продукту на потреби, які задовольняє даний клас товарів вцілому, веде науково-дослідні роботи по всьому технологічномуланцюжку. Так, компанії-виробники бензину почали іменувати себе
«Енергетичними», що вимагало від них занурення в суміжні галузі --нафтову, вугільну, гідроенергетику, атомну та хімічну промисловість.
Активна стратегія розширення ринку передбачає проходження двохфундаментальним принципам військової науки - принципом постановки завдань
(необхідно визначити чіткі та реальні цілі) і принципу зосередження
(концентрації сил на найбільш вразливих напрямках супротивника).
Формулювання завдання - компанія займається енергетичним бізнесом - занадтоширока. Заняття енергетичним бізнесом на увазі роботу ззадоволенню не однієї, а цілого ряду потреб (опалення, освітлення і т.д.).
Множинність цілей, що випливає з розширювальної трактування бізнесу,призводить до того, що компанія не звертає уваги на дії конкурентів,готуючись до майбутніх битв. Маркетингова короткозорість змінитьсямаркетингової далекозорості, коли компанія концентрується на майбутньому взбиток справжньому.
Має сенс розумне розширення ринку. Якщо раніше компанія Armstrong World
Industries визначала сферу своєї діяльності як виробництво «килимовихпокриттів », то сьогодні вона спеціалізується на« декоративних домашніхпокриттях », задовольняючи бажання споживачів по створенню елегантнихвнутрішніх інтер'єрів з використанням різних матеріалів.
Диверсифікація ринку за рахунок вторгнення в не пов'язані між собою галузі --ще один варіант створення стратегічної глибини оборони. Колиамериканські тютюнові компанії Reynolds і Philip Morris зіткнулися звведенням різних обмежень на паління в США, вони навіть не спробувализайняти оборону. Замість цього вони зайнялися скуповуванням підприємств харчовоїпромисловості: виробників пива, безалкогольних напоїв і замороженихпродуктів.
Вимушене скорочення.
Іноді великі компанії усвідомлюють, що наявні ресурси не дозволяютьефективно захистити цілісність своєї території, а противник активнонастає відразу на декількох фронтах. Найкращий вихід із ситуаціїположення - плановане скорочення (стратегічний відхід). Запланованескорочення - аж ніяк не панічний втеча, а розставання з територіями,які захистити і неможливо і недоцільно, і концентрація ресурсів наперспективних напрямах. Заплановане скорочення - крок, спрямований наконсолідацію конкурентоспроможних виробництв і зосередження на виконаннічітко поставлених завдань. За останні кілька років цим методом успішноскористалися такі компанії, як Heinz, General Mills, Del Monte,
General Electrics.
На відміну від лідерів, компанії-претенденти використовують наступальністратегії.
Існує безліч прикладів, коли компанія, що претендує на лідерство,вибивала грунт з-під ніг фаворита і обходила його. Компанія Canon, розміриякої в середині 1970-х рр.. становили лише одну десяту компанії Xerox,сьогодні перевершила колишнього лідера з випуску копіювальних апаратів.
Компанія Toyota сьогодні виробляє більше автомобілів, ніж General Motors,
Nikon випускає більше фотокамер, ніж Leica, a British Airways перевозить наміжнародних рейсах більше пасажирів, ніж колись лідирувала Pan
American. Перевага претендента полягає в тому, що вінкерується високою метою і концентрує свої обмежені ресурси наїї досягнення, в той час як лідер ринку займається виконанням рутинноїповсякденною роботою. Найбільшою інтенсивністю конкурентної боротьби іціновими війнами відрізняються галузі, в яких найбільш високі постійнівитрати, необхідні великі витрати на НДДКР, а первинний попит стабільний:металургійна, автомобільна, паперова і хімічна галузіпромисловості. Отже, ми переходимо до розгляду різних конкурентнихатакуючих стратегій претендентів на лідерство в галузі.
По-перше, наступальні стратегії розрізняються по стратегічним цілям:
. Наступ на позиції лідера ринку - досить ризикована, але потенційно найбільш ефективна стратегія, особливо якщо лідер підходить до виконання своїх обов'язків «як-небудь». Перш за все претенденту необхідно провести дослідження потреб споживачів і ступеня їхньої задоволеності. Прекрасний об'єкт для атаки - великий сегмент ринку, який або лідер не обслуговує, або споживачі висловлюють незадоволення якістю його продукту або послуг. «Lite beer» компанії Miller користувався величезною популярністю, оскільки виявилося, що існує значний сегмент споживачів, яким сподобалося малокалорійне, ненасичені пиво. Альтернативна стратегія - захоплення ринкового сегменту лідера за допомогою принципово нового продукту. Так, компанія Xerox завоювала ринок копіювальної техніки, запропонувавши нову технологію копіювання, a Canon відвоювала значну частку ринку Xerox, представивши портативні копіювальні апарати.
. Атака на близькі за розмірами компанії-конкуренти, які не справляються із задоволенням потреб покупців, мають складне фінансове становище, продукція яких не має попиту у зв'язку з низькими технічними характеристиками або високими цінами.
. Напад на невеликі місцеві та регіональні компанії, які не справляються із задоволенням потреб покупців, мають складне фінансове становище, Так, великі американські пивоварні компанії розширювали свої частки ринку перш за все за рахунок «гуппі» - місцевих пивоварень, практично не перетинаючись з потужними конкурентами. < br>Після визначення цілей, вибирається один з п'яти стратегій:
Фронтальний наступ.
Фронтальне атака є концентрований удар основними силами понайбільш укріплених позиціях конкурента. Перемогу отримує той, хто маєбільше ресурсів і перевершує суперника силою духу. Фронтальний наступозначає, що атака ведеться і на продукт конкурента, і на його рекламу, і націни. Принцип сили говорить: битва виграє та сторона, якамає у своєму розпорядженні великими людськими ресурсами. Це правило вимагаєкоректування, якщо супротивник має перевагу в щільності вогню абозайняв найбільш зручні позиції на полі бою (окопався на панівнихвисотах). Військові вважають аксіомою положення про те, що успішнефронтальний наступ передбачає триразове перевагу атакуючоїсторони в живій силі і військової потужності. Інакше фронтальна атака подібнасамогубства. Не так давно бразильський виробник лез для голінняспробував атакувати лідера ринку компанію Gillette по всьому фронту. Йогозапитали, невже він збирається запропонувати ринку більш якісні леза?
Послідував відповідь: «Ні». «Ви пропонуєте значно нижчу ціну?».
«Ні». «Ви підтримуєте атаку грандіозною рекламною кампанією?». «Ні».
«Ви надаєте привабливі для оптової торгівлі знижки?». «Ні». «Увас є таємна зброя? »« Так. Прагнення до перемоги! »Природно, атаказакінчилася провалом.
Як альтернатива фронтальному наступолонив компанія може обратиїї модифікований варіант - цінову війну. Зниження ціни на продуктефективно у випадках: (1) якщо лідер ринку не робить кроків у відповідьі (2) якщо вам вдається переконати ринок, що ваш продукт не поступається затоварах якості лідера, але на продаж за нижчою ціною.
Друга форма агресивної цінової політики грунтується на великихатакуючого інвестиції в модернізацію технологій, спрямовану наскорочення витрат виробництва і подальше зниження цін, у чому особливодосягли успіху японські компанії.
флангові атаки.
Найбільш сильні частини обороняється, зосереджені по фронту напередбачуваних напрямках наступальних ударів. Фланги ж зазвичай меншеукріплені і являють собою чудові об'єкти для атаки. Сучаснийпринцип ведення війни - концентрація сили проти слабкості. Атакуючасторона може зробити демонстративне наступ у центрі оборонипротивника, щоб відтягнути на себе його найбільш боєздатні частини, асправжній прорив фронту підготувати на фланзі. Флангові атаки єпрояв цього маркетингового чуття, зазвичай її використовують компанії зобмеженими ресурсами. Якщо атакуючий усвідомлює, що він не здатнийздолати супротивника в лобовому зіткненні, йому залишається сподіватися на своюманевреність.
флангові атаки може проходити у двох напрямах - географічному тасегментаційного. Географічна атака на увазі активізацію нападаючоїсторони в регіонах, в яких її опонент пасивний. Наприклад, конкуренти
IBM, зокрема Honeywell, розгорнули представництва в середніх іневеликих містах США, що випали з поля зору цієї компанії.
Інша флангова стратегія полягає у визначенні незадоволенихлідером ринку потреб споживачів. Дану стратегію успішно реалізуваливиробники автомобілів з Японії, які захопили зростаючий ринокекономічних машин, і пивоварна компанія Miller Brewing, що відкрила риноклегкого пива.
Флангова стратегія - синонім вміння ідентифікувати і заповнювати розривиміж попитом і пропозицією, що виникають як результат зрушень у ринковихсегментах і розвитку нових сильних сегментів. На відміну від побоїщ компаній,конкурують на одному й тому ж ринку, ефективна флангова атакадозволяє повніше задовольнити потреби споживачів. Флангові атаки --наступ в кращих традиціях сучасної маркетингової філософії,проголошує, що призначення маркетингу полягає в ідентифікаціїта задоволенні потреб споживачів. Очевидно, що флангова атака більшеефективна, ніж фронтальний наступ.
Спроба оточення.
Спроба оточення противника на увазі ведення наступальнихдій відразу на декількох напрямках: і по фронту, і з флангу, і зтилу, коли атакуюча сторона пропонує ринку все те ж саме, що і їїопонент, тільки трохи більше, так щоб споживач був не взмозі відповісти відмовою. Спроба оточення має сенс тільки тоді,коли керівництво атакуючого має в своєму розпорядженні знач
