В В Е Д Е Н Н Я

ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА УПРАВЛІННЯ

"Структура управління організацією", або "організаційна структурауправління "(ОСУ) - одне з ключових понять менеджменту, тісно пов'язане зцілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів ірозподілом між ними повноважень. В рамках цієї структури протікаєвесь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняттяуправлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів,категорій і професійної спеціалізації. Структуру можна порівняти зкаркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб усіщо протікають в ній процеси здійснювались вчасно і якісно.
Звідси та увага, яку керівники організацій приділяють принципам іметодам побудови структур управління, вибору їх типів і видів, вивченнютенденцій зміни і оцінкам відповідності завдань організацій.

Під структурою управління розуміється впорядкована сукупністьстійко взаємозалежних елементів, що забезпечують функціонування ірозвиток організації як єдиного цілого. ОСУ визначається також як формарозподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якоїздійснюється процес управління по відповідних функціях, направленихна вирішення поставлених завдань та досягнення намічених цілей. З цих позиційструктура управління представляється в вигляді системи оптимальногорозподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядкуі форм взаємодії між вхідними в її склад органами управління іпрацюючими в них людьми.

Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки
(відношення), рівні і повноваження. Елементами ОСУ можуть бути як окреміпрацівники (керівники, фахівці, службовці), так і служби або органиапарату управління, в яких зай та або інша кількість фахівців,виконають певні функціональні обов'язки.

Є два напрямки спеціалізації елементів ОСУ:

o в залежності від складу структурних підрозділів організації вичленяються ланки структури управління, які здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу і тощо;

o виходячи з характеру загальних функцій, які виконуються в процесі управління, формуються органи, що займаються плануванням, що організовують виробництво, працю і управління, контролюючи всі процеси в організації.

Відношення між елементами структури управління підтримуютьсязавдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні івертикальні. Перші носять характер погодження і є однорівневими.
Другі - це відношення підпорядкування. Необхідність в них виникає приієрархічності побудови системи управління, тобто при наявності різнихрівнів управління, на кожному з яких переслідується своя мета.

При дворівневої структурі створюються верхні ланки управління
(керівництво організацією в цілому) і нижні ланки (менеджери,безпосередньо керуючі роботою виконавців). При трьох і більше рівняхв ОСУ формується так званий середній шар, що в свою чергу можескладатися з декількох рівнів.

У структурі управління організацією розрізняються лінійні іфункціональні зв'язки. Перші суть відношення з приводу прийняття і реалізаціїуправлінських рішень і рухи інформації між так званимилінійними керівниками, тобто особами, які повністю відповідають задіяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональнізв'язки сполучаються з тими чи іншими функціями менеджменту. Відповідновикористовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабногоперсоналу і функціональні. Повноваження лінійних керівників дають правовирішувати всі питання розвитку довірених їм організацій і підрозділів, атакож віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членамиорганізації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуютьсяправом планувати, рекомендувати, радити або допомагати, але ненаказувати іншим членам організації виконувати їхні розпорядження. Якщо томуабо іншому робітнику управлінського апарату надається правоприймати рішення і вчиняти дії, звичайно що виконуються лінійнимименеджерами, він отримує так звані функціональні повноваження.

Між всіма названими вище що складають ОСУ існують складнівідношення взаємозалежності: зміни в кожній з них (скажімо, числаелементів і рівнів, кількість і характер зв'язків і повноважень робітників)викликають необхідність перегляду всіх інших. Так, якщо керівництвоморганізації прийнято рішення про введення в ОСУ нового органу, наприклад,відділу маркетингу (функції якого раніше ніхто не виконував), потрібноводночас дати відповідь на такі запитання: які завдання буде вирішуватиновий відділ? Кому він буде безпосередньо підпорядкований? Що органи іпідрозділи організації будуть доводити до нього необхідну інформацію? наяких ієрархічних рівнях буде представлена нова служба? якимиповноваженнями наділяються робітники нового відділу? які форми зв'язків повиннібути встановлені між новим відділом і іншими відділами?

Збільшення кількості елементів і рівнів в ОСУ неминуче призводить добагаторазового зростання числа і складності зв'язків, що виникають в процесіприйняття управлінських рішень; наслідком цього нерідко єуповільнення процесу управління, що в сучасних умовах тотожнопогіршення якості функціонування менеджменту організацій.

До структури управління подається безліч вимог, що відбиваютьїї ключове значення для менеджменту. Вони враховуються в принципахформування ОСУ. Головні з цих принципів можуть бути сформульованінаступним чином.

1. Організаційна структура управління повинна передусім відбиватицілі та завдання організації, а отже, бути підлеглою виробництву ійого потребам.

2. Слід передбачити оптимальний розподіл праці між органамиуправління і окремими робітниками, що забезпечує творчий характерроботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.

3. Формування структури управління потрібно зв'язувати з визначеннямповноважень і відповідальності кожного робітника і органу управління, звстановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями івідповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушенняякого призводить до дисфункції системи управління в цілому.

5. Організаційна структура управління повинна бути адекватноюсоціально-культурним умовам організації, що виявляє істотний вплив нарішення відносно рівня централізації і деталізації, розподілуповноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабівконтролю керівників і менеджерів. Практично це означає, що спробисліпо копіювати структури управління, що успішно функціонують в іншихсоціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату.

матричній структурі управління

В останні десятиліття отримала розвиток, так звана матричнаорганізаційна структура управління.

Матрична структура являє собою комбінацію двох видівподілу: по функціях і по продукту. Матричні структури з'явилися в 50 -
60-х роках у невеликих за розміром авіакосмічних фірмах США. Вони булизанадто малі, щоб ефективно використовувати чисто проектну (як правило,дорогу) структуру. У корпораціях "Дженерал Електрик", "Шелл Ойл" і вінших були проведені експерименти з накладення проектної структури нафункціональну. Отримана схема має вигляд матриці (решітки), що складається зклітин. Згідно з лінійною структурою (по вертикалі) будуєтьсяуправління по окремих сферах діяльності організації: НДДКР,виробництва, збуту, постачання. Відповідно до програмно-цільовийструктурою (по горизонталі) організовується управління програмами (проектами,темами).

При матричній структурі управління при визначенні горизонтальнихзв'язків необхідні:

o підбір і призначення керівника програми (проекту), його заступників з окремих підсистем (тем) відповідно до структури програми;

o визначення та призначення відповідальних виконавців у кожному спеціалізованому підрозділі;

o організація спеціальної служби управління програмою.

Для забезпечення роботи в рамках матричної структури потрібно провестизміни у виробничій структурі; створити в материнській компаніїспеціальні цільові підрозділи, що об'єднують провідних спеціалістів дляспільної розробки основних ідей програми.

При матричній структурі управління керівник програми (проекту)працює з безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, якіпідпорядковані лінійним керівникам. Він в основному визначає, що і колимає бути зроблено за конкретною програмою. Лінійні ж керівникивирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу.

Проблеми, що виникають при встановленні пріоритетів завдань ірозподіл часу роботи спеціалістів над проектами, можуть порушуватистабільність функціонування фірми і ускладнювати досягнення її довгостроковихцілей. Для забезпечення координації робіт в умовах матричної структуриуправління центр управління програмами покликаний пов'язувати виконанняуправлінських процедур окремими функціональними та лінійнимипідрозділами.

Матричні структури управління, доповнили лінійно-функціональнуорганізаційну структуру управління новими елементами, відкрили якісноновий напрямок в розвитку найбільш активних та динамічних проблемно -цільових і програмно-цільових організаційних форм управління, якінацілені на піднесення творчої ініціативи керівників і фахівців івиявлення можливостей значного підвищення ефективності виробництвана основі прискорення темпів його технічного розвитку, що забезпечує зростанняпродуктивності праці, зниження витрат виробництва і поліпшенняякості продукції, що випускається.

Матрична структура, побудована на основі принципу подвійногопідпорядкування виконавців: з одного боку, безпосереднього керівникафункціонального підрозділу, який надає персонал та іншіресурси керівникові проекту (або цільовий програми), з іншого, --керівнику тимчасової групи, який наділений необхідними повноваженнями інесе відповідальність за строки, якість і ресурси. При такій організаціїкерівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: зчленами проектної групи і з іншими працівниками функціональнихпідрозділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колупитань (причому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникампідрозділів - відділів, служб).

Перехід до матричних структурам охоплює не всю організацію, а лишеїї частина, причому успіх тут значною мірою залежить від того, в якійступені керівники проектів володіють професійними якостямименеджерів і здатні виступити в проектній групі в ролі лідерів. Масштабизастосування матричних структур в організаціях досить значні, щоговорить про їхню ефективність, хоча система подвійного (а в ряді випадків навітьмножинного) підпорядкування викликає чимало проблем з управлінням персоналомі його ефективним використанням.

У нашій країні матричні структури успішно використовувалися в тихвипадках, коли поряд з ними впроваджувалися нові економічні взаєминиміж підрозділами підприємств і об'єднань з метою підвищення їхзацікавленості в реалізації проектів і цільових програм. Гнучкіоргструктури "не спрацьовують", якщо залишаються без зміни діючісистеми планування, контролю та розподілу ресурсів, не вводяться новіумови матеріального стимулювання розробників, коли вжеконсервується стиль керівництва і не підтримується природнепрагнення працівників до саморозвитку.

При такій структурі встановлюється поділ прав менеджерів,що здійснюють управління підрозділами, і менеджерів, що керуютьвиконанням проекту, і найважливішим завданням вищого керівного складукомпанії в цих умовах стає підтримка балансу між двомаорганізаційними альтернативами.

Основним принципом у матричному підході до побудовиорганізаційних структур управління є не вдосконаленнядіяльності окремих структурних підрозділів, а поліпшення їхвзаємодії в цілях реалізації того чи іншого проекту або ефективноговирішення певної проблеми.

Ця вимога виконується тут за рахунок того, що в матричнійструктурі паралельно з функціональними та лінійними підрозділамистворюються спеціальні органи (проектні групи) для вирішення конкретнихвиробничих завдань. Ці проектні групи формуються за рахунокфахівців підрозділів, що знаходяться на різних рівнях управлінськоїієрархії. Таким чином, головним принципом формування матричної структуриє розвинена мережа горизонтальних зв'язків, численні перетинуяких з вертикальною ієрархією утворюються за рахунок взаємодіїкерівників проектів з керівниками функціональних і лінійнихпідрозділів.

Матричні структури управління можуть бути двох видів. У першому випадкукерівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: зпостійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональнихпідрозділів, які підпорядковуються йому на тимчасовій основі і заобмеженому колу питань. При цьому зберігається підпорядкованість цихвиконавців безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб.
У другому випадку керівнику проекту можуть підкорятися тимчасово тількивиконавці з відповідних функціональних підрозділів.

На малюнку (Додаток 1) дан приклад простий матричної структури. Упідприємницької фірмі одночасно здійснюються створення і випусктрьох продуктів, за кожен з яких відповідає окремий керівник. Всічотири групи службовців виконують повну ланцюжок функцій, від створенняпродукту до виробництва та продажу.

Переваги матричної структури

Керівники проектів у матричній структурі відповідають в цілому заінтеграцію усіх видів діяльності і ресурсів, що відносяться до даногопроекту. Для того. щоб вони змогли домогтися цього, всі матеріальні іфінансові ресурси за даним проектом передаються в їх повне розпорядження.
Керівники проектів зберігають за собою право визначати пріоритетність ітерміни вирішення того чи іншого завдання, у той час як керівники структурнихпідрозділів можуть лише вибирати конкретного виконавця і методикурішення.

Перевагами матричної структури є:

o інтеграція різних видів діяльності компанії в рамках реалізованих проектів, програм;

o одержання високоякісних результатів по великій кількості проектів, програм, продуктів;

o значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату в результаті формування проектних

(програмних) команд, активно взаємодіють з функціональними підрозділами, посилення взаємозв'язку між ними;

o залучення керівників усіх рівнів та спеціалістів у сферу активної творчої діяльності з реалізації організаційних проектів і, перш за все, по прискореному технічному вдосконаленню виробництва;

o скорочення навантаження на керівників вищого рівня управління шляхом передачі повноважень прийняття рішень на середній рівень при збереженні єдності координації і контролю за ключовими рішеннями на вищому рівні;

o посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект (програму) у цілому, так і за його елементи; < p> o досягнення більшої гнучкості та скоординованості робіт, ніж у лінійно-функціональних і дивізіональних організаційних структурах управління, тобто краще і більш швидке реагування матричної структури на зміну зовнішнього середовища;

o внутрішньоорганізаційні подолання бар'єрів, не заважаючи при цьому розвитку функціональної спеціалізації.

Незважаючи на перераховані вище достоїнства аналізованого видуструктур управління, необхідно відзначити скептичне ставлення до ньогобагатьох фахівців і, насамперед, практиків. Розробка матричнихструктур про?? ень часто розглядається як досягнення розвитку управлінськоїтеорії, яке важко реалізується на практиці.

Недоліки матричної структури

Наведемо перелік недоліків матричних структур. Він вийшовдосить значним і містить такі негативні моменти:

o складність матричної структури для практичної реалізації, для її впровадження необхідна тривала підготовка працівників і відповідна організаційна культура;

o структура складна, громіздка і дорога не тільки у впровадженні, а й в експлуатації;

o вона є важкою і часом незрозумілою формою організації;

o у зв'язку із системою подвійного підпорядкування підривається принцип єдиноначальності, що часто призводить до конфліктів; в рамках цієї структури породжується двозначність ролі виконавця і його керівників, що створює напругу у відносинах між членами трудового колективу компанії;

o в рамках матричної структури спостерігається тенденція до анархії, в умовах її дії нечітко розподілені права і відповідальність між її елементами;

o для цієї структури характерна боротьба за владу, тому що в її рамках чітко не визначені владні повноваження;

o для даної структури характерні надмірні накладні витрати у зв'язку з тим, що потрібно більше коштів для утримання більшої кількості керівників, а також часом на розв'язання конфліктних ситуацій;

o заважає досягненню високоякісних результатів двозначність і втрата відповідальності;

o при використанні матричної структури виникають труднощі з перспективним використанням фахівців у даній компанії;

o спостерігається часткове дублювання функцій;

o несвоєчасно приймаються управлінські рішення, як правило, характерно групове прийняття рішень;

o відзначається конформізм у прийнятті групових рішень;

o порушується традиційна система взаємозв'язків між підрозділами;

o в умовах матричної структури важко і практично відсутній повноцінний контроль по рівнях управління; < p> o структура вважається абсолютно неефективною в кризові періоди.

ВИКОРИСТАННЯ матричній структурі управління

Аналіз підприємництва в зарубіжних країнах показав, щовикористання проектних і матричних структур доцільно при наступнихумовах:

o Коли розробляється проект повинен бути унікальним; робота над ним не повинна носити рутинний характер.

o Коли має місце часта зміна асортименту або технології.

o Робота групи над проектом повинна вестися обмежений час. Як тільки починається серійне виробництво вироби, подальша робота щодо його вдосконалення ведеться в звичайних функціональних відділах.

o Коли проблема вирішується спільними зусиллями членів групи.

При використанні таких схем основна проблема управління будеполягати в тому, щоб досягти безконфліктності управління: забезпечитинеобхідний доступ до одних і тих же ресурсів, не створюючи при цьому взаємнихтруднощів.

Говорячи про одночасне підпорядкування одних і тих же елементів структурикільком керівникам, потрібно поставитися дуже обережно до розуміння сутіцього феномена. На перший погляд мова йде про порушення принципуєдиноначальності. Однак, добре відомо, що примітивне порушення цьогопринципу з великою часткою ймовірності призводить до втрати керованості: толанка, на якому одночасно сходяться команди з декількох незалежнихджерел, втрачає здатність ефективного функціонування. Тоді в чомуж справа? Чому порушення єдиноначальності не руйнує матричні схемиуправління?

Суть матричного управління і найважливіша вимога до організаціїуправління в цьому випадку якраз і спирається на суворе узгодженняінтересів кількох начальників, що претендують на доступ до одних і тихресурсів. Така вимога дозволяється на основі гнучкої диспетчеризаціїдоступу. Вона здійснюється або старшим менеджером (можливо, Головнимменеджером) або на основі встановлених регламентів, а найчастіше --комбіновано.

Звернемо увагу на таку обставину: незалежно від того,яким чином різні начальники поділяють (діспетчерізіруют) у часіпроцеси управління одним і тим же менеджером, але в останнього завждиповинен бути один постійний керівник. На практиці це вирішується дужепросто: структурна одиниця (наприклад, відділ), очолюваний такимменеджером, постійно включений в інший, більш загальний елемент організаційноїструктури (наприклад, в управління). Інакше з неминучою періодичністю будевиникати ситуація, коли такий менеджер опиниться поза потоків команд, тоТобто, фактично стане некерованим. В крайньому випадку, як це іноді ібуває на практиці, він підпорядкований безпосередньо самому Головному менеджеру.
На структурних схемах організацій з матричним принципом побудови добревидно, що один і той же елемент схеми може отримувати накази від різнихкерівників. Схема сама по собі не виключає можливість одночасного
(одномоментного) отримання таких наказів.

У той же час, нормальна організація управління вимагає, щоб такінакази не віддавалися в один і той же час і, тим більше, не моглисуперечити одне одному. Основною складністю в реалізації матричногопринципу, як раз, і є необхідність гармонійного поєднаннядекількох потоків команд, які, в принципі, звичайно, можуть перетнутися водній точці структури в один і той же момент часу.

НА "АВТОВАЗ" ВИРІШИЛИ УПРАВЛЯТИ ПО-НОВОМУ

На заводі завершився перший етап реформування. До кінця року всі йогопідрозділи перетворяться на самостійні бізнес-одиниці.

Мова йде про перехід від департаментські структури управління до більшефективної матричної.

існувала до недавнього часу вертикаль призводила донеузгодженої роботи департаментів. Кожен з них бачив своє завдання втому, щоб вибити з бюджету заводу гроші на власні потреби. А що тамдіється на сусідньому виробництві, завантажені чи ні його цеху, мало когохвилювало. До того ж більше 100 дочірніх підприємств ВАЗу працювали на межібанкрутства, несли великі збитки. Важко вирішувались питання постачання,маркетингу, пошуку споживачів і так далі. Ті ж самі проблеми виникалиу неповних інструментального і верстатобудівного виробництва.
Сьогодні на заводі непомірно роздутий весь комплекс обслуговування. Тим часомсвітова тенденція полягає в тому, що активи автомобілебудівнихкомпаній і витрати на їх розвиток передаються постачальникам. Це дозволяєзробити виробництво гнучкішим, прискорити час підготовки моделей, їхзмінюваність, впроваджувати нові технології.

Отже, департаменти скасовані. У президента - генерального директораз'явилися віце-президенти, які тепер відповідають конкретно за те чи іншезакріплене за ними напрямок. Вони в свою чергу міцніше зав'язані наєдиний центр планування контролю. Причому контроль здійснюється нетільки за основним виробництвом, а й за дочірніми підприємствами.
Оптимізувавши таким чином верхній рівень управління, вважає директор зкорпоративного управління акціонерного товариства, вдалося виключитиміжвідомчу неузгодженість.

Наступний етап реформування - ринково орієнтованівиробничі ланки. У автономні бізнес-одиниці перетворюються такінайбільші виробництва, як автомобільне, верстатобудівне,інструментальне, допоміжне виробництво та науково-технічний центр.
Кожне з них отримає спущений зверху бюджет і під нього централізованийзамовлення. Балансуються всі матеріальні та фінансові потоки, а новаструктура чітко орієнтована на заробляння грошей за рахунок більшефективного використання ресурсів. Розрахунковим центром стане заводськеказначейство.

Вже у вересні почне впроваджуватися система управління бізнес-одиницями.
У цей час кожна з них повинна буде сформувати замовлення на ті чи іншівиди додаткових ресурсів. Наприклад, автомобільне виробництво будемати договір з науково-технічним центром на супровід поставленої наконвеєр машини. А ось верстатобудівники отримають замовлення від НТЦ на виготовленнявідповідного обладнання і т.д.

Ну а якщо нові структурні освіти стануть успішно виконуватицентралізоване замовлення, то зможуть вільно брати сторонні замовлення. Для
"заробляння" зайвих грошей, які ніколи такими не є.

"АвтоВАЗ" складається, як уже говорилося, з декількох великих виробництв.
Але це зовсім не означає, що нові структури перейдуть під контрольсуміжників. Справа в тому, що в Тольятті почали поступово виносити технологіїз основної виробничої площадки. Так, у Сизрані пустили завод ззбірці "шостої" моделі. Разом з тим у сферу постачальників переносяться активипідприємства. Але це не означає, що який-то "кусок" передається суміжникам.
Завод має поступово трансформуватися, після чого безпосередньо наосновному майданчику з'являться чітко виражені постачальники. Чи буде в нихбути присутнім вазовський капітал, чи з'являться на пайових засадах сторонніінвестори, залежить від інвестиційної привабливості та економічноїдоцільності. У будь-якому випадку, упевнений директор з корпоративногоуправління, будуть збережені централізоване управління капіталом істратегія розвитку всього автозаводу.

З А К Л Ю Ч Е Н Н Я

Матричні структури управління отримали найбільш широке застосування ірозвиток перш за все в аерокосмічній промисловості, де виниклаоб'єктивна необхідність у координації діяльності великого числаокремих промислових фірм для здійснення унікальних великомасштабнихпроектів і програм у межах обмежених часових рамок та виділенихфінансових коштів.

Матричні структури управління сприяють проведенню частихперебудов, пов'язаних з впровадженням новітніх технологічних процесів ібільш продуктивного технологічного устаткування, що веде дозмін в організаційній структурі управління фірмою в цілому.

При переході до матричних структур управління найбільший економічнийефект досягається на крупних підприємствах і многозаводскіх промисловихкомплексах, що випускають складну продукцію.

Матрична структура управління включає: проектну структуру управлінняі проблемно-цільову структуру управління.

Типи матричних структур досить різноманітні, що дозволяє вибиратинайбільш відповідну структуру з урахуванням масштабів і особливостейвиробництва. Це найпростіші форми координації робіт, що одержали розвиток внауково-дослідних організаціях; внутріфірмові і заводськіпроблемно-цільові форми управління, які застосовуються для вирішення локальнихзавдань; складні проектні та програмні (по продукту) матричні структури.
Всі вони орієнтовані на прискорення та ефективне рішення поставленоїконкретної мети (завдання).

У висновку важливо підкреслити, що експериментування з розробкоюі введенням нових структур управління стало характерною рисою останньогодесятиліття XX ст. В ході цих експериментів нерідко використовуються самірізноманітні комбінації відомих видів і типів структур,пристосовуються організаціями до конкретних умов їхнього функціонування.
Але все ж головна тенденція полягає в тому, що кожна наступна структурастає більш простою і гнучкої у порівнянні з раніше діяли. Прицьому називаються наступні десять вимог і характеристик формуванняефективних структур управління:
1) скорочення розмірів підрозділів і укомплектування їх більш кваліфікованим персоналом;
2) зменшення числа рівнів управління;
3) групова організація праці як основа нової структури управління;
4) орієнтація поточної роботи, в тому числі графіків і процедур, на запити споживачів;
5) створення умов для гнучкої комплектації продукції;
6) мінімізація запасів;
7) швидка реакція на зміни;
8) гнучко переналагоджуваною обладнання;
9) висока продуктивність і низькі витрати;
10) бездоганна якість продукції і орієнтація на міцні зв'язки зі споживачем.

Можна не сумніватися в тому, що в найближчому майбутньому ми зіткнемося звеликою різноманітністю структур, кожна з яких буде відповідатипотреб конкретної організації.