Екзаменаційна робота з економіки студентки 1 курсу юридичного факультету вечірнього відділення

Яковлєвої Катерини

по темі Міжнародні аспекти американського менеджменту: нові тенденції 90-х років

. Глобалізація економічних процесів

. Реформування традиційних структур

. Зміна в технології менеджменту
"10 правил" ефективних досліджень

Москва, 1996 рік

Глобалізація економічних процесів

90-ті роки - це час, коли відбуваються і будуть відбуватисяякісні зміни в структурах корпорацій. Мова йде про постійнопристосовуються до реальності підприємствах, співробітники яких будутьволодіти повною свободою самостійно приймати відповідальні рішення,визначати завдання і шукати шляхи їх вирішення. Керівники таких підприємствповинні організувати роботу так, щоб кожен співробітник мав здатністьприймати оперативні рішення з поточних проблем. Стикаючись зтруднощами, керівник, ймовірно, буде приймати рішення тільки післяпопередньої консультації з сотнями і навіть тисячами співробітниківпідприємства і фахівцями поза ним. Під впливом постійнодосконалості техніку становище на ринку буде кардинально змінюватисябуквально протягом дня, а тому необхідно очікувати безліч новихконкурентів.

Нові ситуації на ринку неминуче вимагатимуть від вищих менеджеріввеликих знань, ніж було необхідно від них в 70-80-і роки. Вузькіфахівці, здатні призвести до зниження витрат виробництва абопроштовхування товарів або послуг на ринку, вже не будуть користуватисябезперечним успіхом. Керівник повинен мати більш широким поглядом нажиття, не відчувати багатьох традиційних страхів і не боятися ризикованихнововведень. Від нього буде потрібно не стільки вміння віддавати накази,скільки здатність відмовитися від зайвого адміністрування, вміння вестипереговори і здійснювати управління в ситуаціях, які вийшли з-підконтролю. Однак головне для майбутніх керівників - володіння "баченням".
У новому десятилітті здатність "бачення" стане, як ніколи важливою.

Глобалізація стала вже реальністю. Економічні процеси в країнах
Тихоокеанського регіону, нові можливості, які обіцяє створення єдиногоєвропейського ринку, змусять компанії організовувати свою роботу, зважаючиз глобальними стандартами якості, цін, дизайну і послуг. Це заперечень невикликає, суперечки в ділових і вчених колах розпалюються, коли мова заходить проте, яким повинен бути керівник нового типу. На думку фахівців,
"Глобальний менеджер", як його називають, повинен бути таким собі міжнароднимхамелеоном, здатним швидко з японської на французьку, не втрачаючи при цьомунитка бесіди. Є інша думка: бути поліглотом немає ніякої необхідності.
Так вважає, наприклад, декан Вірджинського університету Дж. Розенблюм. Вінпереконаний, що менеджеру вищого рангу не потрібно бути "глобальним", однак йомупотрібно вміти мислити, беручи до уваги міжнародні відмінності ідолаючи їх. Замість того щоб трохи розуміти по-японськи, трохи по -іспанською і невтомно переміщатися по світу, менеджеру слід працювати надрозвитком здатності сприймати все нове і несподіване.

У ході дискусій про глобалізацію часто мова заходить про те, щоменеджери нової епохи повинні перетворювати свою компанію в інтернаціональну,проникаючи в максимально більше число міжнародних ринків. Проте нещодавнокерівник компанії "Набіско" прийшов з "Амерікен Експрес Компані"
Лукіс Герстнер переконаний, що демографічні тенденції і проблеми третьогосвіту сповільнять зростання попиту в багатьох галузях і створять перевиробництво. Утеж час конкуренти стануть багатшими, сильнішими, жорсткіше і ... обов'язкові.
"Помилково думають ті менеджери, які вважають, що їхня компанія здатнабитися з конкурентами по всьому світу. Набагато великими можливостямибудуть мати підприємства, здатні захопити утворюються ніші, йдемова про нішах галузевих або територіальних. Стратегія, яку повиненобрати менеджер, визначається конкурентоспроможністю його компанії.

Реформування традиційних структур

Більшість молодих американських менеджерів переконані: ієрархічнаструктура управління, яка прийшла колись в бізнес з армії, скоропіде в небуття. Підтримуючи новітній ідеал організації управлінняпідприємства - горизонтальну структуру, багато компаній вже провеликардинальне скорочення "середнього" рівня (що займають пости нижче головногокеруючого і вище виробничих інспекторів). Це означає, щокількість співробітників, що несуть відповідальність за справи компанії,збільшується, оскільки зростає кількість людей, які безпосередньо виходятьна головного менеджера. От яким чином розмірковує Майкл Уолш, президенткомпанії "Юніон Пасифік рейлроуд", що здійснює управління на залізницідорозі 19 штатів країни. У його веденні знаходяться 2800 локомотивів, 84 тис.вантажних вагонів і 30 тис. співробітників. Використовуючи новітню технологію, Уолшз'єднав десять диспетчерських пунктів в один потужний центр в Омасі дляскладання розкладу та контролю за рухом поїздів. Всі операціїздійснюються за допомогою величезної електронної картосхеми, чимосьнагадує електротабло стратегічного авіаційного командування ВПС
США.

Однак обмежуватися лише технічними нововведеннями, на думку
Уолша, не слід. У процесі створення горизонтальної структури управлінняменеджер повинен знати саму суть виробництва, щоб розуміти своїх,отримують все більшу автономію, робітників. Розбуджений вночі, він повиненназубок карбувати, як працює клапан або перемикач локомотива ", --говорить Уолш.

Два роки тому він виявив, що 18% всіх рахунків, які спрямовуються йогокомпанією, містять помилки. При традиційної ієрархічної організаціївиробництва Уолш повинен був би доручити зайнятися проблемою своєму віце -президента, який передоручив би її кому-небудь ще. Замість цього Уолшсформував спеціальну групу співробітників для аналізу проблеми. Вивчившистатистичні викладки, вона прийшла до висновку, що помилки в рахунках викликаніщонайменше 20 причинами. Щоб їх усунути, Уолш створив вже 20спеціальних груп - за проблеми на кожну - і призначив одного менеджера длякоординації їхніх зусиль. Групи повинні були виконати завдання протягомпівроку. Ті, хто отримав повну свободи дій, вони швидко впоралися зпоставленим завданням, оскільки вирішення всіх проблем було переведено вуправлінську площину.

Зміна в технології менеджменту

Швидкість ставати все більш важливим знаряддям у конкурентній боротьбі,і недостатньо розторопні менеджери, ймовірно, опиняться в 90-х рокахвикинутими на смітник історії. У першу чергу мова йде про швидкістьпроцесу обробки нових видів продукції. Конкуренти будуть вести боротьбуперш за все за допомогою вдосконалення технології і кардинальнихтехнічних нововведень. "Думаю, що вкрай важливо визначити, хтоконкретно є вашим конкурентом, - вважає Джордж Девід, віце -президент авіаційного концерну "Юнайтед текнолоджіз". - Не сумніваюся, щонашим найголовнішим конкурентом стали японці ". Під керівництвом Девіда філіякомпанії за 6 років подвоїв експорт в Японію, який тепер складає 12% відзагального експорту. "Японці буквально схиблені на новій технології та якість.
Ми повинні залишити самовдоволення і визнати цей факт. Вже неправомірностверджувати, що ми домінуємо на аналогічному гігантському ринку Америки. "

Керуючий" Сай-прес "Т. Роджерс вирішив проблему швидкого впровадженнятехнологічних новинок у виробництво шляхом докорінної реорганізації фірми.
Його компанія з виробництва напівпровідників була заснована в 1983 р. Вонаприносить прибуток до 200 млн. дол на рік. Беручи до уваги традиційнубюрократичну інерцію, Роджерс вважає, що кардинальні нововведеннянадзвичайно важко запровадити у великі організації. Тому, замість того,щоб налагодити нову виробничу лінію у вже існуючої компанії, вінстворив нову філію "Сай-прес". Я вважаю за краще бачити нашу компанію вмайбутньому не у формі єдиної організації з доходом 1 млрд. дол, а у вигляді 10компаній, кожна з оборотом у 100 мільйонів. Всі вони будуть здоровими,сильними і агресивними. Альтернативний варіант - величезний старіючийконцерн - буде витрачати набагато більше часу не оборону зайнятихпозицій, а не на зростання ".

Загальне думку міжнародних менеджерів полягає в тому, що длязадоволення потреб покупців у найближчі роки буде потрібно набагатокращий, ніж сьогодні, сервіс. Причому самі управляють потребують постійногополіпшення умов їхнього життя, побуту, організації роботи. І тому, коли вонипотрапляють в умови, де немає звичного сервісу, вони втрачають інтерес взагалі допотенційному ринку. На думку Річарда Шарпа, керуючого компанією
"Секіт Сіті", яка володіє мережею магазинів домашньої електроніки,переможцем у конкурентній боротьбі виявиться той, хто зуміє розширити сферупослуг при скороченні їх вартості. Для цього будуть потрібні комп'ютеризованіфайли, що містять інформацію про інтереси кожного покупця (облік того,що він придбав, рівень його платоспроможності, послуги, якими вінкористувався і т.д.) Якщо, наприклад, два роки тому покупець придбав укомпанії телевізор, а через рік - відеомагнітофон, то в цьому році йомубуде посланий проспект відеокамери за пільговою ціною.

Величезне значення набувають наукові знання, пов'язані з управлінням -менеджментом.

"10 правил" ефективних досліджень

Пітер Дракер, аналізуючи ефективність наукових досліджень вбізнесі, пише: "Деякі компанії (не дуже багато) отримуютьп'ятдесятикратному або навіть стократно віддачу з долара, витраченого надослідження. Інші отримують мало або нічого. Ключ до успіху - не знання,розум, чи наполеглива праця і найменше удача. Це - виконання наступнихосновних правил ефективних досліджень.

і Кожне нове виріб, процес чи послуга починають застарівати буквальнов той день, коли вони вперше досягають самоокупності. Відповідно,той факт, що ви визнаєте свій виріб, процес чи послугу застарілими --це єдиний шлях перешкодити зробити це вашому конкуренту. Великаамериканська компанія "Дюпон компані" прийняла на озброєння цей метод,коли з'явився нейлон. "Дюпон" негайно дала завдання хімікам працювати надвинаходом нового синтетичного волокна, здатного конкурувати знейлоном. Вона також стала знижувати ціну на нейлон, роблячи, таким чином,менш привабливими для потенційних конкурентів пошуки можливостейобійти патенти "Дюпон". Цим пояснюється й те, що "Дюпон" до цих пірзалишається провідним виробником синтетичних волокон світу і що нейлон
"Дюпон" до цих пір залишається на ринку і приносить прибуток.

та Дослідження в наш час вимагають однакового підходу як до
"Фундаментальним", так і до "прикладних" відгалуженням. Це розходження впромисловості втратило сенс, оскільки часто перетворюється на перешкодудля успішної роботи. Невелика зміна у машинній обробці, наприклад,може зажадати фундаментального дослідження структури речовини. Разомз тим створення абсолютно нового виробу або процесу може зажадатитільки уважного перечитування довідника стандартів. Іфундаментальне дослідження не обов'язково має бути складніше, ніж новевизначення проблеми, яку треба вирішити.і В ефективному дослідженні фізика, хімія, біологія, математика, економікаі так далі - це не дисципліни, вони - знаряддя, засоби. Це не означає,звичайно, що ефективні дослідження вимагають універсальних геніїв -фахівців. Самий талановитий фізик знає сьогодні тільки невелику частинусвоєї дисципліни. Але ефективне дослідження вимагає, щоб керівникпроекту або директор з дослідній роботі знав як, коли і якогофахівця треба залучити.

і Дослідження - це не одне зусилля, а три: удосконалення,керована еволюція і нововведення. Вони доповнюють один одного, алезначно відрізняються одне від іншого. При цьому необхідно бачити основупроблеми, ставити завдання її вирішення. Дрібні удосконалення звичайно такожважко вносити, як фундаментальні. Тому доцільно бачити самеостанні. Це не означає, що ефективне дослідження не вимагає якдовгострокових, так і короткострокових результатів. Піонерні дії частозанадто великі, щоб задовольниться тільки найближчою перспективою.
Короткостроковий результат також повинен бути кроком у безперервномудовготривалому процесі розвитку, вдосконалення. Такий розвитокзабезпечує рівновагу в роботі компанії. Одна з великих компаній,яка оволоділа цим мистецтвом зберігати рівновагу, це "Мерк" - провіднав світі фармацевтична компанія. Інша - це медико-електронний філія
"Дженерал Електрик". Працюючи над такими радикальними нововведеннями, яксканування тіла та одержання зображень ядерно-магнітного резонансу, вонасистематично використовувала результати цих великих довготривалихнововведень, щоб вносити постійні, негайні удосконалення всвої звичайні рентгенівські апарати.

та Дослідницьким структурам компаній треба зрозуміти, що дослідження --це окрема сфера діяльності, але не окрема функція, ізольована відзагальних завдань компанії. Розробка - перетворення результатів дослідження ввироби, процеси або послуги, які можна виробляти, продавати,поставляти і обслуговувати. І вона повинна йти рука об руку з дослідженням. Івиробництво, і маркетинг, і обслуговування впливають на дослідження впливають надослідження з самого початку точно в такій же мірі, в якій результатидослідження, у свою чергу, впливають на них. В університеті дослідженняможе мати кінцевою метою пошук нових знань. У промисловості, вуряді і в медицині дослідження - це пошук нової господарськоївигоди.

і Ефективне дослідження вимагає організованого відмови не тільки відвиробів, процесів і послуг, але і від дослідницьких проектів. Кожневиріб, процес, послуга і дослідницький проект повинні піддаватисяперевірці на життєздатність кожні кілька років, щоб відповісти напитання: чи стали б ми починати виробництво цього виробу, знаючи те, що намвідомо зараз?

і Наступне правило включає в себе три ключі до визначення моменту відмови:по-перше, коли більше немає значних удосконалень, по-друге,коли керована еволюція більше не призводить до нових виробів, процесів,ринків або застосуванням; по-третє, коли довгі роки досліджень даютьтільки "цікаві" результати, які не мають перспективного нітеоретичного, ні практичного значення.

і Дослідження треба вимірювати також, як всі інші сфери діяльностікомпаній, товари та послуги, що надходять на ринок. Досить просто встановитиконкретні цілі для удосконалень і виміряти їх. При керованоюеволюції теж можна поставити завдання - наприклад, одне нове істотневиріб, ринок або можливість щорічного застосування. Будь-яке нововведеннявимагає своєї оцінки. Приблизно кожні три роки компанії необхіднорозглянути результати своїх нововведень, оцінити з позицій: "що новогоми ввели, що значно змінило можливості нашої компанії вироблятибагатство? Чи відповідали ці нововведення за кількістю, якістю танаслідків нашої позиції на ринку і нашому посісти перше місце в нашійгалузі промисловості? Якими мають бути результати наших досліджень унаступні кілька років, щоб вони дали нам ті позиції на ринку і положеннялідера галузі, які нам потрібні?

Витрати на дослідження в американських компаніях, не збільшувалисяабо навіть знижувалися в останні кілька років, знову починають зростати. Алевитрата грошей сама по собі не гарантує результатів. Їх дає, як правило,застосування наведених "правил ефективних досліджень".