ПЛАН:

Вступ 2

§ 1. Сприйняття. 2

§ 2. Семантика. 3

§ 3. Обмін невербальної інформацією. 5

§ 4. Зворотній зв'язок. 6

4.1. Невміння слухати. 6
4.2. Прояснення свої ідей перед початком їх передачі. 7
4.3. Сприйнятливість до потенційних семантичним проблем. 7
4.4. Мова поз, жестів і інтонацій. 7
4.5. Емпатія і відкритість. 7
4.6. Встановлення зворотного зв'язку. 8

Висновок 9

Список використаної літератури: 10

Введення

Тема даної роботи - міжособистісні комунікації - то, в чому коженбере участь щоденно, але лише деякі роблять це досить злагоджено.
Майже неможливо переоцінити важливість комунікацій в управлінні. Чи невсе, що роблять керівники, щоб полегшити організацію досягнення їїцілей, вимагає ефективного обміну інформацією. Якщо люди не зможутьобмінюватися інформацією, ясно, що вони не зуміють працювати разом,формулювати цілі та досягати їх. Однак, як з'ясується далі,Кожен з цих кроків дуже потрібний для того, щоб зробити наші думкизрозумілими іншій особі. Кожен крок - це пункт, у якому, якщо ми будемонедбалі і не будемо думати про те, що робимо, - сенс може бути втрачений.
Мета даної роботи - ознайомиться з природою і складностями міжособистіснихкомунікацій, з потенційними пастками на шляху до розуміння сутіповідомлень, а також з тим, що можна зробити, щоб більш ефективнообмінюватися інформацією як серед менеджерів, так і за межами їх кола.

Хоча, з одного боку, здається, що усне мовлення в процесі управлінняорганізацією не відіграє такої значної ролі, як письмовірозпорядження, комп'ютерний обмін інформацією, з іншого - усне мовлення завждизалишається основним засобом комунікації. Керівник від 50 до 90% свогочасу витрачає на розмови, тому надалі ми розглянемо питанняміжособистісного обміну інформацією, бар'єри, що виникають при цьому і шляхи їхподолання.

§ 1. Сприйняття.

Перш за все слід зазначити, що керівник повинен матиуявлення про процес сприйняття, оскільки саме цей процесвизначає «реальність для індивіда». Люди реагують не на те, що вдійсності відбувається в їхньому оточенні, а на те, що сприймається якте, що відбувається. Облік деяких факторів з числа що впливають на сприйняття впроцесі обміну інформацією дозволяє не допустити зниження ефективностікомунікацій, своєчасно усунувши перешкоди, обумовлені сприйняттям.

Одна з таких перепон виникає через конфлікт між сферамикомпетенції, основами суджень відправника та одержувача. Люди можутьінтерпретувати одну і ту ж інформацію по-різному в залежності віднакопиченого досвіду. Наприклад, в організації, що займається роздрібноюторгівлею, керівники і фахівці зі збуту можуть дотримуватися різнихпоглядів на те, як найкращим чином звільняти від товарів торговельніплощі магазинів. У виробничій організації фахівці змаркетингу можуть вважати, що активізація збуту за рахунок розширенняасортименту важливіше, ніж зниження витрат виробництва в результатібільшої стандартизації продукції. У той же самий час виробничникиможуть мислити і генерувати ідеї для обміну інформацією, виходячи зпротилежної точки зору. Обслуговуючий персонал і адміністраторилікарні можуть мати різні основи суджень щодо необхідностіпідвищення ефективності роботи для зниження витрат або виділеннядодаткових ресурсів для підвищення якості медичного обслуговування.

Розбіжність між основами суджень може ставати причиноювиборчого сприйняття інформації в залежності від кола інтересів,потреб, емоційного стану і зовнішнього оточення людей. Цяхарактеристика виключно важлива для обміну інформацією. З неї випливає,що в багатьох випадках люди сприймають тільки частину повідомлення, отриманогоними у фізичному сенсі. Труднощі організацій в обміні інформацієюприписані відмінності людей по прі. знаку інтерпретації одержуваних нимиповідомлень. Як наслідок ідеї, закодовані відправником, можутьнадаватися спотвореними і не повністю понятими.

Інформація, що вступає в протиріччя з нашим досвідом або ранішезасвоєними поняттями, часто або повністю відривається, або спотворюєтьсявідповідно до цих досвідом чи поняттями. У дослідженнях підтвердженонаявність тенденції сприйняття людьми проблем організації в рамках основсуджень, що формуються виходячи з їх конкретних функцій.

Ще одна причина труднощів сприйняття в процесі комунікацій складаєтьсяв існуванні перепон, обумовлених соціальними установками людей.

Установки можуть зміщати сприйняття людей і впливати на їхню поведінку.
Якщо ми маємо невдалий досвід взаємодії з певними працівниками абовідділами, цілком ймовірно на процес обміну інформацією впливаютьустановки людей.

Припустимо, наприклад, що одна з ваших співробітників є до вас зпропозицією поліпшити обслуговування споживачів. Припустимо далі, що підчас останнього вашого з ним обміну інформацією ви обговорювали йогосхильність перевищувати ліміти представницьких витрат. З-за негативногоставлення до нього, яка могла сформуватися у вас при попередньомурозмові, цілком можливо, ви не почуєте його ідею повністю. Можливотакож, що він завищив свої представницькі витрати, запросивши на обід звином перспективного клієнта. Може бути, він вважав, що таким шляхом йомувдасться значно збільшити обсяг збуту вашого відділу. Якщо ваша позиціящодо лімітів на представницькі витрати зводиться до того, що:
«Перевищення ліміту завжди свідчить про слабкий контроль за відпускаютьсязасобами », то ви, швидше за все, не зрозумієте його погляд на стан справ.
Два цих випадку інформаційного обміну можуть стати початком поганихвзаємин між вами і вашим підлеглим.

Зазначений приклад ілюструє вплив, який комунікаційний кліматможе мати на взаємини між керівником і підлеглим. Цівзаємини формуються в залежності від того, як кожен з васдіє по відношенню до іншого в різних взаємодіях іінформаційних обмінах. Від позитивної або негативної забарвленостіщо виникають при цьому відчуттів будуть залежати частота контактів двох людей істиль повідомлення, що кожен вибере по відношенню до іншого в майбутньому.
Керівник, не будуєш позитивно забарвлений клімат у відносинах зіншими, отримає в подальшому урізаний обмін інформацією з співробітниками.
З часом може скластися обстановка недовіри, антагонізму і самозахисту.
Відповідно до досліджень, в атмосфері довіри ростуть інформаційні потоки іточність інформації в обмінах нею між людьми в організації. В одному здосліджень встановлено, що якщо керівники відкриті і чесні зі своїмиспівробітниками, останні в обміні інформацією відповідають першим тим же самим.
Чим вища відкритість одного або обох людей, що беруть участь в обмініінформацією, тим відчутніше задоволення від контакту.

§ 2. Семантика.

Метою комунікацій є забезпечення розуміння інформації, що служитьпредметом обміну, тобто повідомлення. Вступаючи в інформаційний контакт івикористовуючи символи, ми намагаємося обмінюватися інформацією і домагатися їїрозуміння. До використовуваним нами символів відносяться слова, жести і інтонації.
Саме цими символами обмінюються люди в процесі комунікації.
Відправник кодує повідомлення за допомогою вербальних і невербальнихсимволів. Розглянемо проблеми, пов'язані з використанням слів яксимволів.

Семантика вивчає спосіб використання слів і значення, що передаютьсясловами. Оскільки слова (символи) можуть мати різні значення для різнихлюдей, те, що хтось має намір повідомити, необов'язково будеінтерпретовано і зрозуміло таким же чином одержувачем інформації. Повнийсловник англійської мови призводить близько 14 тис. можливих визначень до
500 найбільш вживаною словами, 79 значень такого простого слова, якround (круг, круглий). Слово tip (кінець) може бути, наприклад,інтерпретовано офіціанткою як чайові, а азартним гравцем на перегонах --як приватна інформація. Для поліграфіста tip - це спеціальнепристосування, наконечник. Існує й більш поширене значення -
«Верхівка» чого-небудь, наприклад, айсберга.

Семантичні варіації часто стають причиною невірного розуміння,бо в багатьох випадках зовсім не очевидно точне значення, яке приписуютьсимволу відправником. Керівник, що говорить підлеглому, що звітпредставляється «адекватною», може мати на увазі, що він повний і відповідаємети. Однак підлеглий може декодувати слово «адекватну» у томусенсі, що звіт зауряд і вимагає значного поліпшення.

Символ не має неповторного невід'ємного значення. Значення символувиявляється через досвід і варіює в залежності від контексту, ситуації, вякої використаний символ. Оскільки у кожної людини свій досвід і коженакт обміну інформацією в певній мірі є новою ситуацією, ніхтоне може бути абсолютно впевнений в тому, що інша особа припише той жезначення символу, яке ми йому надали.

Семантичні труднощі можуть бути також обумовлені розбіжністюспособів, якими люди приписують значення групам символів. Цей моментмає величезне значення для комунікації. Наприклад, якщо ви кажетепідлеглому: «Зробіть те-то, як тільки вам випаде зручнаможливість »- що ви насправді маєте на увазі:« якомога швидше »або
«Коли у вас буде час»?

Або, наприклад, керівник повідомляє, що хоче отримати від васвичерпний звіт, що насправді означають слова «вичерпнийзвіт »? Якщо ви скажете своєму підлеглому: «Обов'язково зв'язуйтеся змною, якщо виникнуть якісь проблеми », - зрозуміє чи підлеглий, щосаме ви розумієте під «проблемами»? У цьому прикладі додатковеускладнення, можливо, створюється тим, що у підлеглого виникає відчуття,немов би існування проблем - це погано. У результаті він може невступити з вами в контакт, коли проблеми дійсно виникнуть, незважаючина те, що ви відчуваєте - як важливо отримувати інформацію про назріваючих абовже виникли проблеми як можна швидше. Дослідження показали, щоробітники і менеджери, як і керівники різних рівнів, додаютьнеоднакові значення таких слів, як «стимули», «квота»,
«Співробітництво» і «бюджет».

Як можна бачити, для ефективного обміну інформацією з працівникамивашої організації, ви повинні прийти до розуміння справжнього значеннявикористовуваних ними слів і домогтися розуміння ними значення, які вивкладаєте в слова, використовувані вами. Філіп Льюїс пише:

На жаль, керівник часто забуває, що працівнику для розумінняпереданих на його адресу слів (інструкцій, вказівок, розпоряджень і т.п.)необхідно знати, з якою метою ці слова використовуються керівником.
Тільки тоді одержувач зможе інтерпретувати слова відправника дозначенні що говорить, а не у своєму власному. Ситуація ускладнюється тим,що кожна організація, пов'язана з бізнесом, а також кожен відділ ввідповідних структурах виробляють власний жаргон. Тим не меншеорганізації доводиться покладатися на розуміння кожним підрозділомкожного іншого її ж підрозділу. Коли який-небудь підрозділзабуває або ігнорує факт існування необхідних і професійнихваріацій значення слів, на шляхах взаєморозуміння швидко виникають «дорожніпробки ».

Семантичні бар'єри можуть створювати комунікативні проблеми длякомпаній, що діють в багатонаціональному середовищі. Наприклад, фірма «Дженерал
Мотори, викинувши на латиноамериканський ринок модель «Чеві Нова», недосягла очікуваного рівня збуту. Провівши дослідження, фірма до свогожаху встановила, що слово «нова» по-іспанськи означає «вона не їде»!
Японці часто вимовляють слово «хай», що перекладається як «так», але означає
«Я вас розумію», а не «так, я згоден з вами». Неважко здогадатися, щосемантичні бар'єри, обумовлені культурними відмінностями, можуть серйозноускладнювати ділові переговори.

§ 3. Обмін невербальної інформацією.

Хоча вербальні символи (слова) - основний наш засіб длякодування ідей, призначених до передачі, ми використовуємо і невербальнісимволи для трансляції повідомлень. У невербальної комунікації використовуютьсябудь-які символи, крім слів. Найчастіше невербальна передача відбуваєтьсяодночасно з вербальної і може чи підсилювати чи змінювати зміст слів. Обмінпоглядами, вираз обличчя, наприклад, посмішки і вираження несхвалення,підняті в подиві брови, живий чи зупинений погляд, погляд звираженням, схвалення чи несхвалення - усе це приклади невербальноїкомунікації. Використання пальця щоб вказати на предмет, прикривання ротарукою, дотик, млява поза також відносяться до невербальних способівпередачі значення (змісту).

На думку антрополога Едуарда Т. Холла, лідер ООП Ясір Арафат носитьтемні окуляри, щоб люди не могли спостерігати за його реакціями по розширеннюйого зіниць. Учені недавно установили, що зіниці розширюються, коли васщось зацікавлює. За Холу, про реакцію зіниць в арабському світі знаютьвже сотні років.

Ще один різновид невербальної комунікації формується тим, якми вимовляємо слова. Мається на увазі інтонація, модуляція голосу, плавністьмови і т.п. Як відомо з досвіду, те, як ми вимовляємо слова, можеістотно змінювати їхній зміст. Питання: «У вас є які-небудь ідеї?» - Напапері означає очевидний запит про пропозиції. Вимовлений різкимавторитарним тоном з роздратуванням у погляді це ж питання може бутивитлумачений наступним чином: «Якщо ви знаєте, що для вас добре, а щопогано, не пропонуйте ніяких ідей, що суперечать моїм ».

Відповідно до досліджень, значна частина мовної інформації приобміні сприймається через мову поз і жестів і звучання голосу. 55%повідомлень сприймається через вираження обличчя, пози і жести, а 38% - черезінтонації і модуляції голосу. Звідси випливає, що всего 7% залишається словам,сприйнятим одержувачем, коли ми говоримо. Це має принциповезначення. Іншими словами, у багатьох випадках те, як ми говоримо, важливішеслів, які ми вимовляємо. Подібним чином, якщо хтось говорить:
«Добре ...ознакою того, що керівник не хоче цього робити, зараз занадтозайнятий, не хоче давати доручення чи не знає, що саме слідзробити.

Уявіть сцену, що ілюструє, як невербальні символи можутьстворювати шум у процесі обміну інформацією. Ви входите в кабінет вашогокерівника, щоб отримати певну інформацію про проект, над якимви працюєте. Ви ввійшли, а він кілька секунд продовжує розглядатипапери у себе на столі. Потім дивиться на годинник і говорить відчуженимневиразним голосом: «Чим можу бути вам корисний?»

Хоча його слова самі по собі не мають негативного змісту, мова поз іжестів ясно вказує, що ви - небажане відволікання від його роботи. Зяким почуттям ви будете задавати питання? Які думки прийдуть вам у головушвидше за все, коли наступного разу у вас виникне питання до керівника?
Можна думати, вони жодним чином не будуть позитивними. Уявіть тепер,як при вашій появі в кабінеті, керівник, навпаки, відразу піднімаєна вас погляд, привітно посміхається і бадьорим тоном звертається до вас: «Якпросувається проект? Чим можу бути вам корисний? »

Керівник, що використовував негативні символи мови поз іжестів, може бути, насправді хоче допомогти підлеглим так само, як той,чиї невербальні символи випромінюють тепло. Слова-то в обох випадкахвимовляються ті самі. Проте в даному випадку, як часто буває врозмовах людей, невербальні символи цілком придушують вербальні.
Важливий висновок з цього прикладу такий: потрібно домагатися, щоб використовуванівами для передачі невербальні символи відповідали ідеї, яку вимаєте намір повідомити. У протилежному випадку невербальні символи створюютьтакий шум, що реципієнти майже напевно неправильно сприймуть повідомлення.

Як і семантичні бар'єри, культурні розходження при обмініневербальної інформацією можуть створювати значні перешкоди длярозуміння. Так, прийнявши від японця візитну картку, варто відразу жпрочитати її і засвоїти. Якщо?? и покладіть її в кишеню, ви тим самим повідомитеяпонцю, що його вважають несуттєвою людиною. Ще один прикладкультурних відмінностей в невербальної комунікації - схильність американців зздивуванням реагувати на «кам'яне вираження» обличчя в співрозмовників, у тойчас як посмішка не часто гостює на обличчях росіян і німців.

§ 4. Зворотній зв'язок.

Іншим обмежувачем ефективності міжособистісного обміну інформацієюможе бути відсутність зворотного зв'язку з приводу посланого вами повідомлення.
Зворотній зв'язок важлива, оскільки дає можливість встановити, чи дійсноЧи ваше повідомлення, прийняте одержувачем, витлумачено в тому сенсі, якийви спочатку йому надали. Як ми бачили, існує багато причин, черезяким повідомлення, передане, на вашу думку, в повній відповідності звашою ідеєю, може бути не зрозуміле. Нижче ми пропонуємо ряд способівзабезпечення зворотного зв'язку для вдосконалення вашого вміння підтримуватиміжособистісні контакти.

4.1. Невміння слухати.

Ефективна комунікація можлива, коли людина однаково точний,надсилаючи та приймаючи повідомлення. Необхідно вміти слухати. До нещастя,мало хто навчилися слухати з тим ступенем ефективності, яка в принципів наших силах. Наша система освіти підкреслює важливість читання,листи та вміння поводитися з числами, при цьому майже не приділяється увагирозвитку вміння слухати. Багатьом здається, що слухати - означає лише вестисебе спокійно і дати іншій людині говорити. Однак це лишенезначний фрагмент процесу уважного зосередженого слухання.
Як показали дослідження, керуючий по суті справи слухає лише з 25%-йефективністю. Згідно з іншим дослідженням, ефективне слуханняє найважливішою якістю ефективно функціонуючого менеджера.
Типова відповідь тисяч керівників, що зустрічається найчастіше, виглядаєприблизно так: «Мені подобається мій начальник, він слухає мене» або «Я можу зним розмовляти ».

Коли вам повідомляють про завдання, нові пріоритети в роботі, змінуробочих процедур, проблеми, пов'язані з роботою, або нових ідеях,здатних підвищити ефективність відділу чи організації, важливо почутивикладаються конкретні питання. Але мало сприймати факти - потрібноприслухатися до почуттів.

Приміром, до вас в контору зайшов працівник поговорити про пов'язаної зроботою проблеми, і, крім конкретних фактів, що обговорюються з вами, він раптомговорить про те, що сходить з розуму, оскаженілий або в захваті від чого-небудь. Пропочуттях часто говорять мова поз і жестів і тон голосу. Керівник,наприклад, середньої ланки, який дуже швидко зосереджується наконкретних фактах і питаннях, по суті справи не дає можливості того, що говоритьподілитися з ним своїми почуттями. Відчувши, що розмовляє з вамиспівробітник стривожений, розсерджений або просто шаленіли від чогось, виможете, наприклад, сказати наступне: «Мері, у вашому голосі звучить тривога.
Чому б вам не бути зі мною відвертіше? »Або« Боб, давайте поговоримо проце нам. Мені здається, вам хочеться це обговорити ». Вислуховування фактів і почуттів
- Це вислуховування повідомлення повністю. Роблячи так, ви розширюєте своїможливості зрозуміти ситуацію і даєте знати про шанобливе ставлення до того,що насправді говорить людина намагається передати вам.

Крім уміння ефективно слухати, існує ще ряд способів, якіможна використовувати для підвищення віддачі міжособистісних комунікацій.

4.2. Прояснення свої ідей перед початком їх передачі.

Прояснення власних ідей перед їх передачею означає, що вамнеобхідно систематично обдумувати і аналізувати питання, проблеми абоідеї, які ви хочете зробити об'єктами передачі. Для будь-якої передачі вадреса керівника, підлеглого або колеги вам, в принципі,потрібна певна тема як об'єкт передачі.

4.3. Сприйнятливість до потенційних семантичним проблем.

Не слід шкодувати сил на те, щоб виключити з повідомленнядвозначні слова або затвердження. Замість фрази: «Барбара, принесіть йогомені, як тільки вам випаде зручна можливість », скажіть краще:
«Барбара, надзвичайно важливо, щоб я отримав звіт вранці в четвер. Тоді умене буде час його переглянути і попросити у вас уточнень, які меніможуть знадобитися до наради, наміченого на 9 годину ранку в п'ятницю ».
Вживаючи точні слова, - а не загального характеру, - ви виграєте врезультативності.

4.4. Мова поз, жестів і інтонацій.

Слідкуйте за виразом свого обличчя, жестами, позою і інтонацією, щобне посилати суперечливих сигналів. Постарайтеся подивитися на себе іпочути себе так само, як бачить і чує вас співрозмовник. Надсилаючигармонійні знаки, які не містять суперечливих повідомлень, видомагаєтеся більшої ясності та розуміння ваших слів.

4.5. Емпатія і відкритість.

Емпатія - це увага до почуттів інших людей, готовність «влізти вїх шкуру ». Це все одно що запитувати самого себе: «Хто ця людина, доякому я маю намір звернутися? Які його потреби та інтереси? У якомувін сьогодні настрої? »Активно користуючись емпатією при обміні інформацією,ми намагаємося відповідним чином налаштувати приймаючу сторону іпристосувати варіант кодування і передачі повідомлення до індивіда або групиі ситуації. Вдале застосування емпатії може помітно зменшити можливістьнеправильного розуміння при декодуванні повідомлення приймаючою стороною.

Наприклад, деякі люди вважають за краще структурованість, детальністьі повторення. До таких людей, ймовірно, найбільш ефективно було бзвернутися з листом або докладним меморандумом. Інші, навпаки, не люблятьструктурованості і детальності повідомлень. У цьому випадку найбільшпідходящою була б неформальна бесіда. Деякі люди відчувають себетривожно або небезпечно в певних ситуаціях або гостро реагують накритику. Вони можуть реагувати вибірково або неправильно тлумачитипропозиції щодо вдосконалення, якщо вони не представлені в дипломатичнійі що обіцяє підтримку манері. Емпатія означає також чесну спробупобачити ситуацію, піднімаються питання і проблеми з точки зору іншоголюдини.

Емпатія при обміні інформацією на увазі також підтриманнявідкритості в розмові. Намагайтеся уникати скоростиглих суджень, оцінок істереотипів. Замість цього, намагайтеся побачити, відчути і зрозумітиситуацію і проблеми, що зачіпають проблеми в контексті співрозмовника. Це зовсім неозначає, що вам слід погоджуватися з тим, що говорить співрозмовник. Цезначить тільки, що ви намагаєтеся зрозуміти його слова.

4.6. Встановлення зворотного зв'язку.

Існує ряд способів встановлення зворотного зв'язку. Один з них -задавати питання. Приміром, ви тільки що обговорили зміна процедуривиконання робіт і можете поставити таке запитання: «Білл, з чого, на вашу думку,слід почати, змінюючи процедури виконання робіт, щоб все пройшлогладко? »Поставивши це питання з не загрозливою інтонацією, ви повинніуважно вислухати Білла та порівняти почуте з тим, що саме виспочатку мали намір повідомити. Звичайно, якщо питань, пов'язаних ззміною процедури виконання робіт, багато, краще їх записати. У будь-якомувипадку, ймовірно, розумно направити підлеглому записку, повідомивши в нійписьмово про зміну процедури його робіт.

Інший спосіб ставити запитання - змусити людину переказати вашідумки. Ви можете сказати, наприклад: «Боб, я не впевнений, що охопив всімоменти, тому будьте ласкаві розповісти мені, що ви вважаєте найбільшважливими питаннями в зв'язку з проектом, над яким вам належить працювати? »

Ще один спосіб створення зворотного зв'язку полягає в оцінці мовипоз, жестів і інтонацій людини, які нібито вказують насум'яття або нерозуміння. Наприклад, якщо ви даєте нове завданняпрацівнику, не з'являється у виразі його обличчя напруженість? Чи не помітноЧи в ньому легке роздратування, не дивиться людина вниз, слухаючи вас? Цісигнали, якщо вони присутні, повинні повідомити вам, що людина, можеможливо, не цілком розуміє завдання або засмучений ім. Може статися, щопрацівник відреагує на ваші слова з коливаннями в голосі: «Так-так, ..,звичайно, я візьмуся за це. "Будь-який з цих знаків - факт зворотного зв'язку,що свідчить про можливу незадоволеності або нерозуміння. Якщо вивідчуваєте це, можна вдатися до методів здавна питань, описанимвище.

Зворотній зв'язок можна встановити також шляхом контролю першимрезультатів роботи. Відповідна інформація дозволить вам оцінити, вЯкою мірою втілюється те, що ви мали намір повідомити. Це - прикладвиконання контрольної функції, про що мова піде далі.

Нарешті, ще один спосіб встановлення зворотнього зв'язку - проведення зпідлеглими політики відкритих дверей. Нехай вони знають, що ви готовіобговорити з ними будь-які питання, що зачіпають їхні інтереси, і підкріпити своїслова діями. Якщо працівнику, що прийшов поговорити з вами, виповідомляєте про те, що зайняті, ваші підлеглі дізнаються «реальний» стильвашого управління. З іншого боку, ви не хочете, щоб вас без кінцяпереривали. Тому ви, наприклад, можете виділити певний час впротягом дня, коли ви готові вислухати підлеглих з будь-якогоїх питання.

Висновок

Отже, підводячи підсумки даного дослідження, слід зазначити, щопроблеми міжособистісних комунікацій відіграють далеко не останню роль нетільки в процесі управління організацією, але й у реалізації тих цілей,які ставить вона при здійсненні своєї діяльності.

Далі, у вигляді ув'язнення хотілося б навести кілька порад,даних відомим американським теоретиком менеджменту Майклом Мескон.
Дані поради не тільки допоможуть починаючому юристу в подальшій роботі, алеі можуть послужити теоретичним керівництвом будь-якого (навіть вжесостоявшемуся) керівнику:

1. Перестаньте говорити. Неможливо слухати, розмовляючи. Полоній
(Гамлету): «Дай кожному твій слух, але нікому - твій голос».

2. Допоможіть що говорить розкріпачитися. Створіть у людини відчуттясвободи. Це часто називають створенням роздільної атмосфери.

3. Покажіть що говорить, що ви готові слухати. Необхідно виглядати ідіяти зацікавлено. Не читайте пошту, коли хто-небудь говорить.
Слухаючи, намагайтеся зрозуміти, а не шукати приводів для заперечень.

4. Усуньте дратівливі моменти. Не малюйте, не постукуйте постолу, не перекладайте папери. Чи буде спокійніше в кабінеті, якщозакрити двері?

5. Співпереживати що говорить. Постарайтеся встати в положенняговорить.

6. Будьте терплячим. Не економте час. Не завершуйте говорить. Чи непоривався вийти, не робіть кроків у напрямку дверей.

7. Стримуйте свій характер. Розсерджений людина надає словамневірний зміст.

8. Не допускайте суперечок або критики. Це змушує що говорить зайнятиоборонну позицію, він може замовчати або розсердитися. Не сперечайтеся.
Саме перемігши в суперечці, ви програєте.

9.Задавайте питання. Це підбадьорює що говорить і показує йому, щови слухаєте. Це допомагає просуватися вперед.

10. Перестаньте говорити. Це наставляння йде і першим, і останнім,Бо всі інші залежать від нього. Ви не зможете ефективно слухати, якщобудете розмовляти.

Природа дала людині два вуха, але тільки одна мова, тонко натякнувши,що краще більше слухати, ніж говорити.

Щоб слухати, потрібні обидва вуха: одне - сприймати сенс, інше --вловлювати почуття мовця.

Люди, не слухають, отримують менше інформації для прийняття зваженихрішень. Щоб розвинути уміння слухати, оцініть своє спілкування з іншимлюдиною після завершення розмови. Запитайте себе, що саме ви зробилиефективно з позиції даних 10 повчань. А потім - в чому повинніудосконалитися?

Список використаної літератури:

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА - М., 1999
2. Глущенко В.В. Менеджмент. Системні основи. М.: Крила, 1997
3. Менеджмент. Под ред. Русанова Ф.М., разу М.Л. М.: ФКБ - Пресс, 1998
4. Мескон. М., Альберт М. Основи менеджменту. М.: Дело, 1998