ЗМІСТ:
Глава 1. Управління та робота менеджера 2
Глава 2. Розвиток менеджменту. 2
Глава 3. Середа і ефективність. Сутність організаційного середовища. 4
Глава 4. Управління цілями організації і планування. 5
Глава 5. Прийняття управлінських рішень. 6
Глава 6. Засоби прийняття рішень. 9
Глава 7. Базові елементи організації. 10
Глава 8. Управління проектуванням організації. 12
Тести: 14
Література: 16
Глава 1. Управління та робота менеджера
Питання 1. Які основні види діяльності включає в себе процесуправління? Як вони залежать один від одного?
Управління організацією може бути представлено у вигляді процесуздійснення певного типу взаємопов'язаних дій з формування івикористанню ресурсів організації для досягнення нею своїх цілей найбільшефективно.
Зміст і набір дій і функцій, які здійснюються у процесіуправління, залежать від типу організації (ділова, адміністративна,громадська, освітня, військова і т.д.), від розмірів організації, відсфери її діяльності (виробництво товарів, надання послуг), від рівня вуправлінської ієрархії (вище керівництво, управління середнього рівня,нижній рівень управління), від функції усередині організації (виробництво,маркетинг, кадри, фінанси) і від багатьох інших факторів. Однак, не дивлячисьна все розмаїття, як на це звернув увагу ще в 1916р. А. Файоль,для всіх процесів управління в організації характерна наявність в общем-тооднорідних видів діяльності. Роль управління в організації булавизначена їм так: передбачати, організовувати, керувати,координувати і контролювати. На даний момент цей перелік можебути доповнений і виглядати у вигляді наступного логічного ланцюжка дій:
. встановлення цілей - визначення майбутнього стану організації;
. формування стратегії - визначення способів досягнення мети
. планування роботи - визначення завдань конкретним виконавцям;
. проектування роботи - визначення робочих функцій виконавців;
. мотивування діяльності - цілеспрямований вплив на працівника;
. координація робіт - узгодження зусиль виконавців;
. облік та оцінка роботи - вимірювання результатів роботи і їх аналіз;
. контроль ходу роботи - порівняння результатів з цілями;
. зворотний зв'язок - коригування цілей.
Глава 2. Розвиток менеджменту.
Питання 1. Коротко охарактеризуйте класичний, поведінковий ікількісний підходи в менеджменті.
До кінця XIX - початку XX ст. з'явилися перші роботи, в яких булазроблена спроба наукового узагальнення накопиченого досвіду й формування основнауки менеджменту. Це було відповіддю на потреби промислового розвитку,яке все більше набувало такі специфічні риси, як масовевиробництво і масовий збут, орієнтація на ринки великої місткості івеликомасштабну організацію у формі потужних корпорацій і акціонернихтовариств. Підприємства-гіганти відчували гостру потребу в раціональнійорганізації виробництва і праці, в чіткій і взаємозалежної роботі всіхпідрозділів і служб, менеджерів і виконавців відповідно до науковообгрунтованими принципами, нормами та стандартами.
Засновником школи наукового менеджменту був Ф.У. Тейлор - інженер -практик і менеджер, вирішував у своїй повсякденній роботі проблемираціоналізації виробництва і праці з метою підвищення продуктивності іефективності. Вивчаючи способи виконання робіт і трудових операцій,
Ф. Тейлор сформулював чотири принципи управління індивідуальною працеюробітників:
. науковий підхід до виконання кожного елемента роботи;
. науковий підхід до підбору, навчання та тренування робітника;
. кооперація з робітниками;
. розподіл відповідальності за результати між менеджерами і робітниками.
Інший відомий фахівець в галузі менеджменту - А. Файоль запропонувавформалізований опис роботи керуючих в організаціях, виділившихарактерні для них види діяльності або функції: планування,організація, керівництво, координацію і контроль. Їм були сформульованіпринципи менеджменту, якими пропонувалося керуватися при вирішенніуправлінських завдань і виконання функцій менеджменту. Файоль вважаєтьсязасновником так званої класичної адміністративної школи управління.
Рис. 1. Еволюція управлінської думки в XX в.
У 50-і роки нашого століття дослідження проводилися паралельно поп'ятьма напрямками: класичному, людських стосунків, поведінковихнаук, кількісним і системного підходів. Така багатосторонністьрозробок відповідала новим потребам післявоєнної економіки, у якійпід впливом науково-технічної революції почали активно формуватисяринково-підприємницькі структури. Розвиток виробництва в сферіспоживчих товарів та послуг призвело до небаченого раніше зростання числасередніх і малих організацій, які орієнтувалися не на масовогоспоживача, а задовольняли попит порівняно невеликих груп населення.
Нові підприємці зіткнулися з миром складних взаємозв'язків ізалежностей, конкуренції та суперництва, а також з менеджментом, якийбув повністю орієнтований на управління великими корпораціями. Їм же потрібнібули нові системи управління, які враховують динамізм зовнішнього середовища ідозволяють швидко і гнучко пристосовуватися до її змін. Потреба внових підходах до менеджменту відчували і найбільші національні татранснаціональні корпорації, конкуренція між якими в післявоєннийперіод стала ще більш запеклої і руйнівною. Їм були потрібні методи,які, з одного боку, дозволяли б оптимізувати прийняті нимирішення (тобто оптимально використовувати задіяні в компаніях ресурси),з іншого - допомагали б зберігати складні організаційні відносини міжусіма складовими частинами організацій.
Певною мірою цим потребам задовольняли нові розробки,базуються на кількісному і системному підходах до менеджменту. Першіпоглибили розуміння складних управлінських проблем на основі їхмоделювання і дозволили ширше застосовувати кількісні методи при прийняттірішень і складних ситуаціях. На основі дослідження операцій іматематичних моделей стали вирішуватися найскладніші завдання управліннязапасами, розподілу ресурсів, масового обслуговування і багато ін
Розробки в області системного підходу суттєво збільшили можливостіуправлінського контролю за всіма змінними організації.
Концепція управління з позицій науки про поведінку - це сучаснатеорія, яка розвинулася в 60-і роки. Її основне кредо - підвищенняефективності організації в результаті підвищення ефективності їїлюдських ресурсів. Звідси - дослідження різних аспектів соціальноговзаємодії, мотивації, характеру влади і авторитету, організаційноїструктури, комунікації в організаціях, лідерства, зміни змістуроботи і якості трудового життя. Основною метою цієї концепції єпрагнення надати допомогу працівникові у створенні своїх власнихможливостей на основі застосування положень поведінкових наук до побудовиі управління організаціями.
Таким чином, ці та інші численні концепції менеджментуспрямовані на вдосконалення стратегії окремих підприємств з метоюнамічуваних отримання прибутків.
Глава 3. Середа і ефективність. Сутність організаційного середовища.
Питання 2. Що таке середу прямого впливу? Її основні складові?
Не існує жодної організації, яка б не мала зовнішньогооточення і не знаходилася б з ним у взаємодії. Будь-яка організаціяпотребує постійного отримання з зовнішнього середовища вихідних ресурсів длязабезпечення своєї життєдіяльності. При цьому кожна організація повиннавіддавати свій продукт в зовнішнє середовище в якості компенсації за це. Яктільки рвуться зв'язки із зовнішнім середовищем, організація гине. Останнімчас у зв'язку з посиленням конкуренції, а також різким прискоренням процесівзміни в навколишньому середовищі організації все в більшій мірі змушеніприділяти увагу питанням взаємодії з оточенням і розвивати своїздібності адаптації до змін зовнішнього середовища.
Ключову роль у виробленні та проведенні політики взаємодіїорганізації з оточенням відіграє управління організацією, особливо йоговища ланка. Питання довгострокової стратегії взаємодії організації ізсередовищем стають основою побудови всіх процесів управлінняорганізацією.
Зовнішнє оточення організації, стан взаємодії з якимвизначається в кінцевому рахунку переважно якістю управлінняорганізацією, можна представити у вигляді двох сфер. Перша сфера - це загальнаоточення організації, яка відображає стан суспільства, його економіки,природного середовища та не пов'язане безпосередньо з цією організацією. Загальназовнішнє оточення є більш-менш однаковим для переважноїбільшості організацій. Друга сфера - це так зване безпосереднєділове оточення (середовище прямого впливу) організації. Це оточенняформують такі суб'єкти середовища, які безпосередньо пов'язані або жбезпосередньо впливають на діяльність даної конкретної організації.
При цьому важливо підкреслити, що й організація в свою чергу можебезпосередньо впливати на цих суб'єктів.
Безпосереднє ділове оточення організації створюють:
. споживачі;
. постачальники;
. конкуренти;
. ділові партнери;
. регулюючі служби та організації, такі, як адміністративні органи, громадські об'єднання та асоціації, профспілки.
Керуючи процесами взаємодії організації з навколишнім середовищем,менеджмент стикається з низкою серйозних проблем, що породжуютьсяневизначеністю у стані навколишнього середовища. У зв'язку з цим одним знайскладніших завдань, що стоять перед менеджментом, є зниженняневизначеності в оточенні шляхом розвитку адаптивності організації дозовнішньому середовищі і встановлення широких зв'язків з оточенням, що дозволяютьорганізації органічно вписуватися в навколишнє середовище.
Глава 4. Управління цілями організації і планування.
Питання 1. Опишіть природу цілей організації.
Мета організації - це цілі, загальні для всіх її членів. Так, цілікомпанії - це не тільки захист інтересів її керівників або власників.
Її мета-служити всім учасникам процесу шляхом збільшення їх можливостей удосягненні своїх цілей все більш і більш ефективно. З іншого боку, ціліуспішних компаній зазвичай солідаризуються з цілями, які мають значеннядля суспільства. Максимізація прибутку вважається головною метою виробничоїорганізації. Досягнення цієї мети означає, що компанія отримує максимумвід ринку, а це, у свою чергу, дозволяє компанії більше платити своїмпрацівникам, вимагаючи від них замість цього відповідної віддачі. Цілі організаціїмають множинний характер, ранжуються і встановлюються в залежностівід поточної ситуації і умов, в яких організація функціонує.
Наявність цілей є дуже важливим в організаційному успіху. Вонизабезпечують спрямованість дій, об'єднують людей, створюють можливістьдля ефективної роботи організації. Цілі виконують ряд корисних іпрактичних функцій, допомагаючи управління організацією і розуміння того,чому існує організація і чому люди в неї надходять так, а неінакше.
Опції цілей
Цілі виправдовують існування, законність організації як для, які у ній людей, так і для суспільства. Через мети люди визначають,чи підходить їм організація чи ні. Догляд працівників з збанкрутілогопідприємства ліквідує це підприємство. Цілі нерідко допомагають підприємствууникнути закриття або ліквідації в умовах мінливої кон'юнктуригромадської думки (наприклад, екологічно шкідливі підприємства).
Цілі не тільки залучають людей в організацію, але й обмежуютьдіяльність членів організації, регулюють їх поведінку.
Цілі є головним мотиватором направляють поведінку людей,задовольняючи їх потреби. Так, вихід підприємства на лідируючі позиції вгалузі задовольняє і матеріальні (максимальний прибуток), і моральніпотреби (гордість за організацію) працівників.
Цілі зменшують невизначеність, роз'яснюючи людям, що організаціяпереслідує в своїй діяльності. Ставлячи мета - обійти конкурентів,організація усуває невизначеність у своїй організаційної місії, а їїчлени отримують чітке уявлення про те, за які дії вони будутьвинагороджені.
Цілі допомагають організації пізнавати і пристосовуватися до навколишньогодійсності. По цілях можна орієнтуватися в русі, порівнюватисебе з іншими, визначати відповідність вимогам,
Розрізняють три типи організаційних цілей:
. офіційні;
. оперативні;
. операційні.
Офіційні цілі визначають загальне призначення організації, як цеописується в статуті чи положенні про організацію, а також заявляєтьсяпублічно керівником. Як правило, вони абстрактні, ідеалістично іописуються в якісних термінах. Вони виправдовують існуванняорганізації перед суспільством, мають зовнішню спрямованість і виконуютьважливу захисну функцію, створюють організації сприятливий імідж. Однак зацим цілям важко визначити, чим насправді займається організація.
Оперативні цілі виходять з дійсної політики і вказують, щоорганізація насправді намагається робити незалежно від того, що булозаявлено в офіційних цілях. Ці цілі мають внутрішню спрямованість, вониважливі для членів організації і звичайно мало відомі зовнішнього світу. Формоюїх вираження є план роботи організації.
Операційні цілі ще більш специфічні і більше вимірювані, ніжоперативні. Вони направляють поведінку і по них дають оцінку роботі. Вонирозробляються до деталей і виражаються в кількісних термінах,виступають у формі конкретних завдань окремим виконавцям і робітникамгрупам.
Вимоги до цілей
Цілі стають інструментом управління, коли вони: 1) визначено абосформульовані, 2) використання позикових коштів та 3) послаблення дії фінансового важеля.
Формулювання цілей - процес дуже складний. Якість мети визначаєдолю організації, її успіх чи невдачу. Тому до цього процесупред'являються певні вимоги.
Важливою характеристикою мети є її досяжність та реалістичність.
Недосяжні, нереалістичні цілі не мотивують виконавців, можуть відбитибажання що-небудь робити для їх досягнення. Легко досяжні цілі володіютьслабкою мотивацією.
Цілі мають бути зрозумілими для виконавця і недвозначносформульовані.
Мета повинна бути вимірювана. Щоб керувати, потрібно вміти вимірювати.
Неізмеряемость мети не дає можливості виконавцеві визначити ступіньпрогресу в її досягненні.
Мета повинна мати терміни виконання. Мета без терміну буде весь часповертати виконавця до початкової точки дій.
Мета повинна мотивувати дії виконавця в правильному напрямку.
Мета повинна бути формулируемого і формалiзуються,. Це підсилює їїдію і підвищує зобов'язання по відношенню до неї. Усна установкацілей не залишає слідів і легко забувається. Записана документально іобчислюється мета дозволяє більш точно орієнтуватися на її виконанні ірезультативності.
Цілі індивідів, груп та організації в цілому повинні бути сумісні. Цедопомагає уникнути конфліктів між людьми та підрозділами. Неприйнятністьмети веде до її невиконання, тяганини, обурення. З цієї причиниформулювання мети може вимагати значних зусиль з узгодження,переговорів і переконання сторін.
Ефективні цілі мають бути можливими для перевірки і коректування.
Цього вимагають постійно мінливі зовнішні фактори та обставини.
Цілі необхідно пов'язувати з системою винагороди. Вони повинні бутицінуємо. Знання того, що мета буде коштувати для працівника, який допомагаєпідтримувати її ефективність.
Коли щось не складається в організації, перше - перевірте, а правильноЧи сформульовані цілі.
Глава 5. Прийняття управлінських рішень.
Питання 1. Опишіть сутність процесу прийняття рішень.
Прийняття рішення являє собою свідомий вибір серед наявнихваріантів чи альтернатив напрямку дій, що скорочують розрив міжсьогоденням і майбутнім бажаним станом організації. Таким чином, данийп?? оцесс містить багато різних елементів, але неодмінно в ньому присутнітакі елементи, як проблеми, цілі, альтернативи і рішення - як вибіральтернативи. Даний процес також лежить в основі планування діяльностіорганізації. План - це набір рішень по розміщенню ресурсів і напрямуїх використання для досягнення організаційних цілей.
Відмінними рисами прийняття рішень в організації єнаступні: свідома і цілеспрямована діяльність, що здійснюєтьсялюдиною; поводження, засноване на фактах і ціннісних орієнтаціях;процес взаємодії членів організації; вибір альтернатив у рамкахсоціального і політичного стану організаційного середовища; частина загальногопроцесу управління; неминуча частина щоденної роботи менеджера; важливістьдля виконання всіх інших функцій управління.
Існує багато підходів до виділення різних етапів і стадійпроцесів прийняття рішення. Багато що тут залежить від критерію, вибраногодля такого поділу. Більшість розходжень виникає з питання про включення допроцес стадії, пов'язаної з виконанням рішення.
Один з підходів розглядає весь процес прийняття рішення ворганізації як функцію проблеми, альтернатив виконання рішення (рис. 2).
Рис. 2.
Якщо виходити з того, що рішення - це організаційна реакція навиниклу проблему, то етап вивчення ситуації спрямований на визнання абоневизнання існуючої в організації проблеми.
Один із прикладів схеми процесу прийняття рішення:
Стадія I.
. сприйняття і визнання проблеми;
. інтерпретація і формулювання проблеми;
. визначення критеріїв успішного рішення.
Стадія II.
. розробка альтернатив;
. оцінка альтернатив;
. вибір альтернативи.
Стадія III.
. організація виконання рішення;
. аналіз та контроль виконання рішення;
. зворотній зв'язок і коректування.
Перша стадія розглянутого процесу полягає у визнаннінеобхідності вирішення. Визнання чи невизнання проблеми багато в чому залежитьвід рівня її сприйняття.
Визнання проблеми є необхідною умовою для її вирішення, такяк якщо проблема не існує для того, хто приймає рішення, тоухвалення рішення не відбудеться. Раз проблема визнана, то наступний етап урозглянутому процесі - це інтерпретація і формулювання проблеми.
Інтерпретація проблеми - це додання значення і визначення тієїпроблеми, що визнана.
Визначення проблеми - це відповідь на питання: що дійсновідбувається в організації? Які причини того, що відбувається? Що за всім цимкоштує? Визначення і наступне формулювання проблеми дозволяютьменеджеру ранжувати її в ряду інших проблем.
Етап визначення критеріїв успішного рішення передує пошукуальтернатив, що допомагає уникнути багатьох помилок, що виявляються пізніше. Сюдивключаються питання, пов'язані з відношенням до цілей, з методами виробленнярішення і зі зниженням емоційної напруженості на початкових етапахпроцесу прийняття рішення.
Етап вироблення рішення складається з етапів розробки, оцінки і виборуальтернатив. Як тільки визначені фактори, що обмежують рішення,менеджер починає роботу з пошуку альтернатив або можливих напрямківдій для вирішення проблеми.
На етапі розробки альтернатив досить часто застосовуються наступнікроки їх пошуку:
1. Мотивація в пошуку. Формула: результат - це мотивація, помножена на здатність, переконливо свідчить на користь цього кроку.
2. Надання більшої кількості інформації, що дозволяє всебічно і глибоко пізнати проблему.
3. Вільне обговорення і допущення будь-яких ідей щодо вирішення проблеми.
4. Дати новому дозріти. Поява нового - це функція вивільненого часу і звільненого мислення.
5. Створити умови для осяяння. Це досягається тимчасовим відволіканням від проблеми.
6. Випробування ідеї іншими в сенсі її відповідності встановленим критеріям.
Всі запропоновані (творчо чи якось по-іншому) альтернативи нанаступному етапі повинні бути порівняні один з одним або оцінені длянаступного вибору кращої з них. Оцінка передбачає визначеннянегативних і позитивних сторін розглянутої альтернативи ідосягнення між ними якогось рівня компромісу, через який і будевимірюватися дана альтернатива при порівнянні з якимось раніше встановленимистандартом.
При цьому використовуються як кількісні, так і якісні абоневловимі вимірники. Останні здебільшого лежать у сфері відносинміж різними силами, що беруть участь у вирішенні проблеми (трудовівідносини, політична ситуація, ставлення до ризику і т. п.).
Третя, остання, стадія в процесі прийняття рішень - виконаннярішення - складається з організації виконання рішення, аналізу і контролювиконання та здійснення зворотного зв'язку.
Організація виконання рішення як етап передбачає координаціюзусиль багатьох людей. Менеджера тут повинно цікавити прагненняуникнути потенційних конфліктів, зробити людей зацікавленими тамотивованими в реалізації рішення, розставити людей, щоб найкращимчином використовувати їхні здібності.
Наступний етап - це вбудовування в рішення механізму одержанняінформації про хід виконання рішення. Основою такого механізму повинна статисистема виявлення помилок і успіху в діях по виконанню рішення.
Іншими словами, повинна здійснюватися функція контролю - установленнястандартів і показників вимірювання результату по відношенню до цих стандартів.
Отримана в ході відстеження інформація необхідна для здійсненнякоректування дій. Відстеження і зворотний зв'язок займають у роботіменеджера багато часу. Так, кращою системою зворотного зв'язку, на думку П.
Дракер, є та, яка дозволяє менеджеру «йти і бачити».
Інформація з першоджерела завжди краще, ніж підготовлений кимось звітабо дані з «других» рук.
І на закінчення необхідно відзначити важливість інтуїції у прийняттірішення. Інтуїція включає передчуття, уява, проникливість абодумки, які часто спонтанно виявляються у свідомому осягненніпроблеми і подальшому прийнятті рішення. Інтуїція може бути чи не бутирезультатом творчості, яка більше є процесом, що відбуваєтьсяміж двома особами: начальником і підлеглим. Творчість можна визначитияк прикладне уяву.
Глава 6. Засоби прийняття рішень.
Питання 3. Коротко опишіть, як може менеджер використовувати аналізбеззбитковості.
Кожна фірма, починаючи процес виробництва або приймаючи рішення про йогорозширення, повинна бути впевнена, що її витрати обов'язково окупляться іпринесуть прибуток. Для отримання прибутку необхідно, щоб обсяг виручки відпродажів перевищував суму постійних і змінних витрат фірми. Щобвизначити, при якому обсязі продажів окупляться валові витрати фірми,необхідно розрахувати точку беззбитковості (виручку і обсяг продажів,забезпечують покриття всіх витрат фірми і нульовий прибуток).
Для розрахунку обсягу виручки, що покриває постійні і зміннівитрати фірми, що доцільно використовувати таку величину, як сумапокриття. Розрахунок суми покриття дозволить визначити, скільки коштівзаробляє фірма, виробляючи і реалізуючи свою продукцію, з тим щобокупити постійні витрати і отримати прибуток.
Знаходження точки беззбитковості має важливе практичне значення.
Починаючи виробництво, завжди необхідно знати, якого обсягу продажів вартодосягти, з тим щоб окупити вкладені кошти. Оскільки майбутній обсягпродажів і ціна товару в значній мірі залежать від ринку, його місткості,купівельної спроможності споживачів, еластичності попиту, виробникповинен бути впевнений, що його витрати окупляться і принесуть прибуток у майбутньому.
Якщо обсяг попиту, що дозволяє окупити витрати та отримати прибуток, незможе бути досягнутий внаслідок, наприклад, вузькість ринку збуту, то завждипро це краще знати до початку виробництва і здійснення інвестицій.
Якщо виручка підприємства більше тієї, яка відповідає точцібеззбитковості, значить, воно працює з прибутком. Цей прибуток тим більше,чим більше різниця між фактичною виручкою і виручкою, що відповідаєточки беззбитковості. Порівнюючи ці два значення виручки, можна оцінити,наскільки фірма може допустити зниження виручки без побоювання опинитися взбитку.
Виробничий важіль показує, який вплив зміна виручкифірми робить на зміну її прибутку. Чим вище ефект виробничоговажеля, тим більш ризикованим з точки зору мінливості прибутку єстан фірми.
При прийнятті рішень про асортимент продукції, що випускаєтьсядоцільно використовувати метод калькуляції за величиною покриття.
Калькуляція повної собівартості не може бути основою для прийняттярішень, оскільки потрібно обов'язковий розподіл постійних витратміж окремими товарами, а результати такого розподілу багато в чомузалежать від обраного принципу.
Якщо виробничі потужності фірми обмежені і для оновленняасортименту доводиться відмовлятися від уже вироблених фірмою товарів, тов першу чергу варто знімати з виробництва товар, що має найменшусередню величину покриття.
Глава 7. Базові елементи організації.
Питання 3. Як розподіляються права і відповідальність всередині організації?
Політика мотивації в умовах розвитку колективних форм власності
(акціонерних і партнерських компаній, кооперативів) і залучення працівниківдо управління націлена на розширення співробітництва персоналу задміністрацією для досягнення загальних цілей. Це безпосередньо спонукаєперсонал до розвитку потенційних здібностей, більш інтенсивному іпродуктивної праці, творчому відношенню до праці.
Вимоги творчого підходу робітників до виробництва обумовилипідвищення їх самостійності і відповідальності за виконувану роботу;активну участь у прийнятті управлінських рішень; безпосереднюзацікавленість у результатах праці.
Звідси головний стратегічний курс на високий рівень освіти,кваліфікації та етики працівників; надання широкому колу працівниківумов для розширення знань, безперервного підвищення професійногомайстерності, самовираження; використання пакетів різноманітних программотивації і розвиток організаційної культури.
Керуючі персоналом - це самостійний вид професійнихспеціалістів-менеджерів, головною метою яких є підвищеннявиробничої, творчої віддачі та активності персоналу; орієнтація наскорочення частки і чисельності виробничих і управлінських працівників;розробка та реалізація політики підбору та розміщення персоналу; виробленняправил прийому і звільнення персоналу; вирішення питань, пов'язаних знавчанням і підвищенням кваліфікації персоналу. В. Хойер наводить наступніузагальнені рекомендації менеджерам, що відображають їхні професійні функції
.
Менеджер зобов'язаний:
. у разі невдачі нести особисту відповідальність, не перекладаючи її на підлеглих;
. сприяти подальшому підвищенню рівня кваліфікації та зростанню талантів співробітників;
. перевіряти результати в досягненні намічених цілей, але не діяти наказним порядком, чинячи тиск на мислення співробітників;
. виявляти лояльність по відношенню до співробітників у разі їх прорахунків і невдач;
. враховувати індивідуальність співробітників, мати до кожного свій підхід;
. відчувати свою відповідальність перед співробітниками, бути їх начальником, а не товаришем;
. досягати намічених цілей, покращуючи умови праці співробітників, стимулюючи їх до взаємодії;
. допомагати кожному співробітнику відчувати результати його праці.
У завдання менеджерів входить: зробити працівників здатними до спільнихдій; надати їхнім зусиллям ефективність і результативність; згладитивластиві людям індивідуальні особливості.
На менеджерів покладається також відповідальність за: оцінку роботиспівробітників; визначення необхідної винагороди за кінцеві результатироботи; організацію і контроль за діяльністю цільових груп і робочихбригад, вирішення конфліктних ситуацій і вироблення компромісних рішень іін
Управління персоналом припускає здійснення різних заходів,розроблених і прийнятих в кожній фірмі. Спільними для них є такізаходи, як:
. представлення підлеглими своєму керівництву робочих звітів або доповідей про виконану роботу та плани на майбутнє. Такі звіти складаються робітниками всіх рівнів управління і представляються в залежності від прийнятого у фірмі порядку: щодня, щотижня, щомісяця або щорічно. Вони служать, з одного боку, інструментом контролю і сприяють підвищенню відповідальності за доручену справу, а з іншого, - сприяють розвитку ініціативи працівників, прийняттю на себе конкретних зобов'язань щодо вдосконалення господарської діяльності фірми;
. проведення тижні оперативних нарад на вищому рівні управління за участю керівників виробничих підрозділів і центральних служб. На таких нарадах заслуховуються звіти керівників по актуальних питаннях поточного моменту, проводиться обговорення конкретних заходів і прийнятих рішень, які після їх схвалення на нараді приймаються до виконання. Проведення оперативних нарад дає можливість президенту або головному адміністратору фірми знайомитися з поточним станом справ і негайно вносити корективи в господарську діяльність фірми. Менеджери, у свою чергу, звітують перед вищестоящими управлінськими рівнями. Наприклад, фірма "Ксерокс" вимагає від лінійних керівників складання звітів про стан кадрів одночасно з пропозиціями про розвиток своїх підрозділів. Ці звіти включають оцінку змін чисельності кадрів, змін вартості робочої сили, вартості переміщення людей або устаткування, відповідності принципам технічної політики.
Важливе значення в розробці кадрової політики мають принципи, івимоги, що пред'являються до працівників, прийнятих на роботу.
В американських фірмах при прийомі на роботу потенційні кандидатипроходять тестування для виявлення професійної підготовки. Зазвичайкожна фірма розробляє свої критерії відбору та порядок наймання працівників.
Після прийому на роботу проводиться процедура введення в посаду, колипрацівника знайомлять з його обов'язками відповідно до інструкцій,обмеженими його вузькою спеціалізацією, і не знайомлять із діяльністю фірмив цілому та її організаційної культурою.
У більшості американських фірм прийом на роботу припускаєпроходження наступних етапів:
. знайомство працівника з описом запропонованих робочих функцій, прав і відповідальності, які він буде мати;
. якщо конкретна робота, під яку приймається працівник, не включена в річний план, то необхідно її обгрунтування, згідно з яким пропонована посада повинна бути кваліфікована відділом кадрів з метою її включення в існуючу систему оплати праці. Підбір кадрів починається після того, як пропозиції по новій посаді затверджені вищим керівництвом;
. відділ кадрів допомагає керівнику підрозділу, де оголошена вакансія, підібрати кандидатури працівників. Звичайно він готує короткий список кандидатів, які підходять по своїй кваліфікації до даної посади. У деяких фірмах обов'язковим вважається включення до списку кандидатів працівників інших підрозділів своєї фірми;
. набір кандидатів зі сторони здійснюється через рекламу, особисті зв'язки, фахові фірми по найму, що мають електронні бази даних;
. кандидати, включені в список, звичайно проходять через серію інтерв'ю зі своїми майбутніми керівниками (на два-три рівні вгору), колегами і, при необхідності, з підлеглими. Результати інтерв'ю узагальнюються і доповнюються рекомендаціями. Остаточний вибір робить безпосередній керівник.
В американських фірмах звільнення персоналу, включаючи менеджерів, завждисупроводжується тривалою серією оціночних і виховних прийомів, завинятком екстремальних ситуацій (крадіжка, шахрайство, очевиднепорушення порядку). Оцінка роботи кожного працівника проводиться один чи дварази на рік. Результати проведеної оцінки обсуждаются працівником і йогоначальником і підписуються обома сторонами. Вони містять перелікнедоліків у роботі та шляхів їх ліквідації, а також, у разінеобхідності, попередження про звільнення або про те, що подальшеперебування на посаді залежить від поліпшення роботи.
Остаточне рішення про звільнення працівника приймає керівник надва-три рівня вище безпосереднього начальника. Якщо звільняється, єчленом профспілки, то причини звільнення обговорюються з представникамипрофспілки у відповідності з трудовою угодою. Працівник в будь-якому разіможе оскаржити рішення про звільнення на більш високому рівні керівництваабо через суд. У деяких фірмах є комісії по трудових спорах,які розбирають скарги працівників у зв'язку зі звільненням. До складу такихкомісій входять як представники адміністрації, так і робітники.
Глава 8. Управління проектуванням організації.
Питання 3. Як пов'язані стратегія і структура організації?
Планування стратегії - вид управлінської діяльності, що вимагаєзначних зусиль і витрат часу. Оскільки функції стратегічногопланування здійснюють люди, то, як зазначалося вище, цей процесповинен бути формалізований і їм потрібно управляти. Управління реалізацієюстратегії повинен здійснюватися і через стимулювання належного до ньоговідносини керівників та працівників усіх рівнів. Особливо тут слідвідзначити необхідність створення та постійної підтримки гарногоорганізаційно-психологічного клімату, прищепити співробітникам думка, щопостійні зміни - природний стан розвитку організації і до цихзмін потрібно бути постійно готовими.
Головна ж умова ефективного функціонування системистратегічного планування - це постійна увага до нього з бокувищих керівників, уміння їх довести необхідність планування,залучити до вироблення і реалізації стратегії широке коло співробітників. Цеувагу особливо важливо на першій стадії впровадження системи планування ворганізації. Після впровадження стратегічного планування та розповсюдженняйого по всіх підрозділах, після того як воно підтвердить своюефективність і кількість працівників, які усвідомили його необхідність, зросте,процес управління багато в чому може бути структурований, і в ньомуістотну роль буде грати заохочення працівників за цінні пропозиціїз вдосконалення власної продукції, розробці нових ринків,системи планування, вироблення нової стратегії.
Структура управління організацією, орієнтована на вирішеннястратегічних проблем
Глибокі соціально-економічні зміни, розвиток демократизації,зміна соціальних цінностей, прагнення людей до участі в управліннівиробництвом, а також зростаючі складність і взаємозалежністьорганізацій та навколишнього середовища призводять до розуміння, що виробленняплідних ідей і пропозицій про перспективи розвитку організації неє спеціальною прерогативою його керівників або професійно
