Менеджмент в компанії Ксерокс

Зміст

Зміст 1
Введення 2
Історія розвитку компанії 3
Принципи управління. 8
Принципи управління по відношенню до об'єкта системи управління. 8

«Інновації». 8

«Компетентна консультація». 9

«Перепідготовка персоналу» 10

«Ставлення до людей». 11

«Політика відкритих дверей». 12
Принципи управління по відношенню до суб'єкта системи управління 12

«Все для покупця». 12

«Лізинг». 13
Фірма Ксерокс в Росії 13
Висновок 14
Література 15

Введення

Фірма "Ксерокс" це-то одна з найбільших компаній США, чиєю продукцієюкористується увесь світ. Він займає одне з провідних місць у світі завиробництва високоточної та якісної електронної техніки для дому іофісу. Але історія злету, падіння і відродження "Ксерокс" не кожен знає,
«Досвід" Ксерокс "- наука для всіх, кому доведеться займатися вирішенняманалогічних проблем, незалежно від напрямку діяльності ». Досвід
"Ксерокс" показує наскільки важкий шлях для досягнення мети на ринку,де діють конкуренти, а споживач купує найкращі і найбільшдешеві товари. Історія "ксерокс" - це приклад наполегливої подоланнявеличезних труднощів і це застереження для тих, хто не впевнений у своїхсилах, але вибирає свій шлях у бізнесі та управлінських рішень.

Історія розвитку компанії

Історія "Ксерокс" тісно пов'язана з життям її засновника ірозробника Честера Карлсона. Честер з дванадцяти років змушений бувзаробляти гроші на хліб, а з 14 років його заробітки стали основними всім'ї. Карлсон весь час поєднував навчання з роботою: прибирав приміщення в двохконторах, був помічником друкаря, двірником. Навчався Карлсон добре, щодозволило йому потрапити в коледж, а потім в Каліфорнійський політехнічнийінститут, який закінчив, отримавши ступінь бакалавра з фізики. На початкутридцятих роботи не було. У відповідь на кілька десятків розісланих
Карлсоном листів відгукнувся патентний відділ П. Р. Меллорі і К °. На ційроботи, він займався фотокопіюванням і розсилав копії креслень за заявкамифірм. Копіювати оригінали було дуже важко. Все робилося "дідівськими"методами - було багато браку і трудопотерь. Карлсону прийшла в голову думкаякось механізувати працю, і він вирішив таку машину винайти. Йомувиповнилося 29 років. Честер працював у коморі своєї маленької квартири. Упротягом трьох років він досліджував можливості світла. Всі зароблені грошівін витрачав на книги та матеріали, різнобічні досліди одного разу привели доуспіху. Зі своїм помічником, якого він знайшов на біржі праці середбезробітних, які опинилися також фізиком, вони, нарешті, отримали першу вСвіт копію, вироблену електростатичним методом.

Карлсон отримав патент і став пропонувати свій винахід різнимфірмам. Однак під час експериментальних показів своєї машини копіївиходили або змащені, або безбарвні, або псувалася папір. У 1944м. Карлсону вдалося отримати від фірми "Беттел меморіал" кредит у 3000доларів для проведення подальших розробок.
Карлсон кілька років працював під опікою двох фірм "Беттелл" і "Галоід".
Робота просувалася черепашачим кроком.

У 1955 р було засновано спільне підприємство, в яке влиласяанглійська кінофірми на чолі з Дж. Артуром Ренк і "Галоід" - підприємствоназвали "Ренк-Ксерокс. Штаб-квартира нової фірми влаштувалася в Лондоні. Ів новій фірмі, і в Америці тривали експерименти з удосконаленнякопіювального апарату. Зусилля були спрямовані на вдосконалення моделі
914. Модель мала багато недоліків. Перший час ця модель продавалася вкомплекті з вогнегасником, тому що були часті загоряння паперу. Однакроботи з удосконалення моделі продовжувалися, і 914 заробила набагатокраще з звичайним папером і була досить проста в обігу. Телебаченнянадало час для реклами. При всій недолугості апарату копіюваннябуло вирішено акцентувати рекламу на простоті обслуговування. Операторителебачення створили 20 секундний ролик, в якому бізнесмен писав листи.
Потім він просив дочку зробити копію. Девчонка покірно брала лист,закладала його в копіювальну машину, натискала кнопку і діставала копію.
- Який у мене спритний секретар, - заявляв батько і забирав у дівчинки копію.
- А яке ж із них справжнє? Дівчинка дивиться на обидва листка, робитьздивовані очі.
- Я не знаю.
Рекламний ролик приніс успіх.
Надалі 914 модель встановили на центральному вокзалі в Нью-Йорку, депоруч знаходилося табло з курсом акцій, і там завжди була юрба збізнесменів. Подібні місця для реклами знаходили і в інших частинах
Америки.

Поряд з продажем компанія почала здавати копіювальні апарати воренду. Орендна плата була встановлена в залежності від кількостівідзнятих копій. Для цього апарати обладнали лічильниками.

Потокова виробництво 914 моделі спонукало керівництво "Ксерокс"подумати про заміну деяких співробітників. Кваліфікація багатьох з них невідповідала необхідним вимогам. Пропрацювали в фірмі вже багатороків робилося пропозицію перейти на іншу ділянку роботи із збереженнямзаробітної плати. Такий підхід не викликав різких негативних емоцій і, вЗрештою, незгодних не залишилося, тим більше, що переговори зпрацівниками велися у товариській формі без образи гідності людей.
В цей же час почався бум придбання копіювальних машин. Значенняксерокопіювання обивателі зрозуміли миттєво.

Компанія продовжувала роботу зі створення нових моделей. У 1966 р. буларозроблена модель № 813 в шість разів менше за розмірами 914 моделі, цюкопіювальну машину можна було розміщувати на письмовому столі. З'явиласямашина за номером 2400. Зросли ціни на прокат нових машин.

Для того, щоб залучити клієнтів орендарям було наданоправо розривати договір оренди через 15 днів. Цей хід дозволивзначно збільшити торговельний оборот,

Динаміка зростання обсягу продажів "Ксерокс" склала:
Роки Долари (млн.)
1959 32
1961 61
1962 104
1968 1125

Прибуток зросла з 2,5 млн. у 1961 р. до 138 млн. в 1968 р.

У середині 60 десятих років у керівництва "Ксерокс" з'явилосяпобоювання, що будь-хто може спростити конструкцію копіювальної машини,зробити її простіше і дешевше. З'явилася побоювання втратити величезного ринку. Буловирішено урізноманітнити орієнтацію і зайнятися комп'ютерним і фінансовимбізнесом.

У 1970 р, знову створений в фірмі центр наукових досліджень
(ЦНІПА) в Пало-Альто очолив талановитий фізик Джордж Пейков. ЦНІПА булаобладнана за останнім словом техніки. У ЦНІПА зібрали близько 300 чоловік
- Це вчені, інженери, програмісти-математики, філософи, дизайнери.
Вчені отримували досить високу заробітну плату, і їм буланадана повна свобода дій.

Компанія "Ксерокс" нараховувала 50 підприємств. Для того, щобвнести новий струмінь в роботу компанії було вирішено поєднувати керівнікадри за рахунок проявили себе менеджерів інших фірм.

У 1971 р. раптово помер Голова правління і головавиконавчої дирекції Джо Вілсон.

Після його смерті, як це часто буває, відбулися серйознікадрові зміни. На місці Уїлсона виявився Пітер Макколоу, а президентомкомпанії - Арчі Маккерделл. Останній прийшов до "Ксерокс" з компанії Форда.
А далі хто прийшов в "Ксерокс" за ним стали називати командою Форда. Багатоключові пости тепер виявилися зайнятими людьми з цієї команди.

У США крім податкових органів існує ще Федеральна торговакомісія, яка в 1972 р. наклала заборону на торгові операції
"Ксерокс". Компанія звинувачувалася в тому, що вона монополізувалавиробництво копіювальної техніки, чинила перешкоди розвитку малихконкуруючих фірм. Якщо з пред'явленими звинуваченнями могли ще якосьборотися юристи, то в моральному плані сам факт "наїзду" комісії накомпанію "Ксерокс", відразу ж позначилася на торговельному обороті.

Федеральна торгова комісія стала каталізатором подачібезлічі позовів від фірм, і юристи компанії тепер тільки й займалисясудовими справами. Потрібні були мільйони доларів на оплату додатковонайнятих адвокатів. Федеральна торгова комісія трясла "Ксерокс" досередини 1975

Завдяки подальшому зростанню прибутків менеджери "Ксерокс" повірилив те, що створилася ситуація тісно пов'язана з їх керівноїдіяльністю. Однак успіхи в компанії були пов'язані в основному звідсутністю конкуренції. Проблем з продажем копіювальних апаратів небуло. Почався спад. Акції "Ксеркоса", що коштували в 1972 р. 180 доларів,спочатку 1975 впали до 50. Збільшилося число заявок з боку клієнтівна виправлення шлюбу в копіювальних машинах. Продукція "Ксерокс" поякості залишало бажати кращого. Машини ламалися без кінця. У 1980 р. черезза масових неполадок було зупинено виробництво. Масовий повернення машинобійшовся компанії в 50 мільйонів доларів і обернувся для ксерокса ганьбою.
Компанія катастрофічно мала потребу в нових ідеях. Після декількох поїздоккерівників "Ксерокс" до Японії стало ясно, що японцям широко відкритадорога для особистої ініціативи.

На ринку копіювальних машин зміцнила свої позиції фірма "Кодак" істало ще помітніше перебування на ринку "Ай-Бі-Ем". Стали більшепридивлятися до виробництва копіювальних машин в Японії де добреналагоджене виробництво вкладалося в витрати в 5-8 разів менше, ніж на
"Ксерокс".

На кожного виробничого робітника в "Ксерокс" доводилося 1,3менеджера і службовця, а у японців - 0,6. Собівартість японських машинстановила 30% від собівартості машин в "Ксерокс".

Здавалося, що японці недосяжні. Між 1976 і 1982 р. питома вагакопіювальної продукції США на світовому ринку скоротився з 83 до 15%. У 1970р. "Ксерокс" тримав під контролем понад 90% ринку і була витіснена з ньогояпонськими фірмами "Канон", "Ріко", "Шарп" та іншими.

Керівники "Ксеркоса" розуміли, що для випередження конкурентівпотрібна нова система управління, нове ставлення до праці на всіх ділянкахроботи. Потрібно було знайти шляхи до вирішення встали завдань і швидше досягтимети.

Паралельно з пошуком вирішення проблем компанія розширила сферусвоєї діяльності. Було придбано підприємство з виробництва оптичнихприладів, два інвестиційні банки "Фурман Зельц" і "Ван Кампен Мерріт".

Для з'ясування серйозних причин занепаду "Ксеркоса" та встановленнянового стратегічного курсу компанія звернулася в консультаційну фірму
Недлера. Недлера дуже цікавила проблема змін в організаціях,неформальна структура, яка пронизує будь-яку організацію. Недлеру булоясно, що при визначенні стратегії необхідно знати, що спонукаєклієнтів купувати "Ксерокс". Недлер був переконаний, що для серйозногополіпшення якості потрібні позитивні зміни в усіх ланкахорганізації. З точки зору Недлера перед "Ксерокс" стояло кількапроблем, основні з них:
1. Чітке формулювання завдань. -
2. Організація масової підтримки нововведень.
3. План переходу роботи компанії на нові рейки.

Для здійснення нових ідей були потрібні нові знання. Керівництво
"Ксерокс" звернулося до Філу Кросбі, який займався проблемами якостіі попросили його прочитати короткий цикл лекцій з проблем якості длявищого керівництва "Ксерокс".

Лекції та консультації Кросбі надали на керівництво "Ксерокс"вирішальний вплив: стратегія поступово почала змінюватися і отриманаінформація почала використовуватися на практиці.

На весь зріст постало питання перепідготовки персоналу. Був побудований
Навчальний комплекс "Ксерокс" в Лісбурге.

Пошуки резервів для підвищення якості проводилися в аудиторіях наживих прикладах. Наприклад, учнем ставилося завдання залучити за допомогоюреклами, про швидкісний обслуговуванні, нових відвідувачів в ресторан. Уцьому ресторані хронометражем піддавалися сніданки протягом тижня.
Потім учні вносили різні пропозиції щодо прискорення обслуговування,які обговорювалися колективно, і, вибирався оптимальний варіант, ВНадалі слухачі груп виступали в ролі помічників викладачів.
Така практика дозволяла краще закріпити отримані знання.

Минуло майже три роки. До кінця 1988 всі 100000 службовців
"Ксерокс" пройшли перепідготовку. Результати були в наявності. Про високийякість продукції та обслуговування заявляли вже багато споживачів. Прибутокпішла в гору.

Працівників "Ксеркоса" стала цікавити організація справи нетільки в аналогічних фірмах Японії, але і на підприємствах інших галузевихнапрямів. На складах фірми почали діяти фахівці комп'ютернихпрограм, за допомогою яких товари розміщувалися раціонально і вмитьпри необхідності їх знаходили. Довідкові телефони почали задовольнятидзвонили з питаннями на 85-90%, раніше цей показник дорівнював нулю.

"Ксерокс" у 10 разів скоротив кількість постачальників. Такескорочення кількості постачальників дозволило скоротити і кількістьконтролерів по вступником матеріалами до 400 осіб. В даний час 95 -
99% вступників матеріалів взагалі не контролюється. "Ксерокс" має справутільки з такими фірмами, які гарантує якість.

На початок 1988 частина закордонних філій "Ксерокс" отрималаряд нагород за високу якість. Зокрема нагороди отримали голландська,англійська та французькою філії.

Але найпрестижнішою премією був приз Болдрідж, затвердженийконгресом в 87 р. за успіхи в якісному випуску продукції. Керівництво
"Ксерокс" вважає можливим висунути свою продукцію на здобуття цієїпремії. До здобувачам премії Болдрідж висувалися високі вимоги:необхідно було представити інформацію за сімома пунктами: методи керівництва,аналіз діяльності, перспективне планування якості, інформація прокадрах, їхньої кваліфікації, форми і періодичності перепідготовки, гарантіїякості продукції та послуг, досягнуті результати завдяки поліпшеннюякості і ступінь задоволеності запитів споживачів.

перерахована інформація вивчалася спеціальною комісією,що складається з консультантів і експертів, які володіють питаннями виробництва.
Після вивчення матеріалів інша комісія виїжджала до компанії-претендентадля перевірки на місці всіх фактів і обставин і, нарешті, журі,що складається з 9, спеціалістів дало остаточний висновок.

У висновку було сказано, що "Ксерокс" працює відмінно іє однією з компаній, що поставили програму якості на чолі кута.
Звіт про роботу "Ксеркоса" керівництво подало в травні 1989 р., а у вересніприбула комісія, яка спочатку зустрілася з усіма керівникамивиконавчої дирекції, потім вона побувала на філіях в Денвері та Лос-
Анжелесі, за тиждень комісія поспілкувалася з кількома сотнями співробітниківна всіх рівнях-простими службовцями, робітниками, інженерами, постачальників іпродавцями. Їх детально розпитували про те, як вони працюють, якізасоби і методи застосовують для поліпшення якості роботи, як вонивідносяться до програми якості і т.д.
Комісія поїхала. На "Ксерокс" всі були в невіданні про результати. Нарешті,все прояснилося. Прийшло повідомлення про перемогу. Кругом були щасливі люди,раділи всі працівники компанії. Церемонія вручення премії відбулася в
Вашингтоні.
Було ясно, що отримані "Ксерокс" папери, що свідчать про одержанняпремії Болдрідж, принесуть компанії додаткові мільйони доларівприбутку.

З другої половини 1990 р. при продажі своїх копіювальних машин,компанія почала видавати гарантійні листки задоволення споживчихзапитів.
Суть цієї гарантій виглядало так:якщо з якої-небудь причини клієнт протягом трьох років був незадоволенийкупленої машиною, "Ксерокс" брав зобов'язання змінити машину на новубезкоштовно. Подібні гарантії "Ксерокс" видає по сьогоднішній день.

Принципи управління.

Компанія «Ксерокс» пройшла шлях від майстерні в квартирі Карлсонадо міжнародної корпорації має свої філії у багатьох країнах світу. Упротягом всього шляху розвитку фірми, її керівники цілеспрямованорозробляли і використовували вже відомі принципи управління організацієюі виробництва. У своїй роботі я спробую розглянути ці принципи.

Принципи управління по відношенню до об'єкта системи управління.

«Інновації».

Зараз, коли технологічний прогрес набирає обертів і компаніїконкуренти постійно представляють на ринок все нові і нові нововведення,
«Ксерокс» робить ставку на винаходи ще більш технологічнодосконалого обладнання.

Спочатку продукцією «Ксерокс» були копіювальні апарати. Ззростанням компанії розширилася область интер?? сов та номенклатура виробів. Укорпорації прийшли до усвідомлення того, що новий апарат, для того щобкористуватися успіхом у покупця повинен бути корисним і відповідатинової технології. Тобто більшість нових копіювальних апаратів зобов'язаніявляти собою, на думку керівництва, комбінацію нових технологій ідемонструвати прийнятність для ринку. Так компанія зайнялася випускомпринтерів та копірів, тобто периферійного обладнання включає в себе івластивості принтера та копіювального апарату. Так само ведуться розробки вгалузі телекомунікацій та радіоелектроніки.

«Компетенція персоналу і керівників».

Якщо організація хоче домогтися максимальної ефективності іуспіху, вона повинна задовольняти ряду вимог. Одне з них полягає втому, щоб на кожен пост були призначені найбільш здатні співробітники.
Повинна бути задіяна безперервно функціонує і постійнооновлювана освітня програма, що особливо важливо для технічногобізнесу, де велика швидкість прогресу. Технологія прогресивна сьогодні,стане застарілим в майбутньому, тому кожен член організації маєпостійно знаходити нові і більш ефективні шляхи виконання власноїроботи.

У компанії практикувалося оновлення своїх кадрів за рахунокзалучення менеджерів інших фірм. Так було залучено в компанію Пітер
Макклоу. Він прийшов у «Ксерокс» з компанії Форда.

Макклоу відкрив у штаті Вірджинія чудово оснащений навчальнийцентр, а також надалі був побудований і Навчальний комплекс в Лісбурге.
Деякі думали, що люди Форда нехтуватимуть традиціями і використовують стильроботи, до якого в компанії не звикли. Але головним було не це: люди Фордане робили акценту на торгівлю, вони блискуче володіли питаннями загальнихпроцесів в системі управління підприємствами, незалежно від того, що ціпідприємства виробляли: автомобілі, парфумерію, або копіювальніапарати. Вони добре орієнтувалися у фінансових питаннях.

"Команда Форда створила систему фінансового контролю, в якомуназріла крайня необхідність. Компанія завдяки цьому було врятовано відповного розвалу. Раніше ніхто не знав на що і скільки витрачається грошей.
Часто бувало так, що при постійному зростанні компанії, багато керівниківставали жертвами свого успіху. У сприятливій ситуації менеджериперестають звертати увагу на помилки, які можуть згодом призвестидо катастрофи.

«Компетентна консультація».

Керівники "Ксеркоса" розуміли, що для випередження конкурентів, івиходу з кризи потрібна нова система управління, нове ставлення до праціна всіх ділянках роботи. Потрібно було знайти шляхи до вирішення встали завдань ішвидше досягти мети.

Філо Кросбі зробив сенсаційну заяву, в якій стверджував, щовиробляти високоякісні товари дешевші, ніж низької якості. Кросбіна основі попереднього досвіду стверджував, що витрати, пов'язані з низькимякістю, рівні приблизно 20-22% доходів компанії. Це транспортуванняшлюбу та відходів, це гарантійний ремонт, це оплата телефонних переговорівклієнтів, які мають претензії до компанії.

Після цієї заяви за рішенням керівництва компанії було проведеноаналіз збитків від браку. Виявилося, що названа Кросбі сума дуже близькарозташовується від втрат "Ксерокс".

У японців втрати від шлюбу становили лише 3% від доходів. Японцітакож встановили, що шлюб залежить в 80% від менеджерів і в 20% від робітників.
Таким чином, левова частка відповідальності за якість лежить наменеджерах.

«Перепідготовка персоналу»

На початку 80-х на весь зріст постало питання перепідготовки персоналу.
Був побудований Навчальний комплекс "Ксерокс" в Лісбурге.

Одноразово в центрі могли навчатися 750 слухачів. У центрібуло близько 200 аудиторій і лабораторних приміщень. Аудиторії булиобладнані за останнім словом техніки, у них були кіно-та проекційніапарати, електронно-обчислювальні машини, комп'ютери з принтерами,лінгафонні кабіни для практики в іноземних мовах. Комплекс включав всебе відкритий басейн, танцмайданчик, майданчики для спортивних ігор, теніснікорти, був салон краси та вечір бар.

Вся навчання будувалася в основному на участі в ділових іграх,інсценуваннях, виконання ролей. Слухачів вчили. Переконувати покупця,впливати на його психологію. І такі діалоги між "продавцем" і
"інструктором - покупцем" потім ретельно розбиралися в групах.

Керівництво "Ксерокс" поставило завдання навчити всіх 100000працюючих. Для цього було потрібно приблизно 4 роки. Навчали всіх: двірників,секретарів, кур'єрів, прибиральниць і т.д.

Найважливішим елементом вирішення проблем навчання було навчання "зверхувниз ", тобто першими повинні були пройти навчання вищі керівникикомпанії. Навчання нижче мало ансамблевий характер, тобто навчали групилюдей, які працюють разом, або контактують по роботі. Керівництвовирішило, щоб підлеглі сиділи в одному класі зі своїми начальниками івиконували одні й ті ж домашні завдання. На заняттях у всіх групахдемонструвався документальний фільм про одного з підрозділів "Ксеркоса"з усіма недоліками і невикористаними можливостями. У фільмі бувзроблено акцент на існуючі помилки, які свідчать про недостатнюкваліфікації.

Наладчик у фільмі говорив:
- Я весь час дивуюся, що мене галопом ганяють за заявками клієнтів, уяких копіювальні машини ламалися 2-3 рази на тиждень. Виходить, щоголовне швидше усунути несправність. Мені видається, що справа не вшвидкості ремонтів, а в якості продукції.

В цей же час дослідження, проведені в американських іяпонських компаніях, що виробляють кондиціонери, показали, що частотаполомок в компаніях, що виробляють вироби високої якості в 500-1000 разівменше, ніж там, де про якість не думають. Дефекти при збірках в японськихфірмах в 70-80 разів рідше, ніж в американських. А гарантійних викликів в Японіїу двадцять разів менше.

«Ставлення до людей».

Ще одна необхідна умова для успіху фірми - заохочення на всіхрівнях управління високий ступінь ентузіазму. Люди, що займають високіпости в управлінні, не мають права, покладатися тільки на власні сили,вони зобов'язані порушувати ентузіазм і серед своїх помічників. Місця слабкоюзацікавленості і байдужості бути не повинно. Те, як організація будуєсвою структуру, впливає на мотивацію людей.

Тісні взаємини між співробітниками «Ксерокс» призвели достворення такої фірми, яка підтримує індивідуальну свободу іініціативу. Цьому сприяло і введення гнучкого графіка роботи дляспівробітників безпосередньо не пов'язаних з виробництвом, створення атмосфери малоїкомпанії, подарунки від компанії добре поставлений відпочинок.

«Політика відкритих дверей».

«Політика відкритих дверей» один з важливих принципів управліннянеобхідний будь-якої успішної організації. Цей принцип заохочує найманихпрацівників, дає можливість обговорити свої турботи, будь то їх особистіпроблеми або щось, пов'язане з роботою, з керівником, який, на їхнюдумку, більш підходить до цього. У величезній більшості випадків такимкерівником буде їх безпосередній начальник. Але якщо працівникунезручно говорити зі своїм керівником, він може піднятисяуправлінської сходах, щоб обговорити непорозуміння чи якісь іншіпроблеми з керівником вищого рівня.

Політика відкритих дверей для компанії дуже важлива, тому що вонахарактеризує стиль управління компанії. Вона означає, що менеджеридоступні, відкриті і співчутливо. Це постійна доступність має і своїнедоліки, тому що можливе чиєсь недоречне втручання в поточнуроботу. Але ці достоїнства переважує всі недоліки, робота йдеефективно тільки в атмосфері не формальності і дружнього спілкування.

Принципи управління по відношенню до суб'єкта системи управління

«Все для покупця».

Основою успіху будь-якої фірми є робота, яка ведеться длязадоволення потреб покупця. Кожен працівник збуджується постійнодумати, як його діяльність співвідноситься з цільовою установкою обслуговуванняклієнтів. Ця концепція починається з генерування нових ідей і новихтехнологій, які надалі дадуть можливість розробити суспільнозначиму продукцію.

Створити нову, надійну, і просту продукцію, це головна метакомпанії «Ксерокс», саме вона задовольняє потреби покупця.
Ця необхідність полягає в тому, щоб задовольнити довгостроковупотреба покупця. Для цього потрібно, щоб люди, що працюють вкомпанії на ниві реалізації нової продукції, тісно співпрацювали зпокупцями, прагнучи знаходити прийнятні й ефективні рішенняпроблем споживача.

Коли покупець набуває новий виріб «Ксерокс», він має правоочікувати не тільки того, що цей виріб буде добре працювати під часгарантійного строку, але і буде підтримуватися в робочому стані придопомогою сучасного та ефективного обслуговування після зазначеного терміну.

«Лізинг».

Як і на початку свого існування компанія продовжуєпрактикувати здачу свого обладнання в лізинг. Даний підхід до реалізаціїсвоєї продукції безпосередньо спрямований на споживача. Кожен покупецьможе взяти в лізинг товари «Ксерокс» і платити тільки за йоговикористання, в тому випадку якщо обладнання йому сподобалося компаніяпродає його із суттєвою знижкою.

Фірма Ксерокс в Росії

Компанія Xerox представлена на російському ринку більше 30 років.
Обсяги продажів у Росії складають приблизно 100 млн. дол на рік. The
Document Company - корпорація, утворена в результаті злиття Xerox і
Fuji Xerox, володіє загальним капіталів 26.3 млрд. дол Компанія здійснюєнаукові дослідження, розробку, виробництво, обслуговування і технічнупідтримку устаткування в усьому світі з метою спрощення і підвищенняпродуктивності роботи з документами. Xerox має 25 національниминагородами за якість в 20 країнах світу і всіма основними нагородами заохорону навколишнього середовища на трьох континентах. З моменту свого заснування
Компанія дотримується стратегії громадської та соціальноївідповідальності.

На сьогоднішній день компанія Ксерокс займає аж ніяк неостаннє місце серед імпортерів на російський ринок офісної техніки. Ібезпосередньо проводить свою політику, помогшую їй вийти з кризи, в
Росії.

Так, у липні 1999 р. генеральним директором представництва
Xerox ltd. і компанії "Xerox-СНД" став російський менеджер Ігор Симонов.
Це одна із самих значних прецедентів в кадровій практиці великихзахідних компаній, що вважають за краще призначати іноземців на вищікерівні пости своїх представництв у Росії.

Ігор Симонов вважає, що ринкова політика Xerox на російськомуринку повинна стати більш агресивною. Зміни в загальній стратегії компаніїта її орієнтація на надання послуг у сфері інформаційних технологійзажадає в перспективі значних зусиль для зміцнення позицій урегіонах. Симонов вважає за необхідне надавати підтримку стратегічнихпартнерам Xerox в СНД. щоб забезпечити упевнене присутність компанії всфері комплексних рішень і системної інтеграції. У той же час вінанітрохи не применшує важливості напряму, пов'язаного з продажами іобслуговуванням устаткування. Крім цього, Симонов передбачає приділитивелику увагу програмам навчання російського персоналу Xerox.

Ігор Симонов почав роботу у Xerox в 1991 році на посадідиректора навчального центру. Він пройшов стажування в Манчестерською бізнесшколі, працював у Відні. Будучи директором Московського і Центральногорегіональних відділень "Xerox-СНД", займався продажем і обслуговуваннямобладнання. У 1998 році Симонов був призначений на посаду керуючогодиректора компанії "Xerox-СНД". а в липні 199.9 став генеральним директоромпредставництва Xerox ltd. і компанії "Хегох-СНД".

Своє призначення Ігор Симонов коментує так: "Ще чотири рокитому в Xerox було сказано, що наступний генеральний директор в Росіїбуде російською. У більшості країн у Xerox місцевий менеджмент. Цетрадиція. І я прагнув до цього посту протягом чотирьох років. Для менебуло важливо створити такий прецедент. Я хочу, щоб іноземні компанії в
Росії очолювалися росіянами. Щоб у президентів західних корпораційзмінилося ставлення до росіян менеджерам ".

Висновок

Компанія досягла загального визнання і фінансового процвітання.
Слово "Ксерокс" завжди асоціюється зі швидким і якісним копіюваннямдокументів (не тільки з "коробкою з під" Ксерокс "). Хоча за її історіюбули і злети і падіння, вона все одно втрималася на "плаву". Цим воназобов'язана кваліфікованому персоналу, добре організованого управління іновим технологіям.

Література

Сергієнко А.В., «Управління компанією», «Літ», С. - П., 97.
Оболенський С.Е./«Менеджмент за кордоном», 98, № 1
Сайт www.xerox.ru
Матеріали Агенства PR "Михайлов і Партнери"