Російського університету дружби народів
ЕКОНОМІЧНИЙ ФАКУЛЬТЕТ
КУРСОВАЯ ПО ТЕМЕ:
Маркетинг і менеджмент в корпорації Apple
Студент Спину Денис
Група ЕЕ-302
Науковий керівник Хожемпо В.В.
МОСКВА 1999
Зміст
Вступ 3
Життєві цикли Apple 3
Історія Apple 5
Сучасний Apple 10
Apple в Росії 18
ВИСНОВОК 23
Трохи статистики 24
Список літератури: 26
Додаток № 1 27
Вступ
Ми знаходимося на самому початку 21-го століття - «цифрового століття», як усі його називають. Дійсно, комп'ютери та цифрові технології, з'явившись лише кілька десятків років тому, дуже швидко увірвалися в наше життя і зайняли в ній своє місце. Зараз в 90-х, комп'ютерна індустрія є однією з найбільших у світі, в ній працюють десятки найбільших міжнародних корпорацій і заробляються величезні гроші, згадати хоча б найбагатшої людини на Землі. На світовому компьютеном ринку існує кілька платформ, що створювалися для вирішення різних і схожих завдань: Wintel (IBM PC), Apple, Sun
Microsystems, Sony Playstation ...
На ринку домашніх і офісних комп'ютерів присутні дві платформи:
IBM PC та Apple. І хоча цільовий споживач у них один і той же - по суті будь-який сучасний чоловік від домогосподарки до президентів держав, підхід і розуміння місця комп'ютера в житті людини у конкурентів зовсім різні (і це незважаючи на те, що Microsoft постійно застосовує у себе ідеї, вперше випробувані в Apple).
Відмінності між цими платформами стають ще більше, якщо взяти до уваги що на платформі Wintel кожен компонент здійснюється різними конкуруючими фірмами, а Apple сам виробляє комп'ютери і пише програми тільки під них, втілюючи свою ідею - «зробити комп'ютер для людини».
Життєві цикли Apple
На початку 70-х років А. Чендлер, вивчивши 70 найбільших американських корпорацій, прийшов до висновку, що структурні зміни в них тісно пов'язані з їх стратегіями розвитку. Разом з тим, ці зміни не наступають до тих пір, поки корпорація закономірно не дозріє для них чинності накопичилися оперативних проблем і загального падіння ефективності своєї діяльності. У всіх випадках була помітна певна періодичність в життєвому циклі корпорацій: розвиток корпорації вело до появи у неї нової стратегії; перші ж кроки з реалізації нової стратегії наштовхувалися на нові адміністративні проблеми; загострення цих проблем викликало зменшення результативності і падіння прибутку корпорації; потім здійснювався перехід корпорації до більш придатної для нових умов організаційної структури, за яким наступав період відновлення її дієздатності. Ця послідовність етапів може повторюватися багато разів протягом всього терміну життя корпорації, причому кількість повторень говорить про здатність корпорації до виживання, про ті її внутрішніх ресурсів, які забезпечують їй стійкість в постійно мінливих зовнішніх умовах.
Будь-який бізнес, як правило, розвивається від невеликого за розмірами монопродуктового виду виробничо-комерційної діяльності в напрямку освіти складного вертикально інтегрованого комплексу. Географічна експансія призводить до диверсифікації організаційної структури із продуктового або ринковим принципам. Зі збільшенням масштабів бізнесу змінюється і система управління ім. На перших порах бізнес успішно керується тими, хто його організував - підприємцями. Потім виникає необхідність у спеціалізованих функціональних підрозділах управління компанією. Подальше зростання тягне за собою децентралізацію функцій управління на рівень окремих виробничо-комерційних підрозділів. Всі ці зміни можуть займати відносно короткий або, навпаки, тривалий проміжок часу в житті компанії, можуть проходити гладко або ж супроводжуватися конфліктами.
Інший американський дослідник Л. Грейнер вважає, що в "кривої зростання" бізнесу можна виділити 5 фаз, кожна з яких закінчується організаційним кризою, а кожен з таких криз у свою чергу може бути подолана лише шляхом зміни форми управління та організаційної структури компанії.
Перша фаза, в якій бізнес є ще досить невеликим за своїм розмірами, характеризується підприємницьким стилем менеджменту.
Основна увага в цей період зосереджується на розробці продукту і його маркетингу. Організаційна структура компанії при цьому найчастіше залишається неформальною. У міру зростання бізнесу його засновнику все більше потрібно контролювати його розвиток в різних специфічних напрямках, що вимагає від нього знань одночасно в багатьох функціональних сферах. Це стає причиною першого організаційного кризи - кризи керівництва.
На другому етапі розвитку компанії спостерігається зростання її ефективності та ефективності менеджменту до тих пір, поки менеджери не почнуть відчувати, що їхні дії стримуються самою системою управління, яка є централізованої по своєю суттю. Бюрократична структура управління та концентрація більшості процесів прийняття рішення на її верхніх рівнях починають обмежувати творчість керуючих середніх рівнів. Виникає криза автономії.
Децентралізація управління, формування диви-зіональной структури компанії за географічним або продуктовому принципу дозволяє компанії вийти з кризи і здійснити на третьому етапі свого життєвого циклу сильне розширення сфери своєї діяльності і присутності на ринку. Криза на цьому етапі виникає тоді, коли вищі менеджери починають відчувати, що вони втрачають контроль над компанією і всім бізнесом.
Вихід з кризи, що виникла на третьому етапі, як правило, полягає в реорганізації структури компанії з метою розділення її на стратегічні господарські одиниці. Така структура гарантує, що, незважаючи на високий ступінь самостійності окремих підсистем управління, вони повинні кооперуватися з іншими з метою координації своїх планів, фінансів, технологій, людських ресурсів.
П'ятий етап необов'язково стає останнім в життєвому циклі компанії, хоча і настає тоді, коли компанія прагне вийти з кризи фінішу. Ця криза є лише сигналом того, що компанія досягла такого рівня свого розвитку, коли повинна змінитися сама її організаційна природа - вона повинна стати адаптивної системою, швидко пристосовуватися до змін у своєму оточенні, здатної швидко перебудовуватися з метою оперативного вирішення досить складних проблем.
Очевидно, що на кожному з розглянутих вище етапів розвитку компакт потрібен свій тип керівництва. Криза в компанії, як правило, триває до тих пір, поки в керівництві не відбудуться відповідні зміни.
Історія Apple
Для компанії Apple, яку називають легендою сучасної американської економіки, все почалося як звичайно - у гаражі. У березні
1976 двоє молодих дуже енергійних інженерів Ставши Возняк і Стів
Джобс сконструювали комп'ютер, який підштовхнув їх до створення компанії з виробництва персональних комп'ютерів, розрахованих на масового покупця, а не тільки на великі корпоративні структури, і дав поштовх науково-технічної революції в області інформаційних технологій. Ось найважливіші моменти історії розвитку фірми Apple: див. додаток № 1.
Розвиток фірми Apple дуже добре вписується в модель Л. Грейнера.
По-перше, на її життєвому циклі зовсім чітко розрізняються 5 етапів:
1) Ера С. Джобса,
2) Ера Д. Скаллі,
3) Ера М. Спіндлера,
4) Ера Г. Амеліо,
5) Ера "нового" С. Джобса.
Професійний менеджмент в компанії Apple був організований її засновниками - Стівом Джобсом і Стівом Возняком . Проте останнє слово при прийнятті будь-яких рішень було завжди за С. Джобсом. Творча особистість Стіва Джобса перетворила Apple Computer у те, як ми сьогодні собі її уявляємо - новаторська компанія, що йде завжди по передньому краю області інформаційних технологій. До 1980 року компанія вже домінувала на комп'ютерному ринку, ставши провідним виробником персональних комп'ютерів. При перетворенні її в акціонерну компанію відкритого типу її акції миттєво розійшлися на фондовому ринку. Звичайно, були й прорахунки і незграбні спроби зробити щось надзвичайне. Наприклад, у моделі персонального комп'ютера Apple III виявився працює з помилками флоппі-дисків. Попередник лінії
Macintosh персональний комп'ютер Lisa виявився дуже дорогою
"іграшкою", що суттєво зіпсувало реноме компанії. Однак твір мистецтва Джобса - комп'ютер Macintosh 1984 буквально приголомшив весь світ своїм дизайном, конструкцією, а головне інтерфейсом.
Але згодом його закрита архітектура не дозволила швидко йти за підвищуються вимоги до технічних параметрів персональних комп'ютерів (продуктивності, ємності накопичувачів інформації), і компанія почала швидко поступатися свій ринок іншим виробникам ПК. У травні 1985 року Джобса відсторонили від вирішення оперативних питань, а у вересні він взагалі покинув компанію, яку сам же і створив. Трохи раніше, на початку того ж 1985 року, компанію залишив інший її засновник - Стів Возняк. Таким чином, до кінця 1984 - початку 1985 року в компанії Apple закінчується перший етап організаційного розвитку - "ера С. Джобса" - і настає криза керівництва. Стів Джобс і Стів Возняк як творчі особистості зробили дуже багато в плані формування продукту компанії, але життя показало, що їм було не під силу впоратися з керуванням бізнесом, враховуючи всі нюанси поведінки сучасного ринку.
За часів Джона Скаллі , який був призначений виконавчим директором компанії Apple ще в 1983, але зміг "розвернутися" тільки після звільнення з компанії С. Джобса, при прийнятті стратегічних рішень почав переважати управлінський підхід. Технічний розвиток комп'ютерів Apple, розвиток виробництва і збуту стало проводитися цілеспрямовано, орієнтуючись на конкретні потреби ринку. У Д.
Скаллі був багатий досвід маркетингу, який він отримав, працюючи до приходу в Apple в компанії PepsiCo. Він швидко виявив, що саме закрита архітектура комп'ютерів Apple робить їх все менш привабливими для користувачів і домігся усунення цього технічного браку. До 1987 року комп'ютер Apple знову став
"окрасою сезону". Крім того, компанія Apple почала розвивати агресивну стратегію продажів в глобальних масштабах, виходячи на нові географічні ринки. Ця стратегія дала певні позитивні результати, до яких насамперед можна віднести міцні позиції Apple на світовому ринку. Однак, концентруючись на глобальних питаннях, Д.
Скаллі випустив з уваги проблему внутрішньої ефективності діяльності компанії, як по лінії виробництва, так і по лінії управління. У результаті до 1990 року Apple підійшла з надзвичайно дорогими моделями комп'ютерів і надмірно роздутим управлінським штатом. До того ж на ринку з'являється операційна система Microsoft Windows, яка робить інтерфейс IBM PC по дружності близьким до інтерфейсу комп'ютерів
Apple, а темпи технічного розвитку в Apple при цьому помітно сповільнилися. Прагнучи підняти компанію на наступній хвилі науково-технічного розвитку, Д. Скаллі покладає на себе відповідальність за науково-дослідний напрямок діяльності Apple, і в результаті з'являється електронна записна книжка Newton. Цей продукт, не дивлячись на новизну та оригінальність ідеї, яку він повинен був втілити
(розпізнавання рукописного введення інформації в режимі реального часу), на практиці виявився технічним та маркетинговим провалом
Apple.
Це було пов'язано з тим, що на ринок був винесений "недоробив" продукт. На нього обрушилася ціла лавина критики, і в результаті ринок просто відкинув його. Аналіз показує, що до цього часу в Apple виник другий організаційний криза - криза автономії. Д. Скаллі створив управлінський апарат, у якому була дуже висока ступінь централізації всіх процесів прийняття рішення. Це було виправдано на перших порах, коли переборювався кризу керівництва. Однак тепер, коли істотно розширилася географія бізнесу Apple, коли виникла гостра необхідність у нових технічних ідеях і рішеннях, ініціатива середніх і нижніх рівнів початку стримуватися верхніми. Ситуація з
Newton висвітлила нова криза в компанії. У 1993 році Рада директорів
Apple приймає рішення замінити Д. Скаллі на посаді виконавчого директора Майклом Спіндлером.
"Ера М. Спіндлера" в компанії Apple почалася зі звільнення 2500 працівників, яке було зроблено в якості першого кроку на шляху до нової моделі низько-витратного бізнесу. Потім він організував випуск недорогих моделей Маков для активізації "домашнього" ринку збуту (в США) і згладжування можливих "шорсткостей" при переході на виробництво вже розроблених на той час нових перспективних моделей комп'ютерів лінії процесора PowerPC. Однак, скоротивши виробничі потужності і винісши на ринок нові перспективні моделі персональних комп'ютерів, М. Спіндлер, як виявилося, недооцінив можливого масштабу попиту на них, і Apple в 1995 році виявилася нездатною задовольнити всіх, охочих купити її продукцію. Фортуна знову відвернулася від компанії. Стали очевидними втрати частки ринку не тільки настільних ПК, але і ноутбуків. Компанію почали залишати топ-менеджери. Останній квартал 1995 року виявився просто фінансовою катастрофою. За цей період втрати склали $ 69 млн. У надії знизити ціни і збільшити обсяг продажів М. Спіндлер знову пішов на скорочення 1300 працівників компанії. Проте, в наявності був новий криза - криза контролю, вийти з якого можна було тільки поліпшивши координацію та взаємодію всіх підрозділів компанії.
У лютому 1996 року М. Спіндлер відправляється у відставку, а пост виконавчого директора займає Гіл Амеліо. Він віддає собі звіт в тому, що реструктуризація компанії з метою поліпшення координації її ланок займе досить тривалий час і що в процесі цієї реорганізації може відбутися істотне скорочення виробництва.
Тому, щоб зберегти за комп'ютерами Apple частку ринку, він вирішується на безпрецедентний в історії компанії крок - продаж ліцензій на виробництво Мак-сумісних комп'ютерів і використання операційної системи МакОС. Цей захід дає запланований ефект збереження і навіть збільшення на комп'ютерному ринку частки Мак-сумісних комп'ютерів. Але разом з тим, виникає і побічний ефект, який змушує світову громадськість заговорити про здатність компанії Apple вижити в сучасному світі. Якщо в 4-му кварталі 1996 Apple оголосила про прибуток у $ 25 млн., то вже в 1997 році за підсумками 1-го кварталу її втрати склали $ 120 млн., за підсумками 2-го кварталу втрати були $ 708 млн., до кінця 3 -го кварталу втрати вдалося скоротити до $ 56 млн., проте в цілому 1997 рік був завершений з втратами в $ 161 млн.
Що ж сталося? Треба зазначити, що перш за все в Apple різко скоротився обсяг продажів з $ 2,3 млрд. у 1996 році до $ 1.6 млрд. у 1997 році. Різке падіння обсягу продажів у Apple і було викликано тим, що на ринку з'явилися більш дешеві Мак-сумісні комп'ютери, яким компанія продала ліцензію, зокрема, комп'ютери фірми Power
Computing. Щоб зупинити цей процес, Apple була змушена викупити у Power Computing свою ліцензію за $ 24 млн. Apple оголосила, що її втрати від діяльності на комп'ютерному ринку фірми Power Computing склали $ 75 млн. за 1997 рік. Решта $ 62 млн. втрат були пов'язані із проведеною реструктуризацією компанії та виробництва.
Гіл Амеліо визначив правильну стратегію розвитку компанії Аррle в тих умовах, в яких вона опинилася: сконцентрувати всі зусилля на двох напрямках - розробки принципово нового персонального комп'ютера, що б'є по своїх основних технічних параметрів (обсягом
ОЗУ і продуктивності) моделі конкуруючих фірм і створення принципово нової операційної системи. Власне кажучи, саме для того, щоб знайти таке рішення, Гіл Амеліо і був запрошений в Apple. У колі топ-менеджерів зі світовим ім'ям, ще за часів його роботи виконавчим директором National Semiconducter Corp. він був відомий як "рятівник потопаючих компаній". Крім того, він був новою людиною для Apple і міг подивитися на ситуацію свіжим поглядом. Тоді як в середовищі менеджерів Apple вже давно почалися панічні настрої, які могли призвести до продажу компанії одному з її конкурентів -
Sun Microsystems або навіть IBM. З приходом Гіла Амеліо будь-які розмови про можливий продаж Apple були припинені. Більше того, була придбана домпанія Стіва Джобса NeXT. Це був дуже сильний хід. Стів Джобс зі своєю компанією дав Apple не тільки "свіжу кров" для нових технічних і технологічних рішень, що прискорило процес створення нових поколінь Маков і новою MacOS 8, а й по суті передав їй стратегічні контакти з провідними розробниками програмного забезпечення.
І все-таки рада директорів компанії Apple вирішив, що, з огляду на погані фінансові результати 1997 року, Гілу Амеліо краще буде залишити посаду виконавчого директора і тимчасово передати ці повноваження Стіву Джобсу.
Сучасний Apple
З поверненням в Apple Стіва Джобса перебудова в керівництві компанії швидко підійшла до кінця. Залишилися в минулому інтриги, спроби знайти рецепт оздоровлення у сфері фіскальної політики і кадрові перестановки. Apple стала на шлях, по якому йшла в перші роки свого існування, - шлях пошуку революційних рішень в галузі інформаційних технологій.
З програмній промові Стіва Джобса на виставці MacWorid в Сан-
Франциско взимку 1998 р. було видно, що він віддає собі звіт в тому, що світ вже не той, що був 20 років тому. Людям потрібні не просто доступні за ціною персональні комп'ютери, а потужні, універсальні, зручні і красиві персональні комп'ютери за доступною ціною. Домінувати на ринку інформаційних технологій буде в 21-му столітті той, хто зможе досягти цього раніше за всіх. Поодинці рішення цього завдання сьогодні не під силу ні одній фірмі, якою б великою вона не була. Розуміючи це,
Apple продовжує підтримувати і зміцнювати стратегічні альянси як з провідними розробниками елементної бази комп'ютерів (IBM, Motorola), так і з провідними розробниками програмного забезпечення (Microsoft,
Macromedia, Adobe та ін.)
Ця стратегія Apple вже почала приносити свої плоди. На початку листопада 1997 року на ринку з'являється ряд комп'ютерів на базі процесора
PowerPC нового покоління - G3. Тести показують, що продуктивність таких комп'ютерів на 20% вище аналогічних IBM PC на базі Pentium II 300
МГц і в 1,5 рази вище IBM PC на базі Pentium II 266 МГц. При цьому не лише ціна нових комп'ютерів Apple виявилася нижчою, але і співвідношення ціна/якість значно вище, не кажучи вже про дизайн, зручності, надійності та інше. Достатньо порівняти моделі Compaq Presario 4660
Pentium II і PowerMac 750 G3 і все стане ясно (див. табл. 1).
Таблиця 1
Порівняльна характеристика однієї з нових моделей Мака на базі процесора G3
| | Presario 4660 Pentium | PowerMac 750 G3 |
| | II | |
| Processor | 300 МГц | 266 МГц (що перевершує |
| | | Pentium II 300 МГц) |
| RAM | 64 МДБ | 64 МДБ |
| CD ROM | 24x CD ROM | 24x CD ROM |
| FDD/зовнішні накопичити. | 1.44/ні | 1.44/1 Gb (Iomega) |
| HD | 8Gb | 6Gb |
| Fax-modem | 56 k | 56 k |
| VRAM Netware | 1 МДБ немає | 2 МДБ built-in EtherNet |
| Ціна | $ 2599 | $ 2299 |
Ноутбук на новому процесорі G3 виявився майже вдвічі потужнішою найпродуктивніших машин цього класу, що випускалися раніше. За 51 день з моменту початку продажів нових комп'ютерів (10 листопада) до кінця 1997 року було продано 133 тис. штук при прогнозі 80 тис. штук, що при збереженні таких темпів дасть близько 1 млн. проданих комп'ютерів на рік. < p> Крім переваг нового процесора велику роль в цьому успіху зіграла й нова система продажу. Національний американський реселлер комп'ютерів - фірма CompUSA - переобладнала 57 своїх магазинів, створивши для Apple "магазини в магазинах". І якщо в жовтні питома вага продажів комп'ютерів Apple через мережу CompUSA становив лише 3%, то в грудні він вже досяг 14%. Іншим успішним механізмом продажів стала система онлайнової торгівлі в Інтернеті.
За кілька місяців в Apple з'явилося 63 нових програмних продукту. Раніше для цього потрібні роки. Свій внесок в їх створення внесли такі світові лідери як Microsoft (Office 98), Adobe (Photoshop
5., Illustrator 7.0), Oracle, Macromedia (Director 6, Flash 3,
Authorware 4, Dreamweaver) та інші.
За чотири місяці свого перебування в якості тимчасового виконавчого директора С. Джобс зробив те, що до нього не змогли зробити за 5 років М. Спіндлер і Г. Амеліо - він не тільки зупинив падіння курсу акцій компанії, але й забезпечив його зростання майже в два рази.
У своєму недавньому інтерв'ю німецькому журналу Focus Стів Джобс заявив буквально наступне:
FOCUS: Чому після дванадцяти років Ви повернулися в компанію, яку заснували разом із Стівом Возняком?
Сталося це тому, що Ви не могли більше залишатися в стороні і дивитися, як гине Apple?
JOBS: Немає ніяких сумнівів у тому, що Apple дійсно відчувала серйозні проблеми, коли я два роки
тому повернувся в компанію. Але я думаю, що світ все ж таки набагато краще з
Apple, ніж без неї. Ми - інноваційна компанія і наші комп'ютери більш людяні. Ми знаходимося в найкращому становищі з точки зору побудови мосту між неймовірно бездушними технологіями майбутнього і нормальним людським єством, яка повинна пристосуватися до цих технологій у своїй роботі і розвагах. Але хто з нас може заявити зараз про те, що він не залежить від швидкості розвитку цих технологій?
І дійсно Apple приділяє увагу всім взаємозв'язкам між комп'ютером і людиною; вона добре знає як комп'ютер, так і користувача. І тільки
Apple є виробником комп'ютерів, який створює повністю закінчений продукт самостійно.
Вона виробляє як апаратну, так і програмну складові і сама визначає свою маркетингову
стратегію , на відміну скажімо від Dell, Compaq і подібних до них компаній, які є всього-на-всього каналами дистрибуції. Їхній бізнес тримається виключно на торгівлі. Апаратна частина зроблена Intel, програмна - Microsoft. І навіть маркетингові стратегії не є їх власними. Як результат, у всьому світі немає жодної компанії, яка може брати на себе повну відповідальність перед обличчям споживача. Людина, який набрав номер телефону технічної служби в надії знайти допомогу по сервісу буде направлений до іншої компанії і так до нескінченності. З цієї ж
причини вони важко впроваджують інновації. Той факт, що одна компанія хоче щось змінити або поліпшити,
зовсім не обов'язково цікавить іншу.
І в кінці я б хотів привести частину інтерв'ю із Стівом Джобсом, де він розкриває мотиви останніх вдалих маркетингових рішень Apple:
FOCUS: Відродження Apple почалося з Вашого повернення 2 роки тому.
Як Вам вдалося радикально змінити курс компанії і вберегти її від краху?
JOBS: В Apple працюють чудові люди. Але на виконавчому рівні у них не було ні мети ні стратегії. Вони працювали в зовсім різних напрямках, сподіваючись, що хоч одне з них приведе до мети.
Одночасно
велася розробка сотень нових продуктів. Ми повинні були зробити щось, щоб піти від цього.
FOCUS: Ви маєте на увазі продукти, або ...?
JOBS: Ні, я маю на увазі виконавчу ланку компанії.
FOCUS: Тоді Ви зробили рішучий крок, яким був наступний?
JOBS: Наша найсерйозніша проблема - маркетинг. Ми повинні були представити світові щось нове, що відображає дух Apple. Інноваційний, революційно новий продукт. У цьому завжди була наша сила. І тоді ми
просто глянули на комп'ютери наших конкурентів: швидкі процесори в сірих або бежевих коробках. Вся
різниця між ними полягала лише в кількості мегагерц, яке має дуже невелике значення для
споживача. Так з'явився на світ iMac.
FOCUS: Ви небайдужі до яскравих квітів і обтічним формам. Як ви прийшли до такої незвичайної маркетингової стратегії, як випуск нового продукту Apple, iMac, в п'яти різних фруктових кольорах?
JOBS: Було б цікаво запитати як до нас ніхто не дійшов до цього? Комп'ютер - це споживчий продукт, такий, наприклад, як автомобілі. Ви могли б уявити собі, що можете купити тільки сірий або
бежевий автомобіль?!
FOCUS: Чи хочете Ви сказати, що комп'ютерна індустрія і до цих пір робить дуже мало для естетичного і
чуттєвого задоволення своїх споживачів?
JOBS: Ви маєте рацію. Щоб донести до споживача ідею і дух продукту, Ви повинні спробувати інтегрувати його в оточення споживача. Кольори та дизайн iMac є виразом щастя. Щастя відкриття можливостей
Інтернет, спілкування з іншими людьми. Просто будьте щасливі.
FOCUS: Комп'ютер якого кольору продається найкраще?
JOBS: Наскільки ми знаємо, блакитний iMac тримається трохи попереду інших. Але й інші кольори також
користуються попитом. За останні три місяці у США, Японії та Франції iMac продається більше, ніж інші
моделі комп'ютерів. Зараз iMac є найбільш продається у світі комп'ютером. У США частка ринку
Apple зросла з 5 до 12,5 відсотків за останні 18 місяців. Одна третина всіх людей вперше купують
комп'ютер купує iMac. У Японії Apple є вибором 46% таких людей. Про таких покупців мріє
будь-яка компанія - це нове покоління.
FOCUS: Як конкуренти реагують на появу нових кольорових комп'ютерів?
JOBS: Як звичайно. Вони намагаються копіювати нас. Як завжди ми знову струшуємо ринок.
FOCUS: Чому Apple не має в Німеччині такого само як в інших країнах успіху?
JOBS: Це досить дивно, але Apple ніколи не вдавалося мати стійкої частки ринку в Німеччині. Колись ми зробили помилку і тепер повинні її виправити. Однак ми маємо дуже сильні позиції в області
професійного дизайну та поліграфії. Зараз ми намагаємося концентруватися на споживчому ринку
Німеччини. Щоб досягти високого ступеня присутності наших комп'ютерів в роздрібній мережі Німеччині ми
повинні проводити дуже агресивну політику в наступні місяці.
Наприклад в області маркетингу.
FOCUS: І ціна буде також дуже агресивною, чи не так?
JOBS: Так, це так. Але ми приділяємо велику увагу якості. Втім, як і всі німці. Комп'ютери Apple це
Мерседес, БМВ та Ауді комп'ютерного бізнесу: швидкі і дуже гарні. У цьому й полягає їхня сила.
FOCUS: Якщо б у iMac був дисковод для флоппі-дисків, то можливо він продавався б ще краще. Ви ніколи
не шкодували, що заощадили не там, де треба?
JOBS: Я не бачу абсолютно ніяких підстав для жалю. Зараз ми знаходимося в перехідній фазі.
Флоппі-дисковод має тільки три функції: перший полягає в перенесенні даних з жорсткого диска на
флоппі-диск, але так як Ви не можете стиснути 4 гігабайти за 1 мегабайт, це не можна назвати рішенням. Друга
функція - зберігати програми. Але зараз всі ПЗ в основному вміщається тільки на CD. І третя функція
флопік - переміщення даних від одного комп'ютера до іншого. Для цього існує Internet-порт iMac.
FOCUS: Але деякі користувачі не були повністю задоволені тим, що їх iMac не містить
флоппі-дисководу і ви вже отримали велику кількість скарг.
JOBS: Кількість скарг знаходиться в розумних межах і їх стає все менше і менше. Тільки 20%
покупців iMac не підключені до Інтернету. Ми не маємо наміру змушувати платити інших 80%
додаткові гроші за вбудований дисковод для флопік. Любий бажаючий зберігати дані може
використовувати гроші, заощаджені на ім флоппі-дисководі для покупки зовнішнього Zip або Jaz дисковода, чиї
диски можуть зберігати 100 МБ інформації або навіть більше.
FOCUS: Як Ви плануєте продовжити Ваш шлях до успіху?
JOBS: Зараз ми на шляху відтворення Apple як "великої компанії". Ми хочемо бути тими, хто
розробляє і виробляє найкращі комп'ютери. Саме тому ми інвестуємо велику кількість грошей в
дослідження і розробки. Ніхто не повинен забувати, що саме Apple заснувала всю комп'ютерну індустрію.
Все це почалося з нашого Apple II. Потім був Макінтош. Більшість наших конкурентів багато років
щастило їм копіюючи Apple. Може це одна з причин, чому так багато людей бажає нам зараз успіху.
FOCUS: Ви знаєте всю таємницю цього бізнесу як ніхто інший. У чому на Вашу думку полягає секрет
успіху?
JOBS: Я знаю як робити комп'ютери. Це моя плоть і кров. Але моя головна сила полягає в таланті скаута -
вмінні знаходити розумних, здібних людей і знання того, як використовувати їх. Для успіху вам необхідна
першокласна команда. Тільки високопрофесійний колектив, на зразок того, що ми маємо в Apple, дозволить
Вам залишатися на вершині цього бізнесу.
FOCUS: Ні в якому іншому бізнесі складські операції не відіграють такої великої ролі, як у комп'ютерному. Ні в
якому іншому місці немає такої кількості мільйонерів, як в Силіконовій
Долині. Чи є гроші золотим
чіпом, рушійною силою цього бізнесу?
JOBS: Звичайно існують люди, для яких гроші понад усе. Зазвичай це люди, які ніколи не
стануть багатими. Тільки той досягає багатства, хто талановитий, щасливий, і не думає постійно про гроші.
FOCUS: У комп'ютерної індустрії це нормальне явище серед молоді, яка задає тон ...
JOBS: ... і я одна з найстаріших таких людей? Мені було 20, коли я почав. У наступному році буде чверть
століття, як я в цьому бізнесі, але я ніколи не відчуваю себе старим. Мені подобається працювати з молодими і
талановитими людьми. І також з деякими, честь їм і хвала, хто старше ніж я.
ЗА ЩО ЛЮДИ ЛЮБЛЯТЬ MACINTOSH
Численні опитування користувачів Маков, проведені в різний час журналом MacWorid, а також вивчення думки фахівців, дозволяють зробити ряд цікавих узагальнень щодо
"професійної придатності" цієї техніки і технології.
1.
Перш за все, всі користувачі ставлять в заслугу Маку його комунікаційні здібності (97,7% опитаних). На другому місці його здатності автоматизації видавничої діяльності (74,5% опитаних).
На третьому місці його здатності автоматизації офісної діяльності і виробничих процесів (74% опитаних). На четвертому місці його здатності з автоматизації процесів створення мульмедійних додатків
(66% опитаних).
2.
Професійні програмісти не балують комп'ютери Apple своєю увагою. Тільки 29,3% користувачів Маков є розробниками програмного забезпечення.
3.
І MacOS, і Windows розраховані на професіоналів (на відміну від операційних систем Sun і SGI, розрахованих на корпоративних супер - професіоналів), але на різних. Професіоналів, орієнтованих на
Windows, турбують можливості доступу до всіх обчислювальних ресурсів системи на будь-якому рівні (пряма адресація комірок пам'яті, владу над регістрами і портами машини). Професіоналів, орієнтованих на MacOS, турбують простота, зручність і швидкість вирішення утилітарних завдань, без необхідності замислюватися про те, як система робить це.
Працюючи з Windows, доводиться стати професіоналом хоча б для того, щоб все робити правильно : встановити операційну систему, підключити і отконфигурировать принтер, організувати свій робочий стіл. Навіть просту операцію копіювання файлів у Windows можна здійснити чотирма різними способами. Але більшість користувачів вважають за краще п'ята - через Norton Commander. Користувач Макінтош підключає пристрою, не маючи ні найменшого уявлення про вектор переривання або каналі прямого доступу до пам'яті. При копіюванні він просто бере файл і перетягує його в нове місце. Макінтош виконує за користувача 99% механічної роботи. У таких умовах професіоналом в сенсі знання структури операційної системи стати важко. Проте, набагато легше стати професіоналом в інших сферах діяльності: там, де комп'ютер лише інструмент, а не засіб самовираження. Саме тому Макінтош воліють професійні дизайнери, розробники мультимедіа, мережеві адміністратори і т.д.
4.
Коник Apple - це робота з кольором і графікою. Калібрування монітора
(відповідність екранного кольору RGB поліграфічного CMYK) зараз все більше виробляється за допомогою спеціальних приладів - спектрофотометрів-калібраторів. Вони створюють спеціальні таблиці перерахунку одних квітів в інші - профілі. У Маках ці профілі підключаються на рівні операційної системи і тут же відбувається гамма-корекція. Це означає, що при переході від програми до програми не треба заново робити цветокалібровку. Досить ввести номер відтінку за профілем і все буде в порядку.
5.
Питання вибору технічну бази для більшості сучасних користувачів вже давно перейшов із розряду утилітарних в розряд ідеологічних. А відмінності в ідеологічній основі комп'ютерів Apple і
IBM PC істотні і залишаються такими навіть після появи Windows 95.
Досить звернути свій погляд в історію Apple для того, щоб зрозуміти, на якій ідеологічній платформі стоїть користувач Мака. Apple з самого моменту своєї появи пішла шляхом створення не просто комп'ютера для персонального користування, а цілої системи. На сьогоднішній день Apple залишається мабуть єдиною фірмою, що створює персональні комп'ютери "під ключ": від корпусів до операційної системи. Розвиваючи з часом цю систему, Apple таким чином і розвивала свого користувача. І не біда, що сьогодні з 600 млн. користувачів персональних комп'ютерів у світі "фанатами" Apple є лише 60 млн. Це ті люди, які поділяють ідеологію якості та зручності.
Apple в Росії < p> Вранці 9 квітня 1996 Apple Computer Inc. і дистриб'юторська компанія DPI підписали угоду, згідно з яким остання стає офіційним і повноважним представником Apple на території
Росії, Білорусі, Вірменії та Грузії. "Ми щасливі оголосити, що останні сім місяців роботи з компанією DPI дали нам час і можливість зрозуміти, що DPI - саме та компанія, яка здатна допомогти розвинути наш бізнес", - проголосив Жан-Поль Рига, менеджер з продажу Apple Computer в Центральній і Східній Європі. - Ми вважаємо, що DPI - чудова компанія, і вона має реальну можливість для зміцнення і розвитку ринку Apple ".
| Що таке IMC? |
| Як відомо, Apple освоює зарубіжні ринки "руками" IMC |
| (Independent Marketing Company) - незалежних компаній, яким |
| надається право на використання імені Apple, її торгових марок |
| і т. п. Положення такої фірми, мабуть, найбільш точно визначає |
| формулювання "логічна структура Apple" - за винятком |
| відносної фінансової самост-ності, IMC має всі |
| ознаками представництва компанії. Власники IMC вкладають у |
| організацію бізнесу свої власні гроші і тому зберігають |
| певну незалежність від "породила" їх Apple. Ефективність |
| інституту IMC неодноразово піддавалася сумніву. Подібна форма |
| організації роботи представництва виправдана на порівняно |
| невеликих ринках, що розвиваються, де потрібно чисто механічно |
| налагодити бізнес. Незалежна компанія, що вклала в розвиток справи свої |
| власні гроші, робить це набагато швидше, ніж офіційне |
| представництво, "харчується" з ресурсів корпорації. Слабкості |
| системи IMC виявляються, коли мова заходить про складні, але |
| перспективних ринках, які, однак, не приносять доходів "тут і |
| зараз ". У цьому випадку IMC повинна покладатися в основному на власні |
| ресурси - допомога Apple прямо пропорційна обсягу продажів IMC, але ... |
| щоб продавати більше, потрібно збільшувати витрати на маркетинг. Круг |
| замикається. Можна припустити, що збільшення інвестицій в російський |
| ринок стало одним з найбільш спірних питань при підписанні |
| угоди між Apple і DPI. Однак сторони домовилися, і |
| сьогодні можна чекати масованої рекламної кампанії Apple на |
| російському ринку. |
"Зміцненню та розвитку" бізнесу Apple у нашій країні весь час щось заважало. Спочатку - загальна "незрілість" комп'ютерного ринку Росії, яка призвела до розриву відносин між Apple Computer та її перші
(історично) партнером - компанією "Інтермікро". Потім - зовнішні обставини, що стали причиною розірвання контракту між Apple і її російським представництвом, компанією Apple CIS. Це, до речі кажучи, був єдиний випадок в Східній Європі, коли Apple стала ініціатором "розлучення".
Якщо говорити про досяг
