Зміст

Історія Toyota 3
"Нещасливий" щасливчик 3
Рецепт - американський, модель - європейська 3
Зроблено в Японії 4
Імперія Кіішіро Тойоди 5
Розвиток і стратегія маркетингу в Японії 6
Система управління виробництвом. 9
Основні принципи та структура системи 9
Виробництво за принципом «точно вчасно» 10
Система «канбан» 10
Ідеальна організація виробництва 11
Вирівнювання виробництва 11
Проблеми організації переналагодження обладнання 13
Проектування та організація технологічних процесів 13
Нормування робіт 14
Автоматичний контроль якості продукції на робочому місці 14
Активізація людського фактора 15
Загальна інформація 16
Toyota у світі. 16
Toyota в Європі. 17
Діяльність компанії в Росії. 17

Історія Toyota

"Нещасливий" щасливчик

Одним з достоїнств гарного автомобіля є здатність увічнитиім'я свого творця: в Америці - Генрі Форд, в Японії - Кіішіро Тойода.
Ще в 20-х роках нашого століття власної автомобільної промисловості
Країна Сонця, що сходить не мала, хоча General Motors, Ford і Chryslerбудували на її території свої складальні заводи. Однак такий розкладаніскільки не збентежив підприємливого Кіішіро Тойода, який задумав почативласний автомобільний бізнес. Батько залишив йому у спадок текстильнукомпанію Toyoda Automatic Loom Works Ltd. Справа приносило непоганий дохід, ів 1933 році з капіталом в 100 000 фунтів стерлінгів, виручених від продажуанглійською промисловцям патентів на прядильні машини, Кіішіро відкривнове відділення у своїй компанії. Воно повинно було займатися виробництвомлегкових і вантажних автомобілів.

Відсутність власного конструкторського і технологічного досвіду в ційобласті змусило вдатися до запозичення. Не дивно, щоекспериментальна модель першого японського автомобіля А, виготовленачерез два роки лише в трьох примірниках, практично копіювала один зсамих авангардних і в той же час вельми невдалих американських автомобілів
- Chrysler Airflow.

Фабрика в містечку кором, де розмістилося основне виробництво, швидкорозросталася. Разом з нею ріс і місто, яке згодом стали називати
Тойота-сіті. Незабаром з конвеєра зійшов перший серійний автомобіль (модель
АА), що мав шестициліндровий 3,4-літровий двигун потужністю 62 л.с. Замісяць було виготовлено всього 150 машин, але віра Кіішіро у світле майбутнєяпонського автомобілебудування була настільки велика, що він без ваганьпожертвував всі власні заощадження - 45 000 000 ієн - на будівництвонового заводу Toyota Motor Co в Хонше, що вступив в дію в 1938 році.

Відповідь на резонне питання, чому "Тойода" перетворилася на "Тойоту",слід шукати в особливостях японської мови. Щоб написати ієрогліфамислово Toyoda, доводилося робити таку кількість рухів пензликом,яке вважалося "нещасливим". З цього приводу в керівництві фірми йшлисуперечки, поки, нарешті, не було прийнято назву Toyota, що виробляє більшесприятливе враження на покупців. Так володар "нещасливої"прізвища став засновником однієї з найбільш процвітаючих в світі і здоровийдо цього дня промислової імперії.

Рецепт - американський, модель - європейська

Через брак в Японії руд та інших корисних копалин, необхіднихдля виробництва автомобілів, компанії довелося створювати нові матеріали ірозробляти відповідні технології. Значні кошти виділялисяна розвиток електротехніки, будівництво науково-дослідного центру.
У 1941-1942 роках Кіішіро створив дочірні компанії: сталеливарну,металообробних верстатів і автомобільних комплектуючих. В цей же часна світ з'явилася нова модель ВА. Вона не була наслідуванням американцям: наЦього разу конструктори "запозичили" дизайн-ідею у європейців. Черговетворіння сильно нагадувало модель PV-60, випускалася фірмою Volvo.

Під час Другої Світової війни Toyota випускала виключно військовівантажівки з дерев'яними сидіннями, гальмами тільки на задніх колесах іоднією передньою фарою. У післявоєнний період американські окупаційнівлада дозволила продовжувати випуск вантажівок. А от відновитивиробництво легкових машин вдалося набагато пізніше, і лише в 1947 роціз'явився прототип S першої післявоєнної серії. Це були малолітражки зхребтової рамою і підвіскою на кручених пружинах, що для японськогоавтомобілебудування того періоду було незвичайним.

Нестача коштів поставив компанію на межу банкрутства. Прагнучизберегти виробництво, керівництво фірми намагалося лавірувати, затримуючивидачу зарплати. Але це лише викликало серію тривалих страйків, ще більшеякі погіршили ситуацію. Довелося радикально змінювати фінансову політику, щопризвело до появи Toyota Motor Sales Co. Тривалі переговори зпрофспілками допомогли виробити угоду, що влаштовує обидві сторони, хочаблизько 2000 робочих місць все ж таки довелося скоротити. На початку 50-х компаніївдалася залучити значні інвестиції - Toyota знову вставала на ноги.
Було введено "система пропозицій", що заохочувала працівників фірми,які вносили конструктивні ідеї щодо вдосконалення виробничого циклуі технологій.

Зроблено в Японії

Творець підприємства і несомих-ненний піонер японського автомобілебудування
Кіішіро Тойода помер в 1952 році, коли починався розквіт створеного нимдітища. До того часу, котрі накопичили досвід, на відміну від інших японськихавтомобільних фірм, Toyota не купувала ліцензій у західних компаній, аактивно розробляла власні оригінальні конструкції. Дослідженнявимагали великих асигнувань, але позитивно впливали на імідж, а головне
- Забезпечили технологічний прорив у майбутнє. Гамма машин, що випускаютьсярозширювалася: позашляховик BJ, пізніше перейменований в Land Cruiser,розкішна Toyopet Crown. B 1957 з конвеєра зійшла Toyota Corona,що стала першим японським автомобілем, експортним в США. На нього компаніяпокладала великі надії. Спеціально заснована Toyota Motor Sales USA
Inc. повинна була забезпечити проникнення на американський ринок. Алеяпонські малолітражки не годилися для швидкісних американських доріг іпоїздок на великі відстані. Toyota отримала урок, терміново почавшишестирічну програму реконструкції. Її підсумком стала поява новихмоделей, що успішно конкурують з американськими.

У шістдесятих роках економічна ситуація в Японії продовжувалаполіпшуватися. Помітно зріс обсяг продажів автомобілів на внутрішньому ринку.
Найпопулярнішою малолітражкою тут стала Toyota Publica (1961 р.), а
"найбажанішим японським легковим автомобілем" - Toyota Corolla (1966 р.).
У 1963 році Toyota випустила 129 000 автомобілів. До кінця десятиліття 46%японського експорту машин доводилося на її частку, 54,4% японських машин,продавалися в Америці, носили марку Toyota.
Розкіш і практицизм

У 1967 році Toyota отримала контроль над фірмами Hino і Daihatsu. Усімдесятих роках відкрилися нові заводи в Майоші, Шімойаме, Тсутсумі, Кіню -УРЕ і Тахар. До 1978 року з конвеєрів фірми сходило більше 2 млн. легковихавтомобілів, у тому числі - перший японський автомобіль з переднім приводом
Toyota Tercel. Причому моделі постійно удосконалювалися: агрегати,спочатку розроблялися тільки для самих дорогих машин, поступовоперекочовували і на більш дешеві. "Круїз-контроль", спочатку встановленийна престижній Toyota Century, трохи згодом перейшов на масові серії.
Електронна система контролю уприскування палива, що застосовувалася надорогої Mark-II, незабаром вже використовувалася на всіх "Тойота" збензиновим двигуном. Електронна система проти ковзання, впершевстановлена на Toyota Crown, пізніше з'явилася на інших моделях.

У 70-х роках серйозним випробуванням для фірми став енергетична криза.
Незважаючи на фінансові труднощі, Toyota продовжувала гнучку політикузаохочення своїх торгових агентів, всіляко зміцнювала "політикутовариства "усередині компанії, вдавалася до жорсткої сировинної економії.
Буквально з відходів виробництва вдалося зібрати матеріальні резерви,достатні для випуску нових моделей Sprinter, Carina і Celica.
Значні кошти довелося виділити на створення більш ефективноївихлопної системи, тому що ще в 1970 році конгрес США прийняв законодавчийакт, спрямований на боротьбу із забрудненням повітря вихлопними газами, а всередині 70-х аналогічні закони прийняла і Японія.

Імперія Кіішіро Тойоди

Випуском на початку 80-х тримільйонного автомобіля Toyota Motorпідтвердила свій статус найбільшого автомобілебудівного концерну
Японії, що займає третє місце в світі за обсягами виробництва. У 1984році товарообіг фірми становить 5,5 млн. ієн, а експорт перевищуємільйон автомобілів. Особливою популярністю користувалася за кордоном Toyota
Corolla. З 1966 по 1984 р. на експорт пішло понад 5,5 млн. цих машин.

Під егідою компанії Toyota працює три спеціалізованідослідницькі центри. Toyota Central Research and Developmentзаймається дослідженням процесів змащення і згоряння палива, а такожтехнологічним аналізом і розробкою нових матеріалів. Technical Centerспеціалізується на "технологіях майбутнього", а Head Office Technical Centerвпроваджує нові розробки і конструкції в серійне виробництвоавтомобілів.

Однією з найцікавіших розробок 80-х років стала електронна системаповного контролю двигуна і чотиришвидкісним автоматичної коробкипередач. Були створені перспективні моделі, що відрізняються технічнимдосконалістю, аеродинамічним дизайном, пасажирським комфортом іпродуманістю виконання: EX-II (1981), FX-I (1985) і FXV (1985). Вонизабезпечувалися легкими кузовами, електронним контролем підвіски, приводом навсі колеса і двигунами з турбонаддувом.

Toyota безперервно контактує з іноземними підприємствами. У лютому
1983 року було підписано багаторічну угоду з General Motors: разомз цим американським гігантом Toyota придбала контрольний пакет акційнайбільшого англійського виробника спортивних автомобілів - фірми Lotus. Крімтого, Toyota має власний завод в штаті Кентуккі, що виробляє 200тис. машин на рік. У 1988 році відкрився складальний завод, потужністю 50 тис.автомобілів на рік в Канаді.

Сьогодні в групі Toyota - 13 головних компаній. Важливе місце в ційсистемі займають формально самостійні Hino і Daihatsu, а також тисячісередніх і дрібних автомобільних фірм. Toyota не обмежує сферу своїхінтересів виробництвом автомобілів, вкладаючи кошти в розвиток іншихгалузей машинобудування.

Розвиток і стратегія маркетингу в Японії

Торкаючись історії розвитку сучасного маркетингу в Японії напромислових підприємствах, можна відзначити наступні етапи.

До 1953 року. Цей період можна назвати "домаркетінговим". У країніприділялася дуже велика увага комерційним наук, надавалося особливезначення промисловим ресурсів, а також вивчення потреб населення зметою вдосконалення виробничого процесу і поліпшення якостіпродукції, що випускається.

1953-1964 роки. Етап у плануванні виробництва, коли з'явилися першіагентства з проблем маркетингу. У цей період почали приділяти увагувивчення маркетингу як науки, були опубліковані різні книги та статтіз питань маркетингу, в яких висловлювалася думка про необхідністьпланування як наукової основи розвитку виробництва.

1964-1970 роки. Етап виникнення сучасного маркетингу (modernmarketing concept), коли почали займатися вивченням потреб споживача, йогопобажань їх з метою найбільш повного задоволення. Також у пресі булоопубліковано багато робіт з дослідження проблем маркетингу. Відбувалосяподіл ринку на сфери впливу, приділялася велика увага процесузбуту продукції, вивчалися канали її поширення, шляхи виробництванової продукції і поліпшення її якості, а також способи ознайомленнясвітового ринку з японською продукцією за допомогою її експорту. У вузахвідкривалися спеціалізовані факультети та кафедри з вивчення маркетингуяк сучасної науки; відбулися великі зрушення в розвитку поняттясучасного маркетингу. Все це принесло відчутну користь промисловимпідприємствам країни при популяризації їх продукції на зовнішньому і внутрішньомуринках.

1970-1973 роки. Етап широкого використання маркетингу на промисловихпідприємствах Японії, що сприяло успішному розвитку підприємств іполіпшення якості продукції, що випускається. Використання маркетингу зігралопозитивну роль у загальному підйомі промислового виробництва.

1974-до теперішнього часу. Період розвитку маркетингу з метоювиходу товарів на міжнародні ринки, коли зароджується політикаміжнародного маркетингу. Розвивається торгівля з іншими державами,йде процес щодо скорочення митних бар'єрів. Одночасно відбуваєтьсязміцнення ролі національного виробництва - обмеження імпортуаналогічних іноземних товарів, використання сучасних стратегій дляпланування діяльності маркетингу і вдосконалення процесуреалізації товару, для активізації боротьби за сфери впливу, за збільшеннячастки продукції японських фірм на міжнародних ринках.

У цей період японські фірми виступають за розвиток маркетингу, який здопомогою найсучасніших технологій сприяв би протистоянняіноземної конкуренції. Вони є прихильниками поділу спільного ринкуна сфери впливу, виступаючи одночасно за підвищення якості продукції, що випускаєтьсяпродукції, встановлення твердих цін, знаходження найбільш раціональних шляхіврозподілу продукції, використання найсучасніших способів реклами ізбуту. Все це сприяє збільшенню частки продукції японських фірм насвітовому ринку.

Стратегія маркетингу в Японії характеризується тим, що в її основі лежитьсукупність пропозицій, які заявлені на продукцію підприємства, а такожсукупність заходів щодо забезпечення споживача якісною продукцією.
Здійснення цих умов на високому рівні дозволяє фірмам гідноконкурувати як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку. При цьомунеобхідно вивчення і прогнозування виникнення нових ринків зпостійним спостереженням за змінами їх положення в часі. Дляпротистояння жорсткої конкуренції в умовах світового ринку доцільновикористовувати систему знижок на різні види продукції.

У зв'язку з цим можна навести думку вчених, які сформулювалинаступні принципи маркетингової стратегії в ситуації появи новихринків збуту:

. детальне ознайомлення з потребами та побажаннями споживача;

. поділ сукупного загального ринку на сектори;

. знаходження серед них таких, де відсутня будь-яка конкуренція;

. завчасне визначення тих видів продукції, які можуть задовольнити запити споживача через знайдений сектор;

. входження в новий ринок з продукцією найвищої якості за умови належного рівня обслуговування споживача, а також при своєчасному використанні системи знижок;

. вибір найбільш раціональних шляхів розповсюдження продукції на ринках збуту;

. застосування ефективних заходів при організації збуту товару.

Таким чином, при проникненні японських фірм на новий ринокпершочерговим завданням є збір самої великої інформації про потреби тапобажання споживача. На відміну від американських і європейських японськіфірми в разі завоювання сфер впливу і поділі ринку на кілька секторіввраховують одночасно самі різні чинники. Сюди відноситься обслуговуваннявеликої кількості клієнтів, використання каналів розповсюдженняпродукції, різноманітні форми збуту продукції, специфічні для кожногоокремого її виду. При цьому, якщо японське підприємство бачить загрозу своємуположенню на освоєному ринку збуту, воно поступається місцем більш досвідченимяпонським фірмам, краще орієнтуються в ринковій кон'юнктурі.

Японські фірми прагнуть не піддавати себе ризику і тому проникають нанові ринки не відразу, а поетапно. Наприклад, перед тим як приступити дореалізації своєї продукції в США, фірма спочатку перевіряє успіх своєїпродукції, наприклад, у країнах Східної Азії, відправивши у США лише пробнупартію. Тільки отримавши позитивні результати в інших країнах, фірмазбільшує постачання продукції в США.

Порівнюючи стратегічну політику американських і японських фірм, можнавідзначити наступне. Американські фірми прагнуть до виробництвависокоякісної продукції для того, щоб в першу чергу реалізуватиїї на внутрішньому ринку, у той час як продукцію гіршої якості зазвичайпосилають за кордон. На противагу цьому японські фірми приділяютьнайбільшу увагу реалізації на зовнішньому ринку товарів найвищоїякосства. Що стосується менш якісних товарів, то їх намагаютьсявикористовувати на внутрішньому ринку. Завдяки цьому товари японськоговиробництва поступово завоювали ринки всього світу.

При реалізації продукції на внутрішньому ринку японські підприємстванадають великого значення вивченню потребтельского попиту, а такожможливостей для розширення виробництва. При цьому реалізація продукції ввеликому обсязі є свідченням того, що японські підприємстваповністю задовольняють потреби внутрішнього ринку.

Слід також зазначити, що стратегія японських підприємств знаходиться убезпосередньої залежності від їх специфіки і може відрізнятися взалежно від виду продукції, що виробляється. Прикладом може служити ситуаціяз виробництвом комп'ютерів, яка наочно ілюструє стратегіюмаркетингу японських підприємств.

Прикладом стратегії маркетингу японських підприємств може служити досвідавтомобільної фірми Toyota, яка також змогла завоювати міжнародніринки, домігшись значних успіхів у конкурентній боротьбі з відомоюнімецькою фірмою Volkswagen. Японські фірми вживали всіх заходів, щобперешкоджати просуванню продукції Volkswagen на ринки США, хоча бувперіод, коли німецькі автомобілі були на ньому поза конкуренцією.

Японські фахівці проводять ретельне дослідження причин високоїконкурентоспроможності німецького автомобіля і ставлять перед собою завданнястворення автомобіля, що перевершує конкурента за всіма показниками. Уникаючипрямих конфліктів, вони проводять гнучку і розумну політику, щобзабезпечити впровадження свого автомобіля на світовий ринок.

Так, наприклад, з ініціативи японської сторони одне з американськихагентств з маркетингу провело опитування серед автолюбителів, виявляючи їхпретензії до німецького автомобіля. Узагальнивши зазначені недоліки, вЗокрема недостатнє опалення салону машини в зимовий час, фірма
Toyota негайно приступила до переобладнання свого автомобіля. Урезультаті був створений автомобіль, нічим не поступається продукції фірми
Volkswagen, а за деякими показниками, наприклад в ціні, і перевершуєїї.

Крім того, відповідно до виробленої стратегії був збільшений відсоток відприбутку на користь співробітників, що займаються питаннями реклами та збутупродукції в США, для стимулювання їх діяльності. У результаті фірма
Toyota здобула повну перемогу над своїм конкурентом.

Таким чином, можна зробити висновок про правильність напрямків японськоїстратегії маркетингу, відповідно до якої не слід надавати значенняотримання миттєвого прибутку, віддаючи перевагу успішний розвиток всієї галузі вперспективі. З вищевикладеного можна вивести наступні висновки:

. японські фірми постійно розвивають і зміцнюють свої позиції на всіх доступних для них ринках;

. пропонують своїм клієнтам найвигідніші, пільгові варіанти;

. по можливості задовольняють потреби службовців своєї фірми;

. не прагнуть до отримання прибутку в невиправдано короткі терміни, а ведуть планомірну цілеспрямовану діяльність щодо збільшення обсягу продажу продукції та покращення її якості при дотриманні політики гнучких цін; при цьому вони допускають понесення збитків в перший час, знаючи, що в майбутньому зможуть їх повністю відшкодувати.

Порівнюючи стратегію маркетингу Японії другим висококраїнами, наприклад Англією, можна відзначити наступне. Якщо англійські фірмивиявляють, що у них немає прибутку на будь-якому ринку і фірма несезбитки, то одразу приймають рішення про ліквідацію цього ринку і поверненнясвоєї продукції тому. На відміну від Японії ціни на продукцію англійськихтоварів визначаються тільки рівнем отримання певний прибуток. Такожвелика відмінність спостерігається у ставленні освоєння нових ринків для своєїпродукції. Система англійського маркетингу орієнтується в основному на тіринки, де є гарантія отримання високого прибутку. Використання новихринків відбувається тільки тоді, коли при цьому не потрібно збільшеннявитрат на маркетинг і систему збуту. І нарешті, як було зазначено, ванглійської стратегії основна увага приділяється отриманню прибутку в самийкороткий термін, на відміну від японської, де робиться ставка на поступоверозвиток і вдосконалення своїх підприємств з метою досягненнягарантованого успіху в майбутньому.

Система управління виробництвом.

Система управління виробництвом фірми «Тойота» була розроблена івдосконалена «Тойота Мотор Корпорейшн» і після 1973 р. була прийнятабагатьма іншими японськими компаніями. Основною метою системи єзниження витрат. Вона допомагає також збільшити норму обороту капіталу
(відношення загального обсягу продажу до загальної вартості основних виробничихфондів) і підвищує ефективність роботи фірми в цілому. Навіть в періодиповільного зростання система управління виробництвом «Тойота» дозволилазабезпечити прибуток шляхом зменшення цін незвичайним чином: за допомогоюліквідації зайвих матеріальних запасів або робочої сили.

Не буде перебільшенням сказати, що це нова революційна системауправління виробництвом. Вона заснована на системі Ф. Тейлора (науковеуправління виробництвом) та системі Г. Форда (потокове конвеєрневиробництво).

Основні принципи та структура системи

Система управління виробництвом «Тойота» приваблива тим, що, ставлячиметою зниження витрат виробництва, вона усуває з виробництванепотрібні елементи. Основний принцип свідчить: виробництво необхіднихдеталей у потрібний час і в потрібній кількості.

Реалізація цієї концепції дозволяє ліквідувати стануть непотрібнимипроміжні вузли і готові вироби.

Хоча зниження витрат виробництва є найбільш важливим завданням на
«Тойота», воно може бути досягнуто при вирішенні трьох проміжних підзадач:

1) оперативне регулювання обсягу і номенклатури виробництва, щодопомагає системі пристосовуватися до щоденних і щомісячним змін укількості і номенклатурі попиту;

2) забезпечення якості, що дозволяє організувати постачання кожноїнаступної операції деталями вищої якості з боку суміжників;

3) активізація працівників, яка повинна здійснюватися, як тількисистема використовує трудові ресурси на шляху до головної мети.

Ці три підзадачі не можуть бути здійснені ізольовано. Основназавдання, що полягає в зниженні витрат виробництва, недосяжна безрішення подзадач, і навпаки.

Перед детальним розглядом структури системи «Тойота» був би кориснийзагальний погляд на систему. Тут зображені блок результатів (витрати,якість, навички працівників) і блок передумов.

Безперервність потоку продукції, адаптація до змін попиту покількості і номенклатурі продукції досягаються за допомогою двох основнихпринципів: «точно вчасно» і автономізації. Ці два принципи єстовпами системи «Тойота». «Точно вчасно» в цілому означає виробництвопотрібного вигляд, в потрібній кількості і в потрібний час. Автономізаціяможе бути спрощено позначена як самостійний контроль працівника зашлюбом. Вона підтримує точну поставку продукції тим, що виключаєможливість вступу дефектних деталей попереднього виробничогопроцесу на наступний і запобігає збої.
Два інших принципу полягають у гнучкості використання робочої сили, щоозначає зміну чисельності робітників у залежності від коливань попиту,розвиток творчого мислення та впровадження конструктивних ідей.
Використання пропозицій службовців дасть значну економію.

Для реалізації цих чотирьох принципів «Тойота» розробила наступніметоди:
1. Система «канбан» для забезпечення виробництва за принципом «точновчасно ».
2. Метод безперебійного виробництва для пристосування до змінпопиту.
3. Скорочення часу переналагодження обладнання для скорочення загальногочасу виробництва.
4. Нормування робіт для забезпечення збалансованості виробничихоперацій.
5. Схема розміщення виробничого обладнання та використання робітників,володіють кількома професіями, для проведення принципу гнучкості.
+6. Раціоналізаторська діяльність гуртків якості і система заохоченняпропозицій для скорочення чисельності робочої сили та підвищення трудовоїморалі.
7. Система візуального контролю для забезпечення принципу автоматичногоконтролю якості продукції на робочому місці.
8. Система «функціонального управління» для забезпечення управлінняякістю в рамках всієї компанії та ін

Виробництво за принципом «точно вчасно»

Принцип виробництва необхідних деталей у необхідних кількостях впотрібний час позначається терміном «точно вчасно» (jush-in-time). Вінозначає, наприклад, що в процесі складання автомобіля необхідні для цьогодеталі, що проводяться в ході інших процесів, повинні надходити доконвеєрної лінії в необхідний час і в необхідній кількості. Якщосистема «точно вчасно» діє на всій фірмі, вона дозволяє усунути зпідприємства стають непотрібними запаси матеріалів, роблячи марнимитакож складські запаси і склади. Витрати на утримання запасів зменшуються,та норма капіталообіг зростає.

Проте не можна покладатися виключно на методи централізованогопланування, які визначають виробничі графіки відразу для всіхстадій виробництва. У цих умовах важко реалізувати принцип «точновчасно »на всіх етапах виробництва. Тому в системі «Тойота» стежать заперебігом виробничого процесу в зворотному порядку. Робітники, що виконуютьняющіе певний процес, отримують необхідні їм деталі зпопереднього процесу виробництва в потрібний час і в потрібній кількості.
На попередньому ж процесі має бути здійснене тільки такекількість продукції, яка необхідна для заміщення вилученого кількості.
Тип і кількість необхідних виробів заносяться на картку, звану
«Канбан». «Канбан» адресується робочим попереднього виробничогоділянки. У результаті багато ділянок на підприємстві виявляються пов'язаніодин з одним безпосередньо. Ці зв'язки дозволяють краще контролюватинеобхідну кількість продукції, що випускається.

Система «канбан»

Багато хто називає систему «Тойота» системою «канбан». Таке визначеннянекоректно. Система «Тойота» являє собою метод організаціївиробництва продукції, у той час як «канбан» є засобомздійснення системи «точно вчасно». Коротше кажучи, «канбан» єінформаційною системою, яка дозволяє оперативно регулювати кількістьпродукції на різних стадіях виробництва. Без правильного виконанняінших умов виробничої системи, такі, як раціональнаорганізація виробництва, нормування робіт, збалансування виробництваі т. д., принцип «точно вчасно» буде важко реалізувати, незважаючи назастосування системи «канбан».

«Канбан» зазвичай являє собою прямокутну картка в пластиковомуконверті. Поширені два види карток: відбору і виробничогозамовлення. У картці відбору зазначається кількість деталей, яке повиннебути взято на попередній ділянці обробки, у той час як у картцівиробничого замовлення - кількість деталей, яка має бутивиготовлено на попередній ділянці виробництва. Ці карткициркулюють як всередині підприємств «Тойота», так і між корпорацією іспівпрацюють з нею компаніями, а також на підприємствах філій. Такимчином, картки «канбан» несуть інформацію про використання і виробленихкількостях продукції, що дозволяє забезпечувати виробництво за принципом
«Точно вчасно».

Припустимо, що ми виготовляємо продукцію «А», «В» і «С» на конвеєрнійлінії. Елементи, необхідні для збирання деталей «а» і «в», виготовляються напередує ділянці виробництва. Деталі «а» і «в», що проводяться вцьому процесі, складуються уздовж конвеєра, і до них прикріплюються карткизамовлення «канбан». Робочий з конвеєрної лінії, що виготовляє продукцію «А»,прибуває на місце виготовлення деталі «а» з карткою замовлення, щоб узятинеобхідну кількість деталей «а». На складі біля конвеєра він отримує текількість деталей, що зазначена на картці. Потім він доставляєотримані деталі на свою лінію зборки разом з картками відбору.

У цей час картки виробничого замовлення залишаються на складі употокової лінії «а», показуючи кількість взятих деталей. Вони інформуютьзамовлення на виготовлення нових деталей на даної виробничої лінії.
Деталь «а» виготовляється тепер у кількості, що відповідає зазначеному накартках виробничого замовлення.

Ідеальна організація виробництва

Звернемося до оптимізації виробництва за допомогою карток «канбан».
Припустимо, що цех з виготовлення двигунів повинен відповідно довиробничим графіком виготовити 100 двигунів за день. На наступніділянки згідно з картками відбору двигуни надходять партіями по 5 шт.
Таких партій буде 20, що точно відповідає 100 двигунів на день.

За умов такої організації виробництва, якщо виникаєнеобхідність скоротити число що виготовляються двигунів на 10%, накінцевий процес у даному випадку діє всього 18 партій в день. Так якцех двигунів повинен у такому випадку виготовляти тільки 90 двигунів удень, а час на виробництво 10 двигунів економиться. У той же час якщовиникає необхідність збільшити обсяг виробництва на 10%, то кількістьпартій двигунів, що надходять на ділянку збирання, збільшиться до 22. Тодіна попередньому етапі повинно бути виготовлено 110 одиниць, і додаткові 10двигунів будуть виготовлені в понаднормові години.

Таким чином, хоча філософія системи управління виробництвом фірми
«Тойота» передбачає, що кожна одиниця продукції може вироблятисябез простою виробничих потужностей (тобто всі елементи системи --персонал, машини та матеріали - використовуються ефективно), можливістьзмін потреб у продукції все-таки залишається. Ця можливістькомпенсується використанням понаднормових годин і поліпшенням організаціїпраці на кожній ділянці виробництва.

Вирівнювання виробництва

Вирівнювання виробництва за обсягом є найбільш важливою умовоюзастосування системи «канбан» і мінімальної втрати часу робітників,скорочення простоїв обладнання.

На наступний ділянка виробництва надходять необхідні деталі впотрібний час і в необхідній кількості. За цим правилом якщо для будь -небудь процесу виробництва деталі будуть надходити в різні проміжкичасу або нерівними за кількістю партіями, то на попередньому етапівиробництва повинно бути виготовлено стільки запасних деталей, повинно бутистільки обладнання та робочої сили, щоб задовольнити максимальнийпопит. Більше того, там де використовується багато послідовних операцій,кількість деталей, відібраних для кожної наступної операції в мірувіддалення від первинного виробничого процесу, зростає. Щоб уникнутивеликих відхилень у кількості необхідних деталей на всіх етапахвиробництва, а також одержуваних від зовнішніх постачальників, необхідно звестидо мінімуму коливання випуску продукції на кінцевій лінії збірки. Тому зскладального конвеєра, який є кінцевим процесом на «Тойота», будутьсходити мінімальні партії кожної моделі автомобіля, реалізуючи ідеалштучного виробництва та доставки. Іншими словами, різні типи автомобілівбудуть збиратися один за одним у відповідності з денним об'ємомвиробництва кожного типу. Лінія зборки буде також отримувати зпопередніх ділянок необхідні деталі малими партіями.

Коротше кажучи, збалансованість виробництва зводить до мінімумурозходження в необхідній кількості деталей на всіх етапах та операціях і такимчином дозволяє виготовляти деталі на суміжних лініях з постійноюшвидкістю або в заданому кількості протягом години. Припустимо, щоє складальна лінія продуктивністю 10 тис. автомобілів моделі
«Корона», яка функціонує 20 днів на місяць по 8 годин. На 10 тис.автомобілів повинно бути проведено 5 тис. автомобілів з кузовом типу
«Седан», 2,5 тис. спортивних автомобілів і 2,5 тис. машин типу «універсал».
Якщо розділити цю кількість на 20 робочих змін, то щодня будевипускатися 250 «седанів», 125 «хард-топів» та 125 «універсалів». Це і єзбалансоване виробництво, вирівняні по щоденному кількостіавтомобілів кожного типу. Отже, ав?? омобілі сходять з конвеєра
(середній час збирання одного автомобіля незалежно від моделі) через 0,96хв (480:500), або через 57,5 с.
Правильне співвідношення моделей та послідовність їх виробництва можутьбути визначені шляхом порівняння фактичного циклу збирання будь-якої кузовниймодифікації моделі «Корона» з максимально допустимим для виготовленняавтомобіля даної моделі часом. Наприклад, максимальний часвиробництва однієї моделі «Корона» ( «седан») визначається діленням часуоднієї зміни (480 хв) на кількість автомобілів, що виготовляються за зміну (250).
У даному випадку максимальна витрата часу складає 1 хв 55 с. Цеозначає, що ця модель може і буде сходити з конвеєра через 1 хв 55с.

При порівнянні тривалості цього циклу з циклом складання одногоавтомобіля, що дорівнює 57,5 с, стає ясно, що автомобіль з будь-яким іншимтипом кузова може бути зібраний в інтервалі між завершенням збирання одного
«Седана» і початком збирання наступного. Таким чином, послідовністьвиготовлення буде такою: «седан», другий тип кузова, «седан», інший типкузова і т. д.

Максимальний час складання автомобіля з кузовом типу «універсал» або
«Хардтоп» становить 3 хв 50 с (480:125). Порівнюючи цей час з циклом
57,5 с, побачимо, що три автомобіля з кузовом "седан» можуть бути зібрані впроміжку між «універсалом» або «хардтоп». Якщо «універсал» слідує законвеєру за перший «седаном», то послідовність стадії була б такою:
«Седан», «універсал», «седан», «хардтоп», «седан», «універсал», «седан»,
«Хардтоп» і т. д. Це приклад збалансованості виробництва пономенклатурі. Реальне виробництво виявляє конфлікт міжнеобхідністю урізноманітнити продукцію і збалансованістю виробництва.
Якщо не потрібно різноманітності продукції, то спеціалізованеобладнання для масового виробництва звичайно є потужним засобомзниження витрат. Проте на «Тойота» виробляються автомобілі з різнимикомбінаціями кузовів, шин, додаткових пристроїв у широкій колірнійгамі. Прикладом може служити випуск трьох або чотирьох тисяч видівмодифікацій і комплектацій моделі «Корона». Щоб забезпечити виробництвопри такому розмаїтті продукції, необхідно мати універсальне, абогнучке, обладнання. Використовуючи мінімальна кількість інструментів іпристроїв на цьому обладнанні, «Тойота» так організувала процесвиробництва, що воно експлуатується найбільш ефективно.

Перевага вирівняного за обсягом різноманітної продукції виробництваполягає в невпинному пристосуванні до зміни попитуспоживачів за рахунок поступової зміни частоти випуску партійпродукції без зміни їх розміру. Цей метод відомий як «точнаналаштування »виробництва за допомогою системи« канбан ». Для того, щоб налагодитироботу в такому режимі, необхідно скоротити час виробництва. Скороченняж часу виробництва вимагає в свою чергу і скорочення часу наналагодження і переналагодження устаткування з метою створення мінімальної пар