Зміст

Введення. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 3 |
| Характеристика організації. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . | 6 | | Місія, цілі та цінності організації.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 14 |
| Стратегія діяльності: напрями, структура, зміст. . . . . . . .
. . | 17 | | Організаційна структура і організаційний розвиток: вигляд,склад, взаємодію. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . |
21 | | Управлінський контроль: стандарти (норми), способи їх виміру тапідтримки. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . |
26 | | Прийняття управлінських рішень: етапи, зміст, методиреалізації. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . |
30 | | Комунікаційні процеси: види, сценарій. . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . | 33 | | Організаційна культура: норми, обряди
(ритуали), методи підтримування. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . |
37 | | Мотивація діяльності працівників: методи, засоби, можливірезультати. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . |
41 | | Лідерство, методи влади та впливу, стиль управління. . . . . . . . .
. . . . . . | 45 | | Конфлікти: сценарій, методи вирішення, роліучасників. . . . . . . . . . . | 50 | | Інновації: напрямки, учасники,методи подолання опору. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . |
54 | | Основні чинники ефективності менеджменту організації. . . . . . . .
. . | 57 | | Висновок. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 63 |
| Література. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 65 | | Введення

Управління з'явилося разом з людьми. Там де хоча б дві людиниоб'єднувалися, в прагненні досягти якоїсь спільної мети, виникало завданнякоординації їхніх спільних дій, розв'язання якого хтось із них повиненбув брати на себе. У цих умовах він ставав керівником,управляє, а інший - його підлеглим, виконавцем.

На всіх етапах становлення суспільства проблема управління стояладосить гостро і багато людей намагалися вирішити її, але їхні труди носилирозрізнений характер і не укладали узагальненої теорії.

І тільки в другій половині минулого століття після перемоги промисловоїреволюції на Заході ситуація різко змінилася. Ринкові відносини володіливсіма сферами життя суспільства. Як гриби після дощу росли великі фірми,потребували великого числа керівників вищого і середнього рівнів,здатних приймати грамотні раціональні рішення, що вміли працювати звеликими масами людей, які були б вільні у своїх вчинках. Томувід керуючих був потрібний високий професіоналізм, компетентність, умінняспівставляти свою діяльність з існуючими законами. У результатіз'являється група людей, що спеціально займаються управлінськоюдіяльністю. Цим керівникам вже не потрібно тримати своїх підлеглих упокірності владною рукою. Головним завданням стає кропіткаорганізація, і щоденне управління виробництвом із метою забезпеченнянайбільшого прибутку власникам фірми. Ці люди стали називатисяменеджерами.

Все більш очевидним стає те, що головною характерною рисоюнових систем внутрішньофірмового управління повинна стати орієнтація надовгострокову перспективу, проведення фундаментальних досліджень,диверсифікацію операцій, інноваційну діяльність, максимальневикористання творчої активності персоналу. Децентралізація, скороченнярівнів в апараті управління, просування працівників та їх оплата взалежно від реальних результатів стануть основними напрямамизмін в апараті управління.

Найважливішим фактором досягнення високого рівня конкурентоспроможності,як наголошується у багатьох дослідженнях, залишається концентрація виробництва,що вплине на скорочення тенденції до утворення гігантських промисловихоб'єднань.

Поряд з концентрацією рівень конкурентоспроможності будевизначатися такими факторами, як розвиток виробництва нових видівпродукції і стимулювання становлення нових потреб. З ними пов'язанітенденції продовження росту витрат на дослідницькі та досвідченірозробки, рекламу і маркетинг.

Інтерес представляє аналіз конкретних кроків і дій, якіроблять виробничі і технічні лідери високо розвинутихдержав для того, щоб здійснити черговий ривок у "боротьбі залідерство ".

Це, перш за все, відноситься до постійного оновлення асортиментупродукції, що випускається, безупинної розробки і швидкого освоєння новихзразків виробів і одночасного нарощування продуктивності праці,підвищення гнучкості виробництва, ефективності, зниження всіх видіввитрат і витрат. Особливе місце займає забезпечення стабільного зростанняякості та надійності нових виробів при одночасному зниженні цін на новівиди продукції. Курс береться на підвищення виробничої, творчоївіддачі та активності персоналу при орієнтації на питоме скороченнячисельності виробничих і управлінських працівників. Все цепрактично означає випуск як можна більшої кількості нових,що користуються підвищеним попитом виробів, ціни на які будуть нижчими, ніж уконкурентів, а якісні та експлуатаційні характеристики і надійність
- Вище. На найближчі 10-15 років багато великих компаній вже вибрали ту
"Чарівну паличку", яка, на їхню думку, дозволить в найкоротші термінизабезпечити умови для різкого підвищення рівня конкурентоспроможності. Длявирішення цього завдання передбачається здійснити цілий комплекс технічних,та організаційно-управлінських заходів. Їх реалізація і повиннавизначати весь курс дій в найближчому періоді.

Кінцевим результатом має стати створення виробничих системнового покоління, які будуть працювати в режимі так званогонововведенческого конвеєра. Суть цього підходу полягає в тому, щобнацілити підприємства, по-перше, на постійне впровадження у виробництвонових, більш досконалих виробів, по-друге, на неухильне скорочення всіхвидів витрат на виробництво продукції; по-третє, на підвищенняякісних та споживчих характеристик при зниженні цін навипускаються вироби.

По суті ставиться завдання об'єднати в рамках господарськихкомплексів нового типу дрібності і адаптивність дрібносерійного виробництванизькими витратами і високою продуктивністю праці масовоговиробництва. Вважається, що таке поєднання дозволить забезпечити не тількистабілізацію, а й зниження витрат в усіх ланках виробничо --збутової ланцюжка при постійному впровадженні в серійне виробництво новихвиробів, розширення номенклатури продукції, що випускається та редагуванняасортименту, що і має в результаті створити умови для перемоги вконкурентній боротьбі.

Для того щоб в найбільш короткі терміни з мінімальними вкладеннямивийти на намічені рубежі, багато компаній збираються зосередити зусилляна трьох головних напрямках: комплексної автоматизації виробничихпроцесів; вдосконалення форм і методів управління, включаючи організаціювиробництва і розвиток технологічної бази, розвитку кадрового потенціалупри одночасному підвищенні кваліфікації, активності та лояльності кожногопрацівника. Саме така конкуренція ресурсів вважається найбільшперспективною для того, щоб створити адаптивні виробничі системинового покоління.

Процес модифікації організаційних структур управління, конкретнихформ і методів керівництва виробничо-збутовими операціями по сутісправи вже розпочався і розвивається з низки конкретних напрямків.

1. Характеристика організації

Чому крихітна "Еппл" і гігантська "Ай Бі Ем" заробили сотнімільйонів у комп'ютерному бізнесі, а інші, такі як "Ар Сі Ей", втратилисвої статки? Як "МакДоналдс" вдається готувати мільярди гамбургерів врік, дешево продавати їх та отримувати при цьому величезні прибутки, в той часяк більшість ресторанів не в змозі обслуговувати кілька сотеньклієнтів на день. Чому релігійне установа, таке як католицькацерква, може процвітати в 2000 році, якщо воно діє за принципами і вВідповідно до практики, які привели б до краху будь-якого бізнесменабуквально за кілька годин?

Успіх і провал цих фірм і компаній мають одну загальну особливість. Всівони є організаціями. Організація складає основу світу менеджерів,вона є причиною, що обумовлює існування менеджменту.

Деяка група повинна відповідати декільком обов'язковимвимогам, щоб вважатися організацією. До них відносяться:

1. Наявність, принаймні, двох людей, які вважають себе частиною цієї групи

2. Наявність, принаймні, однієї мети (тобто бажаного кінцевого стану чи результату), яку приймають як загальну всі члени даної групи.

3. Наявність членів групи, які свідомо працюють разом, щоб досягти значимої для всіх мети.

Поєднавши в одну ці істотні характеристики, ми одержуємо важливевизначення:

Організація - це група людей, діяльність яких свідомокоординується для досягнення загальної мети або целей.1

Наведене вище визначення справедливе не просто для організації, адля формальної організації. Існують також неформальні організації,групи, які виникають спонтанно, але де люди вступають у взаємодіюодин з одним досить регулярно. Неформальні організації існують увсіх формальних організаціях, за винятком, мабуть, дуже маленьких.
І хоча у них немає керівників, неформальні організації дуже важливі.

Таким чином, коли вживається слово організація, мається на увазіформальна організація.

Всі складні організації є не тільки групами, цілеспрямованимиу своїй діяльності і мають певний набір взаємопов'язаних цілей,вони також мають спільні для всіх складних організацій характеристики.

В якості своєї "гіпотетичною" організації, я вирішив обратикомп'ютерну фірму, що займається не лише продажем комп'ютерів, а йіншими видами діяльності, необхідними для успішного іконкурентоспроможного розвитку.

Юридична форма - Закрите Акціонерне Товариство. Форма власності
- Приватна. Моя організація займається наступними видами діяльності:розробка нових технологій, закупівля і продаж комплектуючих та периферійнихпристроїв, продаж оргтехніки, всі види комп'ютерних послуг, розробкакомплексних рекламних компаній з використанням сучасних комп'ютернихтехнологій, а так само створення програмних продуктів. Дане підприємствовикористовує наступні види ресурсів:

V Матеріальні (Обладнання, транспорт, енергоносії, витратні матеріали, упаковка)

V Інформаційні (Про клієнта, про своїх постачальників, про конкурентів, про ціни на даному ринку, про появу нових технологій в цій сфері діяльності, про ринок праці)

V Трудові (Персонал фірми)

V Фінансові (Рахунок в банку, кредит)

Необхідна чисельність управлінського персоналу є наступною:

V 4 топ-менеджера

V 8 менеджерів середньої ланки

Загальна чисельність працюючих - 76 чоловік.

Середня ланка менеджерів має ліберальний стиль управління, вища жланка - демократичний стиль управління.

У середньої ланки менеджерів лідерські якості повинні бути яскравовиражені, особливо у виробничій сфері: вони повинні вміти організуватинавколо себе колектив. У вищої ланки менеджерів - не обов'язково. Алеобов'язкове впевненість у собі.

Принципи розподілу праці: на основі функціональної тапрофесійної приналежності. При представленні підприємства яксоціотехніческую систему доводиться розглядати, спочатку технічну ісоціальну частини окремо.

. Технічна система включає в себе: обладнання, капітал, будівля, транспорт, джерела інформації.

. Соціальна система представлена персоналом фірми, всією безліччю соціальних відносин, комунікацій, як між клієнтом і персоналом, так і внутріфірмовими, досвідом в спілкуванні.

Взаємодії соціальною і матеріально-речовій системамивідбувається на основі внутрішніх потреб організації, направлених нарішення поставлених завдань.

Спроба проаналізувати зовнішні чинники впливу на організаціювиглядає таким чином:

Фактори прямого впливу.

o Закони

o Інформація

o Постачальники

o Клієнти

o Банк

o Конкуренти

o Держоргани

o Місцева влада

Фактори непрямого впливу.

o Стан економіки

o Політична обстановка

o Міжнародні події

o Екологічні фактори

o НТП

o Соціокультурні чинники

o Кліматичні

Під складністю зовнішньої середи розуміється число чинників, на які мояорганізація зобов'язана реагувати, а так само рівень мінливості кожногофактора. На наш погляд складність зовнішньої середи не висока, тому що числофакторів зовнішнього середовища відносно не велике і їх варіативність можнаприблизно прогнозувати.

Рухливість середовища - це швидкість, з якою відбуваються зміни воточенні організації. Я вважаю, що, як і складність, рухливість зовнішньоїсередовища нашої фірми невисока. Одні з найбільш динамічних чинників, які
Я розглядаю, є НТП і конкуренти.

Конкуренти - цей чинник, одна з найбільш динамічно змінюються, алешвидкість його зміни (рухливість) не настільки висока, що б надаватина нашу організацію глобальний вплив.

НТП - Швидкість зміни НТП примушує більшість структур нашоїорганізації стежити і адекватно реагувати на новинки що з'являються врезультаті прогресу.

Невизначеність зовнішнього середовища - низька, тому що ми маємо за вселише три чинники невизначеність, яких відносна, висока іперераховується в порядку збільшення невизначеності. Це:

Постачальники.

Клієнти.

Конкуренти.

Взаимосвязанність факторів зовнішнього середовища - це рівень сили, з якоюзміна одного чинника впливає на інший чинник. Взаимосвязанністьфакторів зовнішнього середовища, моєї фірми, низька тому, що лише два факторизовнішнього середовища можуть мати серйозний вплив на всі інші фактори івідповідно на діяльність фірми. Це:

Група економічних факторів.

Група політичних чинників.

Щоб визначити стратегію даної організації треба визначитислабкі і сильні її сторони.

Сильні сторони:

абсолютна гарантія якості

повний комплекс, послуг, що надаються клієнту

високий потенціал

професіоналізм

Слабкі сторони:

На початковому етапі існує проблема замін фахівців людьмифірми, це відбувається завдяки малій кількості колективу і пов'язане зекономічними труднощами на етапі становлення організації. Отже,доводиться наймати людей з поза.

Перспективні напрямки:

вихід на регіони

розробка know-how

розширення переліку послуг

поглинання більш дрібних конкурентів

Можливі загрози у зовнішньому середовищі:

зміна політичної ситуації в країні, і, як наслідок, порушенняекономічного балансу системи.

глобальні екологічні катаклізми

невиконання зобов'язань з боку постачальників

недобросовісна конкуренція

Декілька ефективних заходів щодо досягнення поставлених цілей:

бездоганне виконання своїх обов'язків працівниками фірми

створення позитивного образу фірми в очах громадськості

випуск конкурентоспроможної продукції < p> Деякі спільні риси, коротко викладені нижче, допомагають зрозуміти,чому, щоб добитися успіху, організацією потрібно управляти.

Ресурси.

У загальних рисах цілі будь-якої організації включають перетворенняресурсів для досягнення результатів.

Основні ресурси, які використовуються організацією, це люди (людськіресурси), капітал, матеріали, технологія та інформація.

Процес перетворення ресурсів найлегше побачити у виробничихорганізаціях, а й організації обслуговування і некомерційні організаціїтакож використовують усі ці види ресурсів. Ми, буду говорити від імені радидиректорів, використовуємо фонди акціонерів і банків (капітал) для закупівлідеталей (матеріали), для будівництва складальних ліній (технологія) і дляоплати заводським робітникам (люди), щоб виробляти комп'ютери і створюватипрограмне забезпечення, які змогли б продати з прибутком (результати).
Ресурси?? Інформація використовуються безперервно для зв'язку і координуваннякожної фази процесу перетворення. Інформація, що відноситься до дослідженняринку, допомагає мені вирішувати, якого типу продукція має велику ймовірністьсподобатися публіці. Спілкування з робітниками дає інформацію, необхідну дляякісного виконання цього завдання. Швидкість і обсяг реалізації продукціїдозволяє вирішувати, наскільки успішно йде компанія на шляху досягненнябажаних результатів.

Залежність від зовнішнього середовища.

Однією з найбільш значущих характеристик організації є їївзаємозв'язок із зовнішнім середовищем. Жодна організація не може бути "островом усобі ". Організації повністю залежні від навколишнього світу - від зовнішньоїсередовища - як щодо своїх ресурсів, так і по відношенню до споживачів,користувачів їх результатами, яких вони прагнуть досягти.

Термін зовнішнє середовище включає економічні умови, споживачів,профспілки, урядові акти, законодавство, конкуруючіорганізації, систему цінностей у суспільстві, суспільні погляди, техніку ітехнологію, та інші складові. Ці взаємозв'язані фактори роблятьвплив на все, що відбувається усередині організації. Наприклад, введення новоїавтоматизованої технології може забезпечити організації перевагу вконкуренції.

Але, щоб використати цю нову технологію, організації доведетьсязнайти нових людей із певними навичками, а також, визначеними,поглядами, які зроблять цю нову роботу привабливою для них. Якщоекономічна кон'юнктура підвищується або якщо існує конкуренція наринку таких спеціалістів, організації, можливо, доведеться підвищитизаробітну плату, щоб залучити цих фахівців на роботу. При їх найманняорганізації доведеться дотримуватися державне законодавство,що забороняє дискримінацію за віком, статтю та расою. Всі ці факторизмінюються постійно.

Велике значення має і той факт, що, хоча організація і залежитьповністю від зовнішнього середовища, середовище це, як правило, знаходиться поза межамивпливу менеджерів. З кожним роком керівництву доводиться враховувати всібільшу кількість факторів зовнішнього середовища, які беруть воістинуглобальний характер. Щоб досягти успіху, фірмам доводиться конкуруватина іноземних ринках і протистояти конкуренції іноземних компаній усебе на батьківщині. Це вимагає розуміння цілої нової галузі юриспруденції,усвідомлення нових культурних цінностей.

Горизонтальне розподіл праці.

Ймовірно, найбільш очевидною характеристикою організації єрозподіл праці. Якщо, принаймні, дві людини працюють разом длядосягнення однієї мети, вони повинні ділити роботу між собою.

Поділ всієї роботи на складові компоненти зазвичай називаєтьсягоризонтальним поділом праці. Розподіл великого обсягу роботи начисленні невеликі спеціалізовані завдання дозволяє організаціївиробляти набагато більше продукції, ніж якби те ж саме кількістьлюдей працювало самостійно. У дуже малих організаціях горизонтальнеподіл праці може не простежуватися досить чітко. Але більшістьскладних організацій мають такого роду горизонтальне поділ, так щоможна чітко простежити їх функції та цілі діяльності.

Прикладом горизонтального поділу праці в моїй фірмі, євиробництво, маркетинг та фінанси. Вони являють собою основні видидіяльності, які повинні бути успішно виконані, щоб фірма досяглапоставлених цілей.

Підрозділи.

Складні організації здійснюють чіткий горизонтальний поділ зарахунок утворення підрозділів, що виконують конкретні специфічнізавдання і домагаються конкретних специфічних цілей. Такі підрозділичасто називаються відділами або службами, але існують також ічисленні інші назви. Моя фірма має спеціальні підрозділидля кожної основної функції організації - відділи маркетингу, закупівель і т.д.

Як і ціла організація, частиною якої вони є, підрозділиявляють собою групи людей, діяльність яких свідомокоординується, і спрямовується на досягнення спільної мети. Таким чином, засуті своїй, великі і складні організації складаються з декількох спеціальностворених для конкретної мети взаємопов'язаних організацій і численнихнеформальних груп, що виникають спонтанно.

Вертикальний розподіл праці.

Оскільки робота в організації розділяється на складові частини, хтосьто повинен координувати роботу групи для того, щоб вона була успішною.

Отже, в організації існують дві внутрішні органічні формиподілу праці. Перша - це розподіл праці на компоненти, що становлятьчастини загальної діяльності, тобто горизонтальне поділ праці. Друге,зване вертикальним, відокремлює роботу з координування дій відсамих дій. Діяльність з координування роботи інших людей іскладає сутність управління.

Необхідність управління.

Для того щоб організація змогла домогтися реалізації своїх цілей,завдання повинні бути скоординовані шляхом вертикального поділупраці. Тому управління є істотно важливою діяльністю дляорганізації. Однак у малих організаціях часто немає чітко виділеноїгрупи керуючих.

Навіть у великих організаціях більшість керівників виконує частороботу, не пов'язану з координуванням роботи інших. Керівники вищоїланки, в моїй компанії, наприклад, самі, іноді телефонують клієнтам або виходятьв торговий зал, для того щоб зберегти зв'язок з клієнтами, відчути їхпотреби. Однак у всіх організаціях, за винятком найменших,управління займає так багато часу, що стає дедалі важчездійснювати його мимохідь.

У міру розростання організації людям складніше орієнтуватися, від коговони повинні безпосередньо брати вказівки. На цьому рівні, для тогощоб організація могла, діяти, успішно, робота, по, управлінняповинна бути чітко відділена від неуправлінського роботи, тобто організаціїповинні призначати керівників та визначати коло їхніх обов'язків івідповідальності. Фактично, суперкрупние організації сучасного суспільствастали можливі тільки тоді, коли стала чітко відчуватися необхідністьвідділення управління від комерційної або технічної діяльності.

2. Місія, цілі та цінності моєї організації

Фірми утворюють в економіці сектор підприємств. У ринковій економіці вінприймає форму сектору комерційних організацій, або підприємницькогосектора.

Підприємства (фірми), що складають основу підприємницького сектора,являють собою самостійні господарські одиниці різних формвласності, що об'єднали економічні ресурси для здійсненнякомерційної діяльності. Під комерційною діяльністю розумієтьсядіяльність з виробництва товарів і надання послуг для третіх осіб,фізичних і юридичних осіб, яка повинна приносити підприємству комерційнувигоду, а саме прибуток.

Першим і, може бути самим істотним рішенням при плануваннібуде вибір цілей підприємства. Тут необхідно підкреслити, що тіпідприємства, які, внаслідок свого розміру, відчувають необхідність убагаторівневих системах, потребують також в декількох широкосформульованих цілях, також як і в приватних цілях, пов'язаних ззагальними цілями організації.

Основна загальна ціль підприємства - чітко виражена причина йогоіснування - позначається як його місія. Цілі виробляються дляздійснення цієї місії.

Місія деталізує статус підприємства і забезпечує напрямок іорієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційнихрівнях. Формулювання місії моєї фірми містить наступне:

1. Завдання підприємства з точки зору його основних послуг або виробів, її основних ринків і основних технологій

2. Зовнішня Середа по відношенню до фірми, яка визначає робочі принципи підприємства

3. Культура організації. Якого типу робочий клімат існує всередині підприємства?

Місія моєї організації полягає в підвищенні рівня якостікомп'ютерів і відповідної продукції на ринку і формування у населеннядоброго смаку. Я здійснюю комунікаційну функцію в суспільстві,сприяючи підвищенню якості пропонованих товарів і послуг, а так самоє роботодавцем, що саме по собі важливо.

Чесно кажучи, деякі керівники ніколи не піклуються про вибір іформулюванні місії своєї організації. Часто ця місія здається для нихочевидною. Якщо запитати типового представника дрібногопідприємництва, в чому його місія, відповіддю, ймовірно, буде: "Звичайно,одержувати прибуток ". Але якщо ретельно обдумати це питання, то,невідповідність вибору прибутку як загальної місії стає ясним,хоча, безсумнівно, вона є суттєвою метою.

По-моєму, прибуток являє собою повністю внутрішню проблемупідприємства. Оскільки організація є відкритою системою, вона можевижити, в кінцевому рахунку, тільки, якщо буде задовольняти якусьпотребу, що знаходиться поза її самої. Щоб заробити прибуток,необхідну їй для виживання, фірма повинна стежити за середовищем, в якомуфункціонує. Тому саме в залежності від темпівзагальну мету організації. Необхідність вибору місії була визнанавидатними керівниками задовго до розробки теорії систем. Генрі Форд,керівник, добре розуміє значення прибутку, визначив місію "Форд"як надання людям дешевого транспорту.

Вибір такої вузької місії організації, як прибуток, обмежуєможливість керівництва вивчати допустимі альтернативи при прийняттірішення. У результаті ключові фактори можуть бути не розглянуті іподальші рішення могли призвести до низького рівня ефективностіорганізації.

І все-таки, вилучення прибутку є однією з головних цілейорганізації. У моїй компанії вилучення прибутку здійснюється черезвизначення та реалізації набору цільових установок тактичного істратегічного порядку, таких як:

збільшення обсягу продажів;

досягнення більш високих темпів зростання;

збільшення частки ринку;

збільшення прибутку по відношенню до вкладеного капіталу;

збільшення доходу на акцію компанії (якщо це акціонерна компанія);

зміна структури капіталу.

Також зворотним боком кінцевої мети діяльності моєї компаніїє мінімізація збитків, а саме максимізації прибутку. Ці двапоняття нерозривно пов'язані між собою. Будучи орієнтовано на високийпозитивний результат, в короткостроковому плані організація переживає меншеуспішні періоди своєї діяльності. Мова йде про фінансові втрати,виникнення яких прямо пов'язане з ризиками, що супроводжуютьпідприємницьку діяльність. Підприємницький ризик, власне, івизначається як ймовірність виникнення у фірми фінансових втрат, дояких стосується як недоотримання прибутку порівняно з прогнозованоювеличиною, так і виникнення збитків.

процвітаюче підприємство - це підприємство, яке отримує стійкуприбуток від своєї діяльності. Це завдання-максимум може бути реалізованана стабільній основі тільки через усвідомлення і найбільш повнезадоволення суспільних потреб або, відповідно до отримала широкепоширення у міжнародній теорії і практиці бізнесу концепцій, черезстворення системи цінностей для трьох суспільних груп: власників
(акціонерів) підприємства, споживачів його продукції, постачальників іперсоналу підприємства. Власники (акціонери) підприємства, зацікавлені впостійному і все більш зростаючому потоці доходів і такому використаннівласних і залучених коштів, що збільшує цінністьналежної їм власності. Персонал і постачальники зацікавлені встабільності підприємства, в розвитку з ним довгострокових відносин, усприятливої робочої атмосфери. Для споживачів найвищу цінністьпредставляють товари та послуги, що задовольняють їх за якістю та ціною.

Створення цінностей і є основна функція підприємства.
Процес створення цінностей є задоволення індивідуальнихабо групових потреб, в результаті чого підприємство домагаєтьсясуспільного визнання своєї діяльності. Суспільне визнання, у своючергу забезпечує підприємству можливість розширювати виробництво,нарощувати обсяг продажів і, в кінцевому рахунку, збільшувати прибуток.

3. Стратегія діяльності

Слово "стратегія" походить від грецького strategos, "мистецтвогенерала ". Військове походження цього терміна не повинне викликатиздивування. Саме strategos дозволило Олександру Македонському завоюватисвіт.

Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план,призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організаціїі досягнення її цілей.

Декілька основних тез, що відносяться до стратегії, повинні бутизрозумілі і, що більш важливо, прийняті вищим керівництвом. Перш за все,стратегія здебільшого формулюється і розробляється вищимкерівництвом, але її реалізація передбачає участь усіх рівнівуправління. Стратегічний план повинен грунтуватися великимидослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати всьогоднішньому світі бізнесу підприємство повинно постійно займатися збором іаналізом величезної кількості інформації про галузь, конкуренцію і іншіфакторах.

Стратегічний план надає підприємству визначеність,індивідуальність, що дозволяє йому залучати певні типипрацівників, і, в той же час, не залучати працівників інших типів. Цейплан відкриває перспективу для підприємства, що направляє йогоспівробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби абопослуги.

Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб нетільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але йбути достатньо, гнучкими, аби, за, необхідності можна було здійснитиїх модифікацію і переорієнтацію. Загальний стратегічний план слідрозглядати як програму, що спрямовує діяльність фірми впротягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт про те, щоконфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робитьпостійні коригування неминучими.

А. Чандлер, автор однієї з піонерських робіт у галузі стратегічногопланування, вважає, що стратегія - "це визначення основнихдовгострокових цілей і завдань підприємства і затвердження курсу дій ірозподілу ресурсів, необхідних для досягнення цих цілей ".

У моєму розумінні, формування стратегії організації чи фірми, вЗрештою, має дати відповіді на три питання:

1. Які напрямки господарської діяльності необхідно розвивати?

2. Які потреби в капіталовкладеннях і наявних ресурсах?

3. Яка можлива віддача за обраними напрямами?

А. Ансофф виділяє кілька відмінних рис стратегії

1. Процес вироблення стратегії не завершується яких-небудь негайною дією. Звичайно він закінчується встановленням загальних напрямків, просування по яким забезпечить ріст і зміцнення позицій фірми.

2. Сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів, методів пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, зосередити увагу на певних ділянках або можливостях, по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією.

3. Необхідність в даній стратегії відпадає, як тільки реальний хід подій виведе організацію на бажаний розвиток.

4. В ході формулювання стратегій не можна передбачити всі можливості, які відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Тому доводиться користуватися дуже узагальненою, неповною і неточною інформацією про різні альтернативи.

5. При появі більш точної інформації може бути поставлена під сумнів обгрунтованість первісної стратегії. Тому необхідна зворотний зв'язок, що дозволяє забезпечити своєчасне переформулювання стратегії.

Я розділив процес реалізації стратегії в моїй організації на двавеликих етапи:

а) процес стратегічного планування - вироблення набору стратегій, починаючи від базової стратегії підприємства та закінчуючи функціональнимі стратегіями та окремими проектами;

б) процес стратегічного управління - реалізація певної стратегії в часі, переформулювання стратегію в світлі нових обставин.

Результатом діяльності, складання стратегічного плану компаніїє документ, який називається "Стратегічний план підприємства" і маєнаступні розділи:

1. Цілі і завдання організації

2. Поточна діяльність організації і довгострокові завдання.

3. Стратегія організації (базова стратегія, основні стратегічні альтернативи).

4. Функціональна стратегія.

5. Найбільш значимі проекти.

6. Опис зовнішніх операцій.

7. Капіталовкладення та ресурсне розподіл.

8. Планування несподіванок.

Додатки: Розрахунки, довідки, інша ділова документація, в томучислі:

а) Обсяг річних продажів по групах продуктів,

б) Річний прибуток і збитки по підрозділах,

в) Річний експорт і його ставлення до обсягу продажів по підрозділах.

г) Зміни в наборі продуктів і частка ринку.

д) Програма щорічних капітальних витрат.

е) Річні грошові потоки.

ж) Баланс на кінець останнього року плану.

з) Політика поглинань та придбань.

Процедура формулювання стратегії та вибору альтернатив складається знаступних етапів:

а) оцінка існуючої стратегії;

б) власне фаза формулювання;

в) планування ризику;

г) вибір стратегічних альтернатив.

Розглянемо докладніше ці пункти.

А. Оцінка існуючої (діючої) стратегії.

Первинна оцінка діючої стратегії здійснюється вже напопередньому етапі - оцінка внутрішніх можливостей.

Проте, оцінюючи наявні резерви на підприємстві, що дозволяютьпідвищити ефективність його функціонування, ми раніше не оцінювалижиттєвість діючої стратегії та сформульованих правил поведінки.

Б. Власне фаза формулювання.

Стратегія, будучи об'єднаної основою, для організаційних зусиль,вимагає розробки серії стратегічних планів як на рівні підприємства вцілому, так і на рівні підрозділів. Природно, що коженстратегічний план є частиною загального, і стратегія підприємстваоб'єднує їх всі разом. Стрижнем будь-якого стратегічного плану підприємстває його базова стратегія. Вибір базової стратегії є прерогативакерівництва підприємства. Керівництво, оцінюючи і аналізуючи інформацію,отриману на попередніх кроках, приймає остаточне рішення.

В. Планування ризику.

Планування ризику є однією з важливих складовихстратегічного плану. Основною метою є підтримка високого рівняпротидії збурень зовнішнього середовища та зменшення втрат від данихзбурень.

Останнім часом в західних фірмах стає все більш популярною нерозробка резервних стратегій, а створення систем кризових ситуацій,характеризуються дуже високим ступенем централізму прийнятих рішень ішвидкою реакцією на зміни в середовищі. Це випливає з того, що сам набірможливих збурень стан