Зміст

Глава 1 «Організаційна структура» 2

Глава 2 «Поведінка індивідуума, групи та організації» 11

Глава 3 «Керівництво та мотивація» 17

Список використаної літератури 22

Додаток 22

Організаційна структура

Завдання втілення в життя розробленої і прийнятої довиконання стратегії стоїть перед усіма підрозділами підприємства,що діють як єдине ціле, але для того щоб ця програма булауспішної керівництву підприємства належить ретельно продуматиорганізаційний аспект - як правильно і найбільш ефективноскоординувати роботу всіх елементів такого складного механізму, якбізнес.

До поняття «організація» можна підходити з двох точок зору:структурної та поведінкової.

При структурному підході ми розглядаємо організацію яктаку, способи розподілу виробничих обов'язків і те,яким чином передаються повноваження та відповідальність у рамкахорганізації.

При поведінковому підході в центрі дослідження знаходитьсячоловік. Незалежно від того, наскільки ретельно продумана структураорганізації, діяльність буде визначатися в першу чергу людьми,що входять до складу цієї організації, їх здібностей і мотивацією допраці.

Перш ніж продовжувати виклад потрібно домовитися про деякіпоняттях. Що ж ми розуміємо під словом «менеджмент». Це слово будевживатися в трьох значеннях: генеральний менеджмент; менеджмент нарівні відділу; процес менеджменту.

Генеральний менеджмент. Під генеральним менеджментом розуміютьсявсі менеджери, незалежно від того, є вони директорами чи ні,які відповідають за постановку задач і формування політики, запитання, пов'язані з плануванням і організацією, контролем тауправлінням компанією. Часто вживаються такі терміни, як «вищакерівництво »або« вища адміністрація », під якими можутьматися на увазі президент, директор, директор-розпорядник, абоголовний керуючий, а також інші вищі посадові особи, яківходять до Ради директорів. Характер функцій генерального менеджментузмінюється зі зміною розміру компанії, ступеня складності розв'язуваних неюзавдань. Зовнішня Середа також надає відповідний вплив.
Виконувана ним роль в цілому однакова для більшості компаній і фірм.

Організаційні функції генерального менеджменту підприємствавключають:безпосередньо організаційну функцію, тобто формування найбільшприйнятною організаційної структури у відповідності зі стратегієюдіяльності компанії, причому кожен службовець компанії повиненнайкращим чином відповідати пропонованим до нього вимогам;управління, тобто управління діяльністю компанії, реалізаціюпланів, перетворення останніх у виробничі обов'язки длясередньої та нижчої ланки службовців та інших працівників компанії,стимулювання якісного виконання роботи. Слід зазначити, щооднією з проблем управління є вміння вибрати правильний стилькерівництваконтроль, тобто забезпечення належного виконання роботи всімаелементами організаційної структури. Системи контролю служать длявиміру якості і кількості виконаної роботи. Головним елементомфункції контролю є наявність зворотнього зв'язку між одержуваноїінформацією про результати роботи та відповідними планами,стандартами, нормами, з тим щоб відхилення були проаналізовані іусунені;координацію, тобто об'єднання в єдине ціле всіх зусиль кожногоелемента організації. Технічними прийомами координації єдотримання бюджету, регулярне проведення нарад, засідань,різних комісій. Належне здійснення координації припускаєнаявність розвинутої системи зв'язку.

Менеджмент на рівні відділу. Поки відзначимо лише йогоскладові, до яких належать: постановка завдань і цілей на рівнівідділу відповідно до загальних завдань і цілей корпорації;організація роботи відділу; управління виробничою діяльністюз виконання плану, стимулювання якісної роботи співробітниківвідділу, координація виробничого процесу в рамках відділу,забезпечення належного зв'язку.

Процес менеджменту. Очевидно, що єдина суттєварізниця між генеральним менеджментом і менеджментом на рівні відділуполягає в масштабах, межах повноважень і відповідальності,ступеня деталізації. Процес менеджменту включає в себе здійсненнявсіх вищезазначених функцій і може виконуватися будь-яким членом даноїорганізації в межах своєї компетенції. Незважаючи на те що даневизначення менеджменту належить до тих службовцям компанії, яківідповідають як мінімум за підрозділ, проте функціїменеджменту можуть виконуватися інспектором, бригадиром, тобто тими,кого ми зазвичай не називаємо менеджерами. Однак їм все ж таки доводитьсяуправляти на своєму, нехай і невисокому рівні.

Не менш важливо уявляти, що розуміється під організацією.

Є, наприклад, таке визначення сутності організації якпроцесу: це складова частина менеджменту, яка полягає ввирішенні питань формування структури, що стосуються:відповідальності за допомогою якої поставлені перед підприємствомзадачі розподіляються між окремими керівниками: інспекторами -контролерами та іншими службовцями;формальних взаємовідносин між службовцями підприємства з приводурозподілу відповідальності.

Також слід домовитися ще про декілька поняттях,використовуваних у цій галузі:

«Організувати» - значить спланувати і визначити ті функції ідії, які необхідні для виконання тієї чи іншої роботи, атакож об'єднати ці функції і дії в рамках групи, відділу,підрозділу.

«Організаційне взаємодія». Якщо виходити з того, щоуправління в цілому розпадається на окремі позиції в рамкахструктури, то ті формальні відносини, які існують міжокремими позиціями менеджменту, і будуть називатися організаційнимвзаємодією.

Організація складається з осіб, які мають перед собою якусьмета; працюють в одній команді; використовують певні знання ітехнічні прийоми; виступають як єдиний і цілісний організм.

Менеджмент здійснює свої функції в напрямку виконанняпоставлених завдань за посередництвом людей, використовуючи різноманітнітехнічні прийоми, в рамках тієї чи іншої організації.

Організаційна структура - це цілісна система, спеціальнорозроблена таким чином, щоб що працюють у її рамках люди моглинайбільш ефективно досягти поставленої перед ними мети.

Організацією також часто називають окрему фірму яквиробничу одиницю, що представляє собою цілісний організм.

Існують три головні етапи у побудові будь-якої організації:визначення характеру виконуваної роботи;розподіл роботи між окремими позиціями управління »класифікація позицій менеджменту, побудова на цій основілогічних груп управління.

Визначення характеру виконуваної роботи. Для виконання цьогозавдання дану стадію створення організації корисно також розбити напідпункти, які передбачають певні етапи та види робіт.
Наприклад, постановка задач, розрахунок необхідного обсягу робіт длявирішення поставлених завдань, усунення непотрібної роботи ідублювання, розробка самого процесу, перевірка.

Автор відомих книг з цих питань професор Друкер виділяєтри етапи та напрямки аналізу, який необхідно провести на даномуетапі побудови організації. Вони включають аналіз:діяльності, визначення тієї роботи, яка повинна здійснюватися, іспособів координації взаємодії;рішень, якого виду рішення будуть прийматися і яку участь у цьомубуде приймати той або інший менеджер;відносин, тобто визначення того внеску у загальну справу, якийповинен внести менеджер; осіб, з якими менеджер повиненвзаємодіяти; впливу, що чиниться на менеджера іншими особами,які приймають рішення.

Розподіл робіт між окремими позиціями менеджменту.
Цей етап включає в себе: встановлення норм, стандартів; технічніприйоми в рамках наукових методів управління; встановлення повногоспівпраці всіх осіб, які працюють в даній організації.

Класифікація елементів менеджменту, побудова логічнихгруп. У даному питанні важливо, щоб елементи управління булизгруповані відповідно до виду виконуваної роботи, а не по іншихкритеріям. Цей спосіб відомий як «принцип орієнтації».

Розподіл виробничих обов'язків і формуваннялогічних груп мають неминуче привести до створення відділів, тобтоколективів людей, що виконують деяку аналогічну роботу, якправило, під єдиним керівництвом начальника відділу.

Створення відділів шляхом групування аналогічнихвиробничих функцій і службовців дозволяє домогтися більшефективного управління, необхідної гнучкості керівництва компанією вперіод розширення її господарської діяльності.

Методи розподілу обов'язків по відділах залежать відпокладених в основу ознак. По-перше, за принципом поділу нарівні за розміром групи. Цей метод застосовується, колипрофесійні працівники однакові, а для досягнення будь-якої цілінеобхідна певна кількість людей.

По-друге, за функціональною ознакою. Це найбільшпоширений спосіб створення відділів з виробництва, маркетингу,кадрів і т. д. Їх число залежить від потреб самої організації.

По-третє, за територіальною ознакою. Цей спосіб є найбільшпоширений у випадках, коли підприємство здійснює своюдіяльність на території різних районів. Всі види операцій компаніїна даній території можуть бути доручені регіональному керуючому зазбуту.

По-четверте, на основі, що випускається. Цей спосіб вданий час набуває все більшого поширення на великихпідприємствах, що розширюють асортимент продукції, що виробляється, деінший метод призвів би лише до ускладнення структури організації.

По-п'яте, на основі інтересів споживача. У тих галузях, депокупець є ключовим фактором, його інтереси мають вирішальнийвплив на структуру організації. Це особливо характерно для службисервісу.

Первинна форма організації - коли здійснюється прийомспівробітників-може бути представлена в наступному вигляді.

Президент
|.

| |

| |
Керівник Комерційний Директор з
Фінансовий директор виробництваперсоналу директор

|

|

| | |

|

Територія Територія Територія Територія

А В С

D

При формуванні структур управління до уваги берутьсянаступні питання:стратифікація, тобто скільки може бути потрібно рівнів управління;формалізація, тобто наскільки формальним повинно бути взаємодія.
Чим більше бюрократічен стиль, тим більш формальної і системної повиннабути внутрішня структура;централізація, то є ієрархія доведення прийнятих рішень чи всіпитання має вирішувати вище керівництво;складність організаційної структури, тобто наскільки складним маєбути управління з організаційної точки зору.

Для ефективної роботи організації важливо чітко і ясновизначити функціональні обов'язки і повноваження, а також їхвзаємовідношення. Існують три методи визначення обов'язків іповноважень і їх передачі в рамках організації. Кожен співробітниккомпанії має розуміти, чт (очікується від нього, якими повноваженнямивін володіє, якими мають бути його взаємини з іншимислужбовцями.

Це досягається за допомогою схеми організації, доповненоївідповідними довідниками, і розподілу обов'язків.

Організаційні схеми, таблиці. При побудові таких схемнеобхідно враховувати наступне: схема дає лише загальні контуриструктури організації, вона повинна бути доступна для розуміння,містити мінімальну кількість деталей; не існує стандартнихпобудов організаційної структури, кожна фірма має своїособливості. Схема повинна відображати реальну структуру фірми і небути свого роду теоретичним стандартом. Якщо схему структуриважко скласти, то причина може полягати в тому, що самаорганізація дефектний, тобто з часом її структура сталанеефективною, громіздкою, а лінії взаємовідносин стали спотвореними.

Позитивна сторона використання схематична побудов. Напідготовчому етапі побудови схеми організації остання повиннабути піддана ретельному аналізу. Таке дослідження саме по собіпринесе велику користь, оскільки вона виявляє «слабкі місця»,накладки повноважень, недостатньо керовані ланки виробничогопроцесу і т. п.

Схема дозволяє виділити лінії взаємозалежності і відносинусередині організації.

Як джерело отримання інформації схема може бути використанав рамках ознайомлення з діяльністю та структурою управлінняпідприємством, а також в якості додаткового наочного матеріалупри вивченні посадових інструкцій. Нею можна скористатися уяк основу для можливої реорганізації або модифікації структуриорганізації.

Нарешті, схема використовується в якості довідкового матеріалу,дозволяє службовцям підприємства швидко ознайомитися з що відбулися врамках організації змінами.

Недоліки використання схематична побудов. Це, по -перше, статичність. Схема будови організації швидко старіє. Вонавідображає організацію в певний момент часу, в цьому сенсі вонастатична. Але так як бізнес динамічний, то незважаючи на те, що основнаструктура організації залишається незмінною протягом тривалогочасу, в рамках цієї структури виникає багато змін, що,природно, вимагає внесення певних замін і доповнень.

По-друге, у схемі не відображаються неформальні відносини, щознижує її практичну значимість.

Схеми можуть призвести до бюрократизму. Вони по суті негнучкий івідображають стійкі канали взаємин, але не вказують найбільшраціональних, коротких зв'язків, які дуже часто виникають впроцесі діяльності організації.

Нарешті, нерідко виникають труднощі у поданні про рівнізначущості. Неправильне враження може виникнути в результатічитання схеми, де на одній горизонтальній лінії показано кількаменеджерів, що нібито має на увазі їх однаковий статус. Томуіноді досить складно з необхідною точністю визначити реальнівідносини, різну значимість посад і положень.

Керівництво (довідник) з організаційного побудовипідприємства. Такі види документів часто називаються окремимидовідниками або інструкціями. Вони містять перелік посад з їхдокладним описом.

Розподіл обов'язків означає визначення масштабуповноважень і міри відповідальності по кожній посаді, позначеної насхемою. Тут же міститься опис виконуваних функцій. У документі
«Розподіл обов'язків» повинні міститися такі положення:назва посади; відділ, в якому є ця посада; рівеньположення; опис виконуваних функцій; обов'язки і права;взаємини з керівництвом, колегами і підлеглими; числопідлеглих, їх особливості; посаду безпосереднього керівника;особливі повноваження та обмежень у повноваженнях.

До цих пір ми розглядали організацію з функціональної точкизору. Однак аналіз взаємовідносин між різними посадами,постами показує, що існує цілий ряд типів організаційнихструктур, серед яких побудова за принципом відділів єнайбільш простим. Зараз же до питання про організацію ми підійдемо зточки зору розподілу повноважень, виробничих обов'язків.
У зв'язку з цим організації можна було класифікувати за такими типамипобудови управління:з лінійною організацією управління;з лінійним і функціональним управлінням;з матричної системою управління;з використанням комітетів (комісій).

Лінійна організація управління. Розподіл посадовихобов'язків здійснено таким чином, щоб кожен службовець бувмаксимально націлений на виконання виробничих завдань організації.
(див. Додаток рис.1)

Всі повноваження - прямі (лінійні) - йдуть від вищої ланкиуправління до нижчого. У числі переваг лінійної організації --відповідальність, встановлені зобов'язання, чіткий розподілобов'язків і повноважень; оперативний процес прийняття рішень;п?? остота в розумінні і використанні, можливість підтримуватинеобхідну дисципліну. Цей тип управлінської структури зазвичай ведедо формування стабільної і міцної організації.

Серед недоліків лінійної побудови організації --негнучкість, жорсткість, непристосованість до подальшого зростанняорганізації. Втрата (відставка, смерть) керівника може призвести добільш серйозних наслідків, ніж при гнучкому побудовіорганізаційної структури. Метод управління може бутибюрократичним, диктаторською, що зменшує потенційні можливостіі стримує ініціативу молодих керівників; керівні особи можутьбути перевантажені обов'язками, відповідальністю, що може призвести достресу і поганого управління.

Лінійне і функціональне побудова організації. Це найбільшпоширений підхід. У даному випадку лінійне управлінняпідкріплюється спеціальними допоміжними службами.

Серед недоліків лінійного та функціонального побудови --розбіжності між лінійними і функціональними службовцями. Лінійніслужбовці часто протидіють роботі функціональних експертів;виникають розбіжності можуть виявитися у неправильному тлумаченніотриманої від експертів інформації, яка передається лінійнимислужбовцями безпосереднім виконавцям.

Матрична система побудови організації. Така схемарозподілу повноважень призначена для об'єднання в групуфахівців компанії з метою роботи над спеціальним проектом. (див.
Додаток рис. 2)

Побудова організації з використанням комісій.
Управлінського апарату надається підтримка з боку постійнихкомісій, що має місце сьогодні в системі лікарняного обслуговування.
Дуже часто комісія має нижчестоящих лінійну організацію, черезяку і здійснюється управління.

Існування такого великого розмаїття типів побудовиорганізації безумовно веде до встановлення різних видіввзаємин між членами організації, які обіймають різні посадиі посади. Види відносин всередині організації аналогічні типупобудови структури її управління. Вони включають наступні варіанти:

лінійні відносини;функціональні відносини;відносини управлінського апарату;літеральние відносини.

Лінійні відносини - це відносини між керівником і йогопідлеглими.

Функціональні відносини - це відносини фахівця, якийуповноважений виконувати ту чи іншу функцію в рамках всієї організації, зіншими членами організації. Зазвичай така виробнича місіямає рекомендаційний характер. Наприклад, начальник відділу кадрівпідтримує функціональні відносини з начальником цеху в питанняхприйому на роботу, навчання і соціального забезпечення працівників.
Причому і сам функціональний керівник перебуває в рамках своєїлінійної організації, наприклад, начальник відділу кадрів по відношенню доспівробітникам свого відділу.

Відносини управлінського апарату. Даний тип відносин маємісце в разі подання будь-чиїх прав і повноважень. Посадовіобов'язки при цьому полягають у наданні рекомендацій, порад.
Наприклад, помічник начальника управління вступає у відносини злінійними керівниками як би за дорученням начальника управління,виражаючи волю і бажання останнього. У цьому випадку помічник здійснюєповноваження, якими володіє начальник управління. Не маючиособисто повноваженнями, помічник не приймає рішення, але його обов'язокполягає в наданні рекомендацій своєму безпосередньомукерівнику з тих чи інших виробничим, комерційним і іншимпитань, пов'язаних з підприємництвом.

Перевага: це гарний метод навчання та підготовки майбутніхкерівників, економія робочого часу для вищої ланкикерівників, звільнення від щоденної чисто адміністративноїроботи.

Недоліки зазвичай виявляються в тому, що помічникикерівників часто перевищують свої повноваження, неофіційно набуваючидодаткові владу і вплив; керівники, відповідальні завирішення кадрових питань, можуть намагатися впливати налінійних керівників.

Літеральние відносини можуть бути двох категорій. По-перше,коллегіональние - це відносини між службовцями одного відділу,підпорядкованими одному начальнику. По-друге, паралельні - цевідносини, які викликані необхідністю обміну інформацією, ідеями тадумками між службовцями, що займають однакове положення ворганізації, але працюють в різних відділах.

А зараз я хочу навести кілька принципів створення гарноїорганізації, сформульованих А. Файолем.

Єдність управління. Незалежно від структури організації,ступеня децентралізації та делегування повноважень нести повну іабсолютну відповідальність за діяльність всього підприємства повиненодна людина.

Скалярний метод передачі повноважень. Повна і абсолютнавідповідальність означає право не тільки керувати, але і передавати,делегувати частину своїх повноважень іншим особам по лінії керівництва.

Єдність підпорядкування. У будь-якого службовця може бути тільки однакерівник.

Принцип відповідності. Делеговані повноваження повиннівідповідати рівню відповідальності. Якщо на особу покладаютьсяпевні обов'язки, то його необхідно наділити івідповідними повноваженнями, необхідними для виконання цихобов'язків.

Масштаби управління. Число осіб, які перебувають в ефективномууправлінні, лімітований. Це залежить від ряду обставин, відхарактеру виконуваної роботи.

Комунікації, система зв'язку. Організації повинні будуватися ввідповідно до характеру покладених на них завдань і не залежати відсуб'єктивних факторів.

Принцип вибірковості. Керівництво повинно отримувати лише туінформацію, що виходить за межі плану і є виключною,тобто або сприятливою, або несприятливою для ведення бізнесу.
Таким чином можна буде відсікти зайву, непридатну до використанняінформацію.

Диференціація роботи. Різні види роботи мають різніхарактеристики, що необхідно передбачити при створенні організації.
Наприклад, висококваліфікований індивідуальна праця вимагає іншихумов, ніж напівкваліфіковані повторювані операції.

Розбиття складного елементу на прості складові,спеціалізація і стандартизація. Ці методи повинні знайти своєзастосування в організації, тому що дозволяють знизити витрати.

Контроль за здійсненням операцій. Ця функція повинна бутидоручена чітко визначеному для цього апарата. Певначастина адміністрації повинна стежити за щоденним ходом виконанняоперацій. Творчий підхід до справи має заохочуватися.

Планування завжди повинно передувати виконанню роботи.

Гнучкість. Структура організації повинна дозволяти вносити до неїкорективи у зв'язку зі зміною методів, завдань, цілей, масштабукомерційної діяльності, появою нових технологій і ресурсів.
Звичайно, внесення значних змін вимагає всебічногодослідження.

Доступність всіх рівнів організації. Будь-який співробітникорганізації повинен мати право і можливість подати скаргу, висловитизауваження або пред'явити рекламації відповідному керівнику.

Серед викладених вище принципів Файоля, що стосуються побудовиорганізації, є посилання на необхідність встановлення відповіднихмасштабів управління, що є досить важливим елементом всієїконцепції. Як Файоль, так і відомий англійський консультант зпитань менеджменту Урвік висловлюється за суворого обмеженняверхньої межі числа підлеглих одному керівнику. Урвік вважає,що ідеальне число підлеглих для керівника будь-якого масштабу --чотири. Однак є багато чинників, таких як складність, характерздійснюваних операцій, які викликають необхідність мати більше,ніж чотири людини у своєму підпорядкуванні.

Не існує вказівок щодо кількості осіб, якимименеджер зможе найбільш ефективно керувати. Але в кожному конкретномуразі їх кількість обмежена. Цей ліміт і визначає межі даноїорганізації, правильного поєднання делегування повноважень,децентралізації. Ідеальне число підлеглих, як вважається, від 3 до
30, залежно від обставин. Згідно з останніми теоріям, точнечисло що знаходяться в підпорядкуванні керівника визначається післядослідження всіх факторів виробництва.

Визначення масштабів управління. При визначенні масштабівуправління слід враховувати кілька факторів, що мають істотнезначення. Крім ступеня складності виконуваної роботи необхідновраховувати суб'єктивні можливості менеджера, його здатностіспівпрацювати з колективом. Менеджер може зменшити час,необхідне для управління та контролю, шляхом: делегування повноваженьна виконання чітко поставленої задачі; складання чіткого і короткогоплану, розробки відповідних прийомів і підходів; використанняконтрольно-перевірочних нормативів, щоб мати можливість переконатися вдотриманні його підлеглими відповідного плану, графіка.

Важливість встановлення масштабів управління. Величезне значеннямає правильне встановлення меж поширення повноважень.

Слід враховувати, що у випадку необгрунтовано збільшенихмасштабів управління втрачається особистий контакт між менеджером іпідлеглими, менеджер може втратити керування групою, можливопоява підгруп, виникають труднощі у перевірці результатівдіяльності групи, знижується якість професійного навчанняпрацівників, а також послаблюється контроль за виконанням доручених їмзавдань, що негативно позначається на їх моральний стан ірезультати праці.

З іншого боку, у випадку необгрунтовано скорочених масштабівуправління виникає дуже багато рівнів управління, зростаютьадміністративні витрати (перш за все у формі виплат платніуправлінського апарату), більше часу відводиться на прийняттярішень у зв'язку з необхідністю проходження всіх ланок управління,зростає ступінь контролю, що може призвести до зниження ініціативита творчої активності, несприятливо позначитися на моральномустані.

Від масштабу повноважень залежить ступінь централізації ідецентралізації. Делегування повноважень є складовою частиноюдецентралізації. При відсутності делегування повноважень управлінняорганізацією стає занадто централізованим. Рівеньцентралізації тим менша, чим більше рішень приймається безпосередньона робочих місцях, які негайно виконуються і носять вузький,спеціальний характер. Централізація характеризується відсутністюпередачі повноважень і відомими межами компетентності, що веде дозниження оперативності в прийнятті рішень. Надмірна централізаціяобмежує розвиток ініціативи представників нижчої ланкикерівників.

Делегування повноважень. Головна мета делегування повноважень
- Уможливити децентралізацію управління організацією. Ценеобхідно робити, коли масштаби управління занадто великі і сампроцес включає в себе передачу повноважень нижчим керівникамна виконання спеціальних завдань. Передаються лише повноваження. Всювідповідальність продовжує нести старший керівник.

Методи передачі повноважень. Передача повноважень можездійснюватися в усній або письмовій формі. Методи можуть бути загальнимиабо спеціальними. Разом з тим не повинні бути ні занадто вузькими, нізанадто широкими.

Принципи передачі повноважень. Тут найбільш важливимивимогами є наступні:передача повноважень повинна здійснюватися у відповідності з очікуванимрезультатом. Підлеглий повинен мати достатні повноваження длядосягнення необхідного результату;передача повноважень повинна здійснюватися по лініях управління, з тимщоб кожен підлеглий знав, хто конкретно його уповноважив, передким він несе відповідальність;кожен керівник приймає рішення в межах своїх повноважень.
Все, що перевищує його компетенцію, передається вищим ланкамуправління;передаються лише повноваження. Старше посадова особа продовжує нестивідповідальність за дії свого підлеглого.

Мистецтво передачі повноважень залежить в основному від причинсуб'єктивного характеру і включає в себе наступне: сприйнятливість донових ідей; готовність передати рішення незначних питаньнижчого ланці управління; готовність довіряти нижчого ланціуправління; прагнення здійснювати лише загальний, а не, наприклад,погодинної контроль.

Фактори, що впливають на рівень децентралізації. Серед них можнавиділити наступні:величина витрат;ступінь уніфікації. Бажаний рівень однаковості може бути більшеефективно досягнуть за допомогою зміцнення централізації;розміри підприємства. На великих підприємствах рішення приймаютьсявеликим числом керівників різного рівня, які складноскоординувати. Там, де повноваження розосереджені, рішенняприймаються більш оперативно;філософія менеджменту. Керівники можуть віддавати перевагу авторитарнуструктуру управління, де всі рішення приймаються вищим керівництвом,або децентралізовану систему, де керівники всіх рівнів засвій розсуд визначають сферу повноважень;наявність відповідного керівника. При відсутності необхідного менеджеріврівня доцільно зосередити повноваження у вищих ланкахуправління;використання прийомів контролю. Чим вище можливості контролювання,тим більшою мірою децентралізації можна досягти;характер діяльності організації. Якщо здійснюються комерційніоперації поширюються на великі географічні райони, тобуде потрібно і великий ступінь децентралізації;вплив зовнішнього середовища. Маються на увазі, наприклад, політикауряду в сфері ціноутворення, доходів або якісьобмеження на використання робочої сили. Ці причини можуть зменшитиступінь децентралізації управління організацією, але їх чіткеформулювання може сприяти вирішенню проблеми.

Переваги централізованого управління. Тут слідназвати:кращий контроль за діяльністю підприємства;можливість приведення до єдиного стандарту всіх операцій в рамкахорганізації;усунення можливого дублювання тих чи інших заходів, зусиль;більш ефективне використання кадрів, обладнання, виробничихплощ. Централізація управління може, наприклад, зробитиза доцільне придбання комп'ютерної техніки та іншогодорогого, але ефективного обладнання.

Недоліки централізованого управління. До них відносятьсянаступні:зростання бюрократизму, накопичення термінових для вирішення питань, збільшеннядокументації, досьє;затримки у прийнятті рішень, особливо на робочому місці;рішення приймаються тими, хто не знайомий з реальною ситуацією навиробництві.

Але як відомо, недостатньо побудувати належну структуруорганізації, необхідно скоординувати роботу всіх її елементів.

Координація діяльності організації означає синхронізаціюприкладених зусиль, їх інтеграцію в єдине ціле. Іншими словами, цепроцес розподілу діяльності в часі, приведення її окремихелементів в таке поєднання, яке дозволило б найбільш ефективнота оперативно досягти поставленої мети.

Розподіл обов'язків (відповідальності). У невеликихорганізаціях, де всі службовці знають один одного, легко створюєтьсяробочий колектив і домогтися координації їх роботи не представляєтьсяскладною проблемою. Але у великих організаціях з високим ступенемспеціалізації і розподілу обов'язків досягнення необхідногорівня координації зажадає від вищої адміністрації певнихзусиль.

Ось деякі проблеми, які можуть виникнути прикоординації діяльності на рівні відділу.

По-перше, можливість появи протиріч при виконаннірізних виробничих функцій, зокрема щодо обсягунеобхідних для виробництва запасів. Завдання контрольних органівполягає в оптимізації кількості запасів. Менеджер з виробництвапрагнути мати як можна більший запас матеріалів і сировини, щобзабезпечити безперервність виробничого циклу. Завідувач відділомзбуту вважає за краще мати у своєму розпорядженні значним обсягом готової продукції,щоб вчасно відповідати на запити покупців і т.д.

По-друге, порушуються довгострокові перспективні инТересиорганізації за рахунок отримання відділом короткочасних вигод.

По-третє, проблеми виникають в результаті наявності занадтовеликого числа постачальницьких відділів або відділів по збуту готовоїпродукції.

По-четверте, є проблеми внутрішніх цін, коли коженвідділ визначає свою власну ціну виробництва, щоб оцінитиефективність своєї діяльності.

По-п'яте, існує небезпека розмежування певних видівдіяльності, які повинні бути тісно взаємопов'язані. Наприклад,функції відділу збуту тісно переплітаються із завданнями відділу удослідження ринків.

Індивідуальний працю і завдання організації. Найбільш ефективнакоординація в тих випадках, коли працівник бачить внесок власногопраці у досягнення цілей організації. Тому дуже важливо, щобкожен працівник підприємства був обізнаний про генеральної лініїрозвитку організації, її завдання і цілі.

Координація діяльності та засоби зв'язку. Проблеми розвиткудостатньо ефективної координації діяльності всіх підрозділіворганізації мають безпосереднє відношення до рівня розвитку зв'язку,необхідності підтримки постійного інформаційного обміну.

Коли керівник виробництва передає вказівки чи іншуінформацію через засоби зв'язку, він повинен бути впевнений, що йогоповідомлення буде правильно зрозуміло і своєчасно отримано. Важливимє і зворотний процес передачі інформації - від підлеглого докерівникові. На цьому етапі бувають збої, нижча ланка не завжди знає,яка інформація потрібна керівництву для прийняття тих чи інших рішень.
У цьому полягає серйозна проблема, тому що джерелом інформаціїдля рішень на самому високому рівні є нижчі ланкиорганізації.

Координація діяльності за допомогою комісій. Комісії частоє єдиним засобом координації різних функційпідприємництва, об'єднання працюють в різних підрозділах.
Тут відбувається корисний обмін думками, краще розуміються проблеми,приймаються рішення, що стосуються декількох відділів. Кожен можевисловити свою думку з прийнятих рішень, але ніхто не можеприйняти його самостійно, не враховуючи міркувань своїх колег.

Комісії виконують широкий спектр робіт з різним ступенемвідповідальності. З точки зору їх місця в структурі організації вониможуть бути лінійними і функціональними, офіційними і неофіційними.
Загалом комісія являє собою групу осіб, на яких покладенорішення спеціального завдання.

Причини створення комісій. Створення їх обумовлено зазвичай поручпричин. По-перше, це необхідність мати такий структурнийпідрозділ, де можна було б висловити ідеї, обмінятися досвідом,виробити колективні рекомендації.

По-друге, комісії створюються з метою забезпеченняпредставництва зацікавлених груп. Це дозволяє виявити більшезважену, збалансовану точку зору, яка грунтується нашироких знаннях і досвіді. У свою чергу, групи, що пропонують своюточку зору на розвиток з