Міністерство освіти україни

Київський національний економічний університет

Реферат

"Менеджмент персоналу"

Київ -1999

Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація незможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що управління трудовимиресурсами є одним із найважливіших аспектів теорії і практики управління.

Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами ввеликих організаціях звичайно покладена на професійно підготовленихробітників відділів кадрів, звичайно в складі штабних служб. Для того щобтакі спеціалісти могли активно сприяти реалізації цілей організації, їмпотрібні не тільки знання і компетенція у своїй конкретній галузі, але іпроінформованість про потреби керівників нижчої ланки. Водночас, якщокерівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовимиресурсами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони не можутьповною мірою скористатися послугами спеціалістів-кадровиків. Тому важливо,щоб усі керівники знали і розуміли засоби і методи управління людьми.

Управління трудовими ресурсами містить у собі такі етапи:

1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб улюдських ресурсах.

2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіхпосадах.

3. Відбір: оцінка кандидатів на робітники місця і відбір кращих ізрезерву, створеного в ході набору.

4. Визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітноїплати і пільг із метою залучення, наймання і збереження службовців.

5. Профорієнтація й адаптація: вступ найнятих робітників в організацію іїї підрозділи, розвиток у робітників розуміння того, що очікує від ньогоорганізація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.

6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, щовимагаються для ефективного виконання роботи.

7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудовоїдіяльності і доведення її до робітника.

8. Підвищення, зниження, переведення, звільнення: розробка методівпереміщення робітників на посади з більшої або з меншою відповідальністю,розвитку їхнього фахового досвіду шляхом переміщення на інші посади абоділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.

9. Підготування керівних кадрів, управління просуванням по службі:розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищенняефективності праці керівних кадрів.

Планування потреби в трудових ресурсах

При визначенні цілей своєї організації керівництво повинно такожвизначити необхідні для їхнього досягнення ресурси. Необхідність у грошах,устаткуванні і матеріалах є цілком очевидною. Рідко хто з керівниківупустити ці моменти при плануванні. Потреба в людях - теж здається цілкомочевидною. На жаль, найчастіше планування людських ресурсів ведетьсяненалежним чином або ж йому не приділяється тієї уваги, на яку вонозаслуговує.

Набір

Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади іспеціальності, із якого організація відбирає найбільше потрібних для неїробітників. Ця робота повинна проводитися буквально по усіх спеціальностях
- Конторських, виробничим, технічним, адміністративним. Необхідний обсягроботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочоюсилою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі чинники, яквихід на пенсію, плинність, звільнення в зв'язку з закінченням термінудоговору наймання, розширення сфери діяльності організації. Набір звичайноведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел.

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень угазетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню ідо фірм, що поставляють керівні кадри, направлення людей, що уклаликонтракт на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошуютьмісцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньомувакансії.

Відбір кадрів

На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбираєнайбільше підходящих кандидатів із резерву, створеного в ході набору. Убільшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію длявиконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, щопредставляється найбільш підходящім для просування по службі. Об'єктивнерішення про вибір, у залежності від обставин, може грунтуватися на освітікандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи,особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначнимчинником є технічні знання (наприклад, науковець), то найбільше важливезначення, певне, будуть мати освіта і попередня наукова діяльність. Длякерівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення маютьнавички налагодження міжрегіональних відношень, а також сумісністькандидата з вищестоящими начальниками і з його підпорядкованими. Ефективнийвідбір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людськихресурсів.

До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, щовимагається для ухвалення рішення при відборі, відносяться іспити,співбесіди і центри оцінювання.

Визначення заробітної плати і пільг.

Вид і кількість винагород, запропонованих організацією, мають важливезначення для оцінки якості трудового життя.

Дослідження показують, що винагороди впливають на рішення людей пронадходження на роботу, на прогули, на рішення про те, скільки вони повинніробити, коли і чи варто взагалі піти з організації. Багатьма дослідженнямивстановлено, що кількість прогулів і плинність кадрів прямо пов'язані ззадоволеністю одержуваного винагородою. При гарній роботі, що дає почуттязадоволення, кількість прогулів має тенденцію до зниження. Коли ж роботанеприємна, число прогулів значно зростає.

Термін «заробітна плата» відноситься до грошової винагороди, виплачувалиорганізацією робітнику за виконану роботу. Вона спрямована на винагородуслужбовців за виконану роботу (реалізовані послуги) і на мотиваціюдосягнення бажаного рівня продуктивності. Організація не може набрати йутримати робочу силу, якщо вона не виплачує винагороду поконкурентноспроможних ставках і не має шкали оплати, що стимулює людей дороботи в даному місці.

Розробка структури заробітної плати є обов'язком відділів кадрів аботрудових ресурсів. Структура заробітної плати в організації визначається задопомогою аналізу обстеження рівня заробітної плати, умов на ринку праці, атакож продуктивності і прибутковості організації. Розробка структуривинагороди адміністративно-управлінського персоналу більш складна, оскількикрім самої зарплати в її часто входять різноманітні пільги, схеми участі вприбутках і оплата акціями.

Фахова орієнтація й адаптація в колективі

Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника як можна більшпродуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі.
Якщо керівництво зацікавлене в успіху робітника на новому робочому місці,воно повинно завжди пам'ятати, що організація - це суспільна система, акожний робітник це особистість. Коли нова людина приходить в організацію,вона приносить із собою раніше придбані досвід і погляди, що можутьвписатися або не вписатися в нові рамки. Якщо, наприклад, останній боснового робітника був людиною владною і віддавав перевагу спілкуватисятільки шляхом листування, робітник буде вважати що йому краще послатипапір, чим просто підняти слухавку, хоча новий бос у дійсності віддаєперевагу усному спілкування.

Якщо керівник не прикладає активних зусиль для організації адаптаціїнових робітників, останні можуть розчаруватися через незбутність своїхнадій, можуть порахувати що в поводженні варто керуватися досвідом,придбаним на попередній роботі, або прийти до інших неправильних висновківпро свою роботу. Керівник повинний також пам'ятати про те, що щось із того,що новачки дізнаються в ході своєї адаптації, може виявитися для них простошоком.

Підготовка кадрів

Організації мають постійну потребу в підвищенні продуктивності працісвоїх робітників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальнуякість трудових ресурсів. Одним із засобів досягнення цієї цілі є набір івідбір найбільше кваліфікованих і здатних нових робітників. Проте цьогонедостатньо. Керівництво повинно також проводити програми систематичногонавчання і підготовки робітників, допомагаючи повному розкриттю їхможливостей в організації.

Підготовка являє собою навчання робітників навичкам, що дозволяютьпідняти продуктивність їхньої праці. Кінцева ціль навчання полягає взабезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей із навичками іздібностями, необхідними для досягнення цілей організації.

Значення навчання широко визнано. На жаль, багато керівників неусвідомлять усіх пов'язаних із цим складностей.

Навчання корисно і потрібно в трьох основних випадках. По-перше, колилюдина надходить в організацію. По-друге, коли службовця призначають нанову посаду або коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевіркавстановить, що в людини не вистачає визначених навичок для ефективноговиконання своєї роботи.

Оцінка результатів діяльності

Наступним кроком після того, як робітник адаптувався в колективі йодержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, будевизначення ступеня ефективності праці. У цьому полягає ціль оцінкирезультатів діяльності, що можна уявити собі як продовження функціїконтролю. Процес контролю передбачає установку стандартів і виміррезультатів для визначення відхилення від установлених норм і принеобхідності прийняття коригувальних заходів. Аналогічним чином, оцінкарезультатів діяльності потребує, щоб керівники збирали інформацію про те,наскільки ефективно кожний робітник виконує делеговані йому обов'язки.
Повідомляючи ці відомості своїм підлеглим керівник інформує їх про те, якдобре вони справляються зі своєю роботою і дає їм можливість виправити своюповедінку, якщо вона не відповідає прийнятій. Разом з тим, оцінкарезультатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільше видатнихробітників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їх на більшпривабливі посади.

Підготовка керівних кадрів

Підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцямдля ефективного виконання своїх посадових обов'язків або виробничих завданьу майбутньому. На практику систематичні програми підготовки найбільше частовикористовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі.
Для успішного підготування керівних кадрів, як і для навчання взагалі,потрібні ретельний аналіз і планування.

За допомогою оцінки результатів діяльності організація насампередповинна визначити здібності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізузмісту роботи, керівництво повинно встановити - які здібності і навичкивимагаються для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах ворганізації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників маєнайбільш підхожу кваліфікацію для заняття тих або інших посад, а хтопотребує в навчанні і перепідготовці. Розв'язавши всі ці питання,керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, щонамічаються до можливого просування по службі або переведення на іншіпосади.

Управління просуванням по службі

У розвиток програм по підготовці керівних кадрів на початку 70-х роківбагато компаній і консультаційних фірм розробили програми по управліннюкар'єрою, тобто просуванням по службі. Один з авторів визначає поняттяуправління кар'єрою як офіційну програму просування робітників по службі,що допомагала б розкривати усі свої здібності і застосовувати їх найкращим,із погляду організації, чином. Програми управління просуванням по службідопомагають організаціям використовувати здібності своїх робітників повноюмірою, а самим робітникам дають можливість найбільше повно застосувати своїздібності.

Офіційна програма управління просуванням по службі дає людям можливістьсприймати їхню роботу в організації як «серію переміщень по різноманітнихпосадах, що сприяє розвитку як організації, так і особистості ». Це маєвелике значення, оскільки дослідження говорять про те, що люди звичайноставляться до своєї кар'єри достатньо пасивно. Вони схильні до того, щобважливі рішення про їхню кар'єру ініціювалісь би іншими людьми, а не їхнімивласними інтересами, потребами і цілями. На думку авторів публікацій ідослідників, що працюють у цій області, результатом програм просування послужбі є велика відданість інтересам організації, підвищення мотиваціїпродуктивності праці, зменшення плинності кадрів і більш повне використанняздібностей робітників.

Список використаної літератури:

1. Травин В.В., Дятлов В.А. «Основи кадрового менеджменту», М-95

2. Шекшля С.В. «Управління персоналом сучасної організації», М-96

3. Кричевський Р.Л. «Якщо Ви - керівник ...», М-96