Реферат

Менеджмент по - японски.

Як це роблять в "Мацусіта денкі"

Виконав: Храменко Володимир Володимирович.

Москва, МГУ,! 995 г.

Для того щоб ясно уявити собі японський стиль управлінняперсоналом, необхідний конкретний приклад, що дозволяє, що називається,відчути цей стиль. Мабуть, найкраще підходить для даної метифірма "Мацусіта денкі", система управління в якій є в деякомуроді еталоном.

Електротехнічна фірма "Мацусіта денкі" входить до числа 50найбільших промислових компаній капіталістичного світу. Її продукціяреалізується сьогодні практично у всіх куточках земної кулі. Навіть простезгадка про "Мацусіта денкі" будить в японських бізнесменів почуттяблагоговійної завести, нестримну тягу до всього того, що зазвичай називають
"Методами управління Мацусіта".

Засновником фірми є Коноске Мацусіта. Його трудовадіяльність почалася в невеликій велосипедної майстерні, де він працювавучнем майстра на мізерну плату. Хто знає, як би склалося життя цієїлюдини, якби він не почув про Томаса Едісона, який, яквідомо, займався винахідництвом і одночасно організував майстерніпо виготовленню розроблених ним пристроїв. Мацусіта проникся непідробноюлюбов'ю до винахідництва і вирішив відкрити власну справу за прикладом
Едісона. Незабаром він викинув на ринок свій перший виріб. Це булавдосконалена електрична розетка, яка вгвинчувалася велектричні. Подія це сталося в 1918 р., а через десять роківелектротехнічна компанія "Мацусіта денкі" стала задавати тон в новійгалузі японської промисловості. Сам Коноске Мацусіта дожив до глибокоїстарості. Навіть коли йому було далеко за вісімдесят, він здійснювавбезпосереднє керівництво компанією.

У своїй підприємницькій діяльності К. Мацусіта висунув рядуправлінських принципів, що забезпечували йому високі прибутки. І головнимсеред них був принцип умілого управління персоналом. Людина з їїслабкостями і можливостями був поміщений в самий центр управлінськоїконцепції. Мабуть, як ніхто інший в Японії, Мацусіта усвідомивнеобхідність глибокого, всебічного вивчення всієї тонкості поводження злюдиною як з ключовим елементом економічного механізму, але елементомкрихким, відносно ненадійним, що вимагає бездоганно налагодженогоуправлінського контролю.

Ще в 30-х роках, коли в фірмі нараховувалося приблизно 1600працівників, Мацусіта привернув увагу японських підприємців долюдського фактору. Завдяки його ідеям в японській системі управліннясклалася суворо ієрархічна тріада пріоритетів - людина, фінанси,технологія. Поверхневий спостерігач уперше відвідує японську фірму,звертає увагу передусім на технологію. Він вбачає в нійпершопричину успіхів. Однак це брехливе враження, хоча, зрозуміло,в нинішніх умовах неможливо обійтися без першокласної техніки ітехнології. Технологія займає підлегле становище, а на першому місці --персонал. Так завжди оцінював його роль Мацусіта, так його оцінюють заразвсі японські підприємці.

Ще на зорі своєї діяльності К. Мацусіта серйозно займавсяпроблемою співвідношення централізації і децентралізації управління, бравконкретні заходи в пошуках оптимуму. У принципі він вважав цю проблемунерозв'язною і виступав особливо енергійно проти надмірного схилу в туабо інший бік. У концепції К. Мацусіта централізація і децентралізаціяприсутні в фірмовому управлінні на паритетних засадах, висуваючись наперші ролі в залежності від ситуації. Так, на етапі післявоєнноговідновлення японської економіки (1945-1954) Мацусіта віддававперевагу централізації. Фірма, на його думку, потребувала твердомукерівництві, і центральна штаб-квартира взяла на себе турботу буквально провсі дрібниці фірмового буття. Коли економіка залишила позадудовоєнні рубежі і компанія приступила до освоєння зовнішніх ринків (1955 -
1960), Мацусіта пішов на широку децентралізацію яка забезпечиламожливості сміливого маневрування людьми, ресурсами і продукцією. Уперіод, що пішов за нафтовою кризою (1973 р.), Мацусіта зновуприйнявся зміцнювати централізовані початку.

Факти переконливо свідчать про те, що К. Мацусіта незмінно ікатегорично відмовлявся бачити в організаційній структурі фірми деякераз і назавжди застигання освіта. Будь-яка її ланка завжди була відкритадля перебудови. У 1959 р., наприклад, він заснував абсолютно новий дляцентрального апарату фірми головна рада. У раду крім нього увійшли щедва члени. Одному з них були доручені поточні виробничі операції іоперації на внутрішньому ринку, друга - фінансові операції та операції назовнішніх ринках. Сам же Мацусіта зайнявся довгостроковим плануванням. Члениради користувалися повною свободою дій, Мацусіта часом залишався втіні. Однак він пильно стежив за діяльністю фірми і в скрутних ситуаціяхкожного разу вставав біля керма.

У 1971 р. Мацусіта склав з себе повноваження президента і ставголовою ради директорів. З цього приводу він писав: "Коли фірмаобганяє в зростанні своїх фундаторів, виникає небезпека застою. Саме цестало тепер відчуватися в системі управління; всі сподіваються на свого вождя, ія відчув, що справи пішли не зовсім гладко. Не можна весь час чекати,що скаже керівник. Саме з цього я вирішив складе з себе своїповноваження і передати кермо влади своєму наступнику ".

Однак у 1977р., в періоді чергових ускладнень, він знову повернувся дооперативного керівництва і перетасував вищий ешелон управління фірмою.
Мацусіта остаточно відійшов від справ у віці 86 років.

Які ж ті межі, які опукло характеризують стиль управління К.
Мацусіта?

По-перше, це активність в ознайомленні зі станом справ у всіхпідрозділах фірми, з функціонуванням всіх її служб. Детальноїознайомлення з документацією, зустрічі і телефонні переговори постійнодозволяли Мацусіта "тримати палець на пульсі подій". Ненаситнапотреба президента в інформації надійно страхувала менеджерів відперетворення в кабінетних працівників, спонукала їх до особистої присутності в
"Гарячих точках" виробництва. Ось сформульована ним лінія поведінкименеджера: "Коли у тебе в підпорядкуванні 100 чоловік, ти повинен завжди бутисеред них, коли 1000 - можеш зайняти місце в центрі, якщо ж ти керуєш
10 000, будь на деякому видаленні, але там, звідки всіх видно.

Друга риса його стилю - наполегливе прагнення до того, щобпрацівники фірми вдосконалювали свою професійну майстерність. Яксвідчить один з співробітників Мацусіта, все спілкування з менеджерами вінпідпорядковував цілі "розвитку видатних здібностей у ординарних людей".
Переслідуючи цю мету, він керувався принципами японської народноїпедагогіки, яка проголошує, що "посидючість і інтенсивна робота надсобою завжди ведуть до успіху ".

Третьою рисою стилю К. Мацусіта потрібно визнати енергійнезаохочення ініціативи. Без ініціативи, вважав він, не можна в сучаснихумовах керувати виробництвом. Від тих, хто завжди чекав підказки абоінструкції, Мацусіта старався позбуватися.

Нарешті, четверта межа - всіляке заохочення дискусій середменеджерів на предмет пошуку кращого з можливих рішень. При цьому
Мацусіта стежив, щоб дискусії не порушували норми японської сімейної етики:
"Чоловік і Дружина сперечаються не для того, щоб розійтися, а для того, щоб знайтияк можна більше точок зближення ".

Створюється враження, що Мацусіта впровадив в своїй фірміспецифічну філософію виховання духовних цінностей працівників, якапоширилася, по суті, на всю країну. Багато в чому це пояснюється тим,що за змістом філософія ця глибоко національна, і зокрема тіснопов'язана з традиційними релігійнимиі ідеологічними системами.

Відомо, що японська національна релігія просоченанаціоналістичним духом. У ній закладені ідеї, які спонукають японців уусвідомлення своєї причетності до загальнонаціональних інтересів. Історичнояпонцеві вселяли думка про те, що у своїй життєдіяльності він повиненперш за все піклуватися про "наповнення національногосудини ". У зв'язку з цим він звик розглядати" загальнонаціональні ", тобтодержавні, спрямування як свої власні.

Мацусіта уміло скористався цим світоглядом своїхспіввітчизників і в розробленій ним виховній системі зробив акцентна пропаганді прямого зв'язку між процвітанням фірми і процвітанням кожногопрацівника і японської нації в цілому. Ця ідея знайшла відображення вфірмовому гімні, який щодня о восьмій годині ранку співаєприблизно 200 тис. працівників:

Об'єднаємо наші сили і розум,

Зробимо все в ім'я процвітання виробництва.

Нехай наші товари течуть до народів всього світу.

Нехай течуть вони безперервно і вічно,

Як вода з нескінченного фонтану.

Рости, індустрія, рости, рости!

Хай живе гармонія і чесність!

Хай живе "Мацусіта денкі!"

Система підготовки працівників в компанії "Мацусіта денкі"складається, по-перше, з професійного навчання, а по-друге, зосвоєння фірмового кодексу поведінки. Засвоюючи фірмовий кодексповедінки, знову найняті працівники відвідують спеціальні заняття, наяких ним вселяють: "Якщо ти здійснив випадкову помилку, фірма пробачитьтебе. Якщо ж ти відступив від морального кодексу фірми, тобі немаєпрощення ".

Ось цей кодекс:" Наші принципи. Усвідомлення своєї відповідальності всправі прогресу і примноження добробуту нашого суспільства. Посвятасебе подальшому розвитку світової цивілізації.

Наше кредо. Прогрес цивілізації - це не абстракція. Всі миспільними зусиллями вносимо в нього свій внесок. Кожен з нас повиненпостійно пам'ятати це. Всемірна відданість фірмі - ключ до успіху.

Наші духовні цінності: 1) Служіння нації шляхом вдосконаленнявиробництва; 2) чесність; 3) гармонія і співпраця; 4) боротьба заякість; 5) гідність і підпорядкування; б) ідентифікація з фірмою; 7)подяку фірмі ".

Кодекс поведінки призначений в першу чергу для психологічноїзагартування працівника. Мацусіта вважав, що менеджери всіх ланок зобов'язані не тільки з'ясувати його значення для самих себе, але і впровадити його ідеї в свідомістьпідлеглих. Працівник фірми, що щиро сприйняв ці ідеї, здатний, на переконання К. Мацусіта, намаксимальну трудоотдачу, на вияв цілеспрямованої ініціативи, нечекаючи вказівок зверху.

З самого початку своєї діяльності К. Мацусіта усвідомив, що цінабудь-якого підприємства рівна ціні його людського чинника: без належнимчином мобілізованого людського чинника організація розвалюється.

З метою максимально можливого підвищення рівня компетентностіпрацівників, активізації закладеного в них творчого потенціалуздійснюється безперервна ротація. У фірмі "Мацусіта денкі" кожний рік 5%співробітників перекидається з одного профілю роботи на інший. Що стосуєтьсяменеджерів, то ця цифра доходить до 1/3 їх чисельності. Аналіз підсумківротації вносить істотний внесок у вирішення проблеми ефективноїрозстановки кадрів, чому Мацусіта надавав першорядне значення.
"Поставити людину на своє місце, - говорив він, - значить отримає від ньогомаксимальну віддачу ".

Отже, роблячи висновок всьому вище сказаному, я хотів би назвативідмітні особливості японського менеджменту: японські управлінцізвертають головну увагу на формування потрібного настрою у працівників.
Японська фірма прагне створити для працівників специфічну атмосферу, вякій він відчував би себе захищеним і опікується, а також здатнимреалізувати свої життєві наміри. Японські менеджери розуміютьуправління як діяльність, тісно пов'язану з упорядкуванням поведінкилюдей. Для менеджера це безперервний процес роботи серед своїхпідлеглих, який, по суті, не має часових рамок, бо, наяпонським нормам, немає межі для вдосконалення.

Список використаної літератури:

1. Каору И. "Японські методи управління якістю"

2. Оучи У. Г. "Методи організації виробництва: японський іамериканський підходи "

3. Пронніков В.А., ладаном І. Д.

"Управління персоналом в Японії"