Менеджмент людських ресурсів

Менеджмент

вміст

1.Вступ 2

2.РОЛЬ ЛЮДСЬКОГО ФАКТОРА У менеджменті 3

3.КАДРОВАЯ ПОЛІТИКА 8

4 . СУТНІСТЬ ЛІДЕРСТВА 11

5.ОТЛІЧІЕ ЛІДЕРА ОТ МЕНЕДЖЕРА 12

6.СТІЛІ КЕРІВНИЦТВА 14

7.СПІСОК ЛІТЕРАТУРИ 19

1 . ВСТУП

Менеджмент в загальному вигляді можна визначити як систему економічногоуправління виробництвом, яка включає сукупність принципів, методів,форм і прийомів управління. До менеджменту відносяться теорія управління іпрактичні зразки ефективного керівництва, під яким розумієтьсямистецтво управління.

Стратегія функціонування і розвитку будь-якого підприємства (організації)немислима без звернення до персоналу. Для того щоб забезпечити ефективнефункціонування підприємства, на ньому має бути сформована сильнакоманда, здатна підтримувати його високий професійний авторитет.

До останнього часу саме поняття "управління персоналом" внашій управлінській практиці було відсутнє. Правда, система управліннякожної організації мала функціональну підсистему управління кадрами ісоціальним розвитком колективу, але більшу частину обсягу робіт зуправління кадрами виконували лінійні керівники підрозділів.

Основним структурним підрозділом по управлінню кадрами ворганізації є відділ кадрів, на який покладено функції з прийому тазвільнення кадрів, а також з організації навчання, підвищення кваліфікаціїі перепідготовки кадрів. Для виконання останніх функцій нерідко створюютьсявідділи підготовки кадрів або відділи технічного навчання.

Відділи кадрів не є ні методичним, ні інформаційним, нікоординуючим центром кадрової роботи. Вони структурно роз'єднані з відділамиорганізації праці та заробітної плати, відділами охорони праці і технікибезпеки, юридичними відділами та іншими підрозділами, яківиконують функції управління кадрами. Для вирішення соціальних проблем уорганізаціях створюються служби соціального дослідження та обслуговування.

Служби управління персоналом, як правило, мають низькийорганізаційний статус, є слабкими в професійному відношенні. УЧерез це вони не виконують цілий ряд задач по управлінню персоналом ізабезпечення нормальних умов його роботи. Найважливіші в їх числі: соціально -психологічна діагностика; аналіз і регулювання групових і особистихвзаємин, відносин керівництва; управління виробничими ісоціальними конфліктами і стресами; інформаційне забезпечення системикадрового управління; управління зайнятістю; оцінка і підбір кандидатів навакантні посади; аналіз кадрового потенціалу і потреби в персоналі;маркетинг кадрів; планування і контроль ділової кар'єри; професійната соціально-психологічна адаптація працівників; управління трудовоїмотивацією; правові питання трудових відносин; психофізіологія,ергономіка і естетика праці.

Якщо в умовах командно-адміністративної системи ці завданнярозглядалися як другорядні, то при переході до ринку вони висунулисяна перший план, і в їх рішенні зацікавлена кожна організація.
Таким чином, з огляду на вищевикладене, вважаємо, що дослідження ролілюдського чинника в управлінні, аналіз кадрової політики, а такожстилю, методів управління та ролі лідерства на конкретному підприємствіє досить актуальним і вимагає свого розгляду.

2.РОЛЬ ЛЮДСЬКОГО ФАКТОРА У менеджменті

Коріння управління персоналом йдуть глибоко в історію людськогосуспільства. Ще перші представники людства, об'єднані в родовігромади, щодня вирішували проблеми використання власних, вельмиобмежених фізичних та інтелектуальних ресурсів, стикалися зпитаннями розподілу праці, трудової мотивації і дисципліни. У Бібліїміститься чимало прикладів управління людьми - досить згадати Мойсея,вирішував (з Божою допомогою) питання організації, розподілу істимулювання праці при переході ізраїльтян з Єгипту в Країну
Обітованої.

У середні століття більшість організацій використовувало працю невеликогочисла людей (мабуть, єдиним винятком була армія), протягомбагатьох років і навіть століть виконували одні й ті ж операції. Управлінняперсоналом було одним з напрямків діяльності керівникаорганізації, найчастіше її власника, який приймав рішення щодосвоїх співробітників на основі здорового глузду і досвіду. При всій зовнішнійневигадливість цієї діяльності епоха середньовіччя дає цікавіприклади планування та розвитку професійної кар'єри
(західноєвропейські цехи з детально розробленою внутрішньої ієрархією ікритеріями просування в її рамках), стимулювання праці (перші планиучасті найманих робітників у прибутку), професійного навчання (цеховішколи, система учнівства).

Промислова революція XIX століття змінила характер економічнихорганізацій - на зміну майстерним прийшли фабрики, що використовують спільнуроботу значної кількості людей. Змінився і характер праці - на змінукваліфікованому праці ремісника прийшов механічний ібеззмістовний працю пролетаря. Зростання масштабів економічних організаційі посилення невдоволення умовами праці більшості їх працівниківпоступово змушували керівників цих організацій наймати фахівців,займаються виключно відносинами з робітниками. В Англії їх називали
Секретарями благополуччя, у США і у Франції - Громадськими секретарями.
Вони влаштовували школи та лікарні для робітників, контролювали умови праці.

Істотні зміни в управлінні людськими ресурсами відбулисяв промислово розвинених країнах в 20-30-і роки XX століття. Три найважливішихчинники зумовили ці зміни - поява та поширення
«Наукової організації праці», розвиток профспілкового руху та активнувтручання держави у відносини між працівниками та роботодавцями.

Теорія «наукової організації праці» або точніше «наукового управління»,основи якої були закладені на початку XX століття в роботах Фредеріка Тейлора
(США), а згодом розвинені багатьма вченими, здійснила «тиху революцію»в управлінні організацією в цілому і людськими ресурсами зокрема.
Теорія «наукового управління» стверджувала, що існують оптимальні іуніверсальні для всіх підприємств методи управління та організації праці,що дозволяють значно підвищити його продуктивність. Розробити ціметоди пропонувалося на основі використання досягнень науки (математики,фізики, психології), проведення експериментів. У міру поширення ідей
«Наукового управління» на багатьох підприємствах з'явилися представники новоїпрофесії - інженери, що займаються вивченням і оптимізацією робочихметодів.

Розвиток машинного виробництва, який об'єднав маси робітників у рамкахпромислових підприємств і зробив їх працю механічним і одноманітним,сприяло бурхливому зростанню професійних спілок у всіх індустріальнихкраїнах. До початку 30-х років XX століття укладення колективних договорівміж профспілками і роботодавцями перетворилося на загальноприйняту практику підусіх промислово розвинених країнах. Значно ускладнилися відносини зоб'єднаними в профспілки працівниками, зажадали від багатьох організаційстворення спеціальних посад директорів або адміністраторів, у функціїяких входило ведення переговорів з профспілками, розбір їх претензій,представництво інтересів організації у випадку судового процесу.

Різке соціальне розшарування суспільства в індустріально розвинених країнахв перші десятиліття XX століття супроводжувалося посиленням впливусоціалістичних і комуністичних партій, а також радикальних профспілок,що змусило уряди цих країн активно включитися в регулюваннявідносин між робітниками і роботодавцями. Втручання державипривело до створення національних систем соціального страхування, компенсаціїз безробіття, встановлення мінімальної заробітної плати, обмеження іскорочення тривалості робочого дня. В результаті цього організаціїпочали створювати спеціальні відділи, які займаються дотриманням контролю затрудовим законодавством, здійснюють взаємодію здержавними органами. Вони, як правило, називалися відділами кадрів.
У 50-70-і роки за індустріально розвинутим прокотилася черговазаконодавча хвиля, значно ускладнила державнерегулювання трудових відносин. Нові закони були спрямовані проти всіхвидів дискримінації на робочому місці, посилювали соціальні гарантії найманимробітникам, встановлювали детально розроблені стандарти охорони праці танавколишнього середовища.

Виникнувши в 20-30-і роки XX століття спеціалізовані відділи зуправління людськими ресурсами довгий час грали підлеглу роль,виконуючи в основному рутинну роботу, пов'язану з веденням документів,розбором конфліктів, присутністю в судах, виплатою заробітної плати і т. ін
Їх функції розглядалися як суто технічні, допоміжні длякерівництва компанії. Усі рішення, пов'язані з управлінням людьми,приймалися вищими керівниками без участі співробітників відділів кадрів.
У роки Другої світової війни перед відділами кадрів промислових підприємств
(перш за все в США і Великобританії) було поставлено завдання - в найближчітерміни прийняти на роботу і навчити сотні тисяч нових співробітників всіхпрофесій, щоб замінити призваних у армію. Це завдання було успішновирішена, і з тих пір питання підбору і підготовки кадрів стали найважливішимнапрямком діяльності відділів з управління людськими ресурсами.
Під час війни подальший розвиток отримало зародився на початку століття
«Управління продуктивністю», що складалося в розробці оптимальнихробочих методів та плануванні чисельності робітників на основі економічнихпоказників (вартість виробленої в одиницю часу продукції, прибуток).

Ще наприкінці 20-х років американські вчені Е. Мейо і Ф. Роезлізбергервисунули концепцію «людських відносин», стверджує, щопродуктивність праці залежить не тільки і не стільки від методіворганізації виробництва, скільки від того, як керівники ставляться довиконавцям, тобто від людського, а не механічного чинника.
У 1960 році Девід МакГрегор опублікував книгу «Людська сторонапідприємства », в якій піддав критиці основні положення теорії« науковогоуправління ». МакГрегор стверджував, що проповідує нею детальні процедуриі правила, всеохоплююче поділ праці і концентрація функції прийняттярішень на верхніх поверхах організації вбивають творчість, обмежуютьсамостійність працівників і гальмують їх розвиток, створюють антагонізмміж робітниками та їхніми керівниками, що негативно позначається напродуктивності. Роботи МакГрегора та інших теоретиків управліннямали значний вплив як на практику управління, так і напідготовку майбутніх керівників. У 60-70-і роки американські школи бізнесурозширили програми за рахунок включення в них дисциплін, пов'язаних злюдськими ресурсами: індустріальної психології, організаційногоповедінки, управління персоналом. У результаті в економіку почали приходитикерівники, які усвідомили необхідність і важливість управління людськимиресурсами.

На сьогоднішній день основу менеджменту складає людський фактор,укладений у знанні суб'єктом управління своєї справи, в умінніорганізувати власну працю і роботу колективу, у зацікавленості, досаморозвитку та творчої діяльності. Центральною фігурою менеджментувиступає професіонал - керуючий, здатний бачити перспективи розвиткусправи, якою він займається, який уміє швидко оцінювати реальну ситуацію,знаходить оптимальне рішення для досягнення поставленої мети. У ційзв'язку менеджер повинен мати певний професійними й особистимиякостями: високою компетентністю, гнучкістю мислення, уміння йти наризик, напористістю, умінням реалізувати намічені плани, бути лідером уколективі.
Основою людського фактора є особистість - психологічне обличчялюдини, як дієздатного члена суспільства, що усвідомлює свою роль усуспільстві. У зв'язку з цим створюється функціональна структура:

Л И Ч Н О С Т Ь

психологічний спрямованість спеціальний соціально-психо-досвід особистості досвід логічні

процеси

Менеджменту в управління персоналом та вирішення соціальних проблемколективу необхідно керуватися цією схемою, для того щоб:зацікавити кожного працівника в підвищенні своєї кваліфікації, постійноїнавчанні та оволодіння новими знаннями і сферами діяльності;здійснювати індивідуальний підхід до кожного члена колективу, що дозволяємаксимально використовувати його потенціал;орієнтуватися на здоровий психологічний клімат у колективі.

Основу концепції управління персоналом організації в данийчас складають зростаюча роль особистості працівника, знання йогомотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти відповідноз завданнями, які стоять перед організацією.

Укрупнення можна виділити три фактори, що впливаютьна людей в організації.

Перший - ієрархічна структура організації, де основнийзасіб впливу - це відносини влади - підпорядкування, тиск налюдину зверху, за допомогою примусу, контролю над розподіломматеріальних благ.

Другий - культура, тобто що виробляються суспільством,організацією, групою людей спільні цінності, соціальні норми,установки поведінки, які регламентують дії особистості, змушуютьіндивіда вести себе так, а не інакше без видимого примусу.

Третій - ринок - мережа рівноправних відносин, заснованих накупівлі - продажу продукції та послуг, відносинах власності, рівновазіінтересів продавця і покупця.

Ці фактори впливу - поняття достатньо складні і напрактиці рідко реалізуються окремо. Якому з них віддається пріоритет,такий і вигляд економічної ситуації в організації.

При переході до ринку відбувається повільний відхід відієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу,практично необмеженої виконавчої влади до ринковихвзаємин, відносин власності, що базуються на економічнихметодах. Тому необхідна розробка принципово нових підходів допріоритету цінностей. Головне усередині організації - працівники, а замежами - споживачі продукції. Необхідно повернути свідомістьпрацюючого до споживача, а не до начальника: до прибутку, а не домарнотратства; до ініціатора, а не до бездумного виконавцю. Перейти досоціальних норм, що базуються на здоровому економічному сенсі, не забуваючипро моральність. Ієрархія відійде на другий план, поступаючись місцем культурі іринку.

Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базітрадиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітноїплати, відділу охорони праці і техніки безпеки та ін Завдання нових службполягають у реалізації кадрової політики і координації діяльності зуправління трудовими ресурсами в організації. У зв'язку з цим вони починаютьрозширювати коло своїх функцій і від чисто кадрових питань переходять дорозробки систем стимулювання трудової діяльності, управлінняпрофесійним просуванням, попередження конфліктів, вивчення ринкутрудових ресурсів та ін

Безумовно, структура служби управління персоналом в чомувизначається характером і розмірами організацій, особливостями продукції, що випускаєтьсяпродукції. У дрібних і середніх організаціях багато функцій з управлінняперсоналом виконують переважно лінійні керівники, а у великихформуються самостійні структурні підрозділи з реалізаціїфункцій.

У ряді організацій формуються структури управління персоналом,об'єднують під єдиним керівництвом заступника директора з управлінняперсоналом всі підрозділи, що мають відношення до роботи з кадрами.

Залежно від розмірів організацій склад підрозділів будезмінюватися: у дрібних організаціях один підрозділ може виконувати функціїдекількох підсистем, а в крупних функції кожної підсистеми, як правило,виконує окремий підрозділ.

3.КАДРОВАЯ ПОЛІТИКА

Кадрова політика організації обгрунтовує необхідність використанняна практиці тих чи інших конкретних методів набору, розстановки іиспользованія кадрів, але не займається детальним аналізом їх змісту таспецифікою проведення практичної роботи з кадрами.

Говорячи про кадрову політику, не можна ототожнювати її з керуваннямперсоналом. Поняття «управління персоналом» і «політика» самі по собідалеко не тотожні, «Управління» - термін набагато ширший, однієюзі складових якого є політика, у цьому випадку кадроваполітика.

Цільова завдання кадрової політики може бути вирішена по-різному, і вибіральтернативних варіантів досить широкий:

1. звільняти працівників або зберігати; якщо зберігати, то яким шляхом краще: а) переводити на скорочені форми зайнятості; б) використовувати на невластивих роботах, на інших об'єктах; в) направляти на тривалу перепідготовку і т.п.

2. готувати працівників самим або шукати тих, хто вже має необхідну підготовку;

3. набирати з боку або переучувати працівників, що підлягають звільненню з підприємства;

4. набирати додатково робітників або обійтися наявною чисельністю за умови більш раціонального її використання і т.п.

При виборі кадрової політики враховуються фактори, властиві зовнішньоїі внутрішньому середовищі підприємства, такі як:

5. вимоги виробництва, стратегія розвитку підприємства;

6. фінансові можливості підприємства, який визначається їм допустимий рівень витрат на управління персоналом;

7. кількісні та якісні характеристики наявного персоналу і спрямованість їх зміни в перспективі і ін;

8. ситуація на ринку праці (кількісні та якісні характеристики пропозиції праці за професіями підприємства, умови пропозиції);

9. попит на робочу силу з боку конкурентів, що складається, рівень заробітної плати;
10. впливовість профспілок, твердість у відстоюванні інтересів працівників;
11. вимоги трудового законодавства, прийнята культура роботи з найманим персоналом та ін

Загальні вимоги до кадрової політики в сучасних умовах зводяться донаступного:
Кадрова політика має бути тісно пов'язана зі стратегією розвиткупідприємства. У цьому відношенні вона є кадрове забезпеченняреалізації цієї стратегії.
Кадрова політика має бути достатньо гнучкою. Це означає, що вона повиннабути, з одного боку, стабільною, оскільки саме зі стабільністюпов'язані певні очікування працівника, з іншого - динамічною, тобтокоригуватися відповідно до зміни тактики підприємства,виробничої і економічної ситуації. Стабільними будуть ті їїсторони, які орієнтовані на врахування інтересів персоналу і маютьставлення до організаційної культури підприємства.
Оскільки формування кваліфікованої робочої сили пов'язане зпевними витратами для підприємства, кадрова політика повинна бутиекономічно обгрунтованою, тобто виходити з її реальних фінансовихможливостей.
Кадрова політика повинна забезпечити індивідуальний підхід до своїхпрацівникам.

Таким чином, кадрова політика спрямована на формування такоїсистеми роботи з кадрами, яка б орієнтувалася на отримання нетільки економічного, але і соціального ефекту за умови дотриманнячинного законодавства.

В реалізації кадрової політики можливі альтернативи. Вона може бутишвидкої, рішучої (в чем-то на перших порах, можливо, і не дужегуманною по відношенню до працівників), заснованої на формальному підході,пріоритет виробничих інтересів, або, навпаки, заснованої на облікутого, як її реалізація позначиться на трудовому колективі, до яких соціальнихвитрат для нього це може призвести.

Зміст кадрової політики не обмежується наймом на роботу, астосується принципових позицій підприємства щодо підготовки,розвитку персоналу, забезпечення взаємодії працівника і організації. Утой час як кадрова політика пов'язана з вибором цільових завдань,розрахованих на далеку перспективу, поточна кадрова робота орієнтованана оперативне вирішення кадрових питань. Між ними повинна бути,природно, взаємозв'язок, який буває зазвичай між стратегією ітактикою досягнення поставленої мети.

Кадрова політика і носить загальний характер, коли стосується кадрівпідприємства в цілому, і приватний, виборчий, коли орієнтується нарішення специфічних завдань (в межах окремих структурнихпідрозділів, функціональних або професійних груп працівників,категорій персоналу).

Кадрова політика формує:
12. Вимоги до робочої сили на стадії її найму (до освіти, статтю, віком, стажу, рівня спеціальної підготовки тощо);
13. Ставлення до "капіталовкладень" в робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвиток тих чи інших сторін зайнятої робочої сили;
14. Ставлення до стабілізації колективу (усього або певної його частини);
15. Ставлення до характеру підготовки нових робітників на підприємстві, її глибині й широті, а також до перепідготовці кадрів;
16. Ставлення до внутрішньофірмового руху кадрів тощо

Кадрова політика повинна збільшувати можливості підприємства,реагувати на змінюються, технології і ринку в найближчомумайбутньому.

Властивості кадрової політики:

1. Зв'язок зі стратегією

2. Орієнтація на довгострокове планування.

3. Значимість ролі кадрів.

4. Круг взаємопов'язаних функцій і процедур по роботі з кадрами.

Кадрова політика є складовою частиною всієї управлінськоїдіяльності і виробничої політики організації. Вона має на метістворити згуртовану, відповідальну, високорозвинену і високопроізво-дітельнуюробочу силу.

Кадрова політика повинна створювати не тільки сприятливі умовипраці, але забезпечувати можливість просування по службі та необхіднуступінь впевненості в завтрашньому дні. Тому, основним завданням кадровоїполітики підприємства є забезпечення у повсякденному кадровій роботіврахування інтересів всіх категорій працівників і соціальних груп трудовогоколективу.

Управління кадрами в рамках підприємства має стратегічний іоперативний аспекти. Організація управління персоналом виробляється наоснові концепції розвитку підприємства, що складається з трьох частин:

- виробничий;

- фінансово-економічний;

- соціальний (кадрова політика).

Кадрова політика визначає цілі, пов'язані з відношенням підприємства дозовнішнього оточення (ринок праці, взаємини з державнимиорганами), а також цілі, пов'язані з відношенням підприємства до свогоперсоналу. Кадрова політика здійснюється стратегічними та оперативнимисистемами управління. Завдання кадрової стратегії включають:

- підняття престижу підприємства;

- дослідження атмосфери всередині підприємства;

- аналіз перспективи розвитку потенціалів робочої сили; < p> - узагальнення та попередження причин звільнення з роботи.

З урахуванням сказаного, кадрову політику можна визначити яксистему цілей, принципів і випливають з них форм, методів та критеріївроботи з кадрами, які розповсюджуються на всі категорії працівників.

Кадрова політика організації - це цілісна стратегія роботи зперсоналом, що поєднує різні елементи і форми кадрової роботи,що має на меті створення високопродуктивного і високопрофесійного,згуртованого, відповідального колективу, здатного гнучко реагувати назміни зовнішнього і внутрішнього середовища.

Основним змістом кадрової політики є:
• по-перше, забезпечення робочою силою високої якості, включаючипланування, добір і наймання, вивільнення (вихід на пенсію, звільнення),аналіз плинності кадрів та ін;
• по-друге, розвиток працівників, профорієнтація і перепідготовка,проведення атестацій і оцінки рівня кваліфікації, організація просуванняпо службі;
• по-третє, вдосконалення організації та стимулювання праці,забезпечення техніки безпеки, соціальні виплати.

Основні цілі кадрової політики повинні відповідати місії організації іповністю відповідати концепції її розвитку. Сама ж концепція розвитку маєохоплювати різні напрямки діяльності організації тавизначати завдання керівництва з урахуванням аналізу реальної ситуації,що складається на фірмі і на ринку.

4.СУЩНОСТЬ ЛІДЕРСТВА

Лідерство (англ. Leader) - управлінські взаємини міжкерівником і послідовниками, засновані на ефективному для даноїситуації поєднанні різних джерел влади і спрямовані на спонуканнялюдей до досягнення спільних цілей.
Виділяють формальне і неформальне лідерство. У першому випадку вплив напідлеглих виявляється з позицій займаної посади. Процес впливу налюдей через особисті здібності, вміння та інші ресурси отримав назвунеформального лідерства.

Вважається, що ідеальним для лідерства є поєднання двох основвлади: особистісної та організаційної.

Вирішення проблем, що виникають перед групами людей при досягненні нимиспільної мети вирішувалося шляхом згуртування навколо одного лідера. Упідприємництво цей тип лідерства є основним. Це дозволяє зарахунок концентрації влади в одних руках вирішувати складні завдання виживання.
Проте, такий спосіб взаємодії в рамках організації має й слабкісторони:

. проведення організаційних змін залежить тільки від думки всього одну людину;досягнувши мети, лідер прагнути зберегти свою владу, що не завждивідповідає інтересам інших членів організації;догляд лідера різко знижує якість управління на невизначений час.

Загалом лідерство керівника визнається послідовниками тоді, коливін вже довів свою компетентність і цінність для окремих співробітників,груп та організації в цілому. Найбільш характерними рисами ефективноголідера є:бачення ситуації в цілому;здатність до комунікацій;довіра працівників;гнучкість при прийнятті рішень.

Таким чином слід зробити висновок, що лідер є домінуючимособою будь-якого суспільства, організованої групи, організації. Лідера відрізняютьнизку якостей, що характеризують цей тип людей.

5.ОТЛІЧІЕ ЛІДЕРА ВІД МЕНЕДЖЕРА

Будь-яке підприємство, установа може розглядатися у двох планах: якформальна і неформальна організація. Відповідно двом циморганізаційним структурам правомірно говорити і про двох властивих їм типахвідносин людей: формальних і неформальних. Відносини першого типу --посадові, функціональні; відносини другого типу - психологічні,емоційні.

Так ось, керівництво, менеджмент - феномен, що має місце в системіформальних (або: як ще кажуть, офіційних) відносин, а лідерство --феномен, породжений системою неформальних (неофіційних) відносин [1].
Причому роль менеджера заздалегідь визначена «на табло» соціальної організації,обумовлений коло функцій реалізує її обличчя. Роль лідера виникає стихійно,у штатному розписі установи, підприємства її немає.

Керівник колективу призначається ззовні, вищим керівництвом,отримує відповідні владні повноваження, має право на застосуваннясанкцій (як позитивних, так і негативних). Лідер висувається з числаоточуючих його людей, по суті, рівних (або, принаймні, близьких)йому за статусом (службовим положенням), він як би «один з нас». Разом зтим лідер також може вдаватися до санкцій щодо когось ізпартнерів, але ці санкції носять неформальний характер (на кшталт тих, що вСвого часу виявив Е. Мейо в хоторнском експерименті), право на їхзастосування ніде офіційно не зафіксовано.

Тут слід звернути увагу ще й на такий цікавий момент. Якб людина не прагнув стати лідером (а це, що приховувати, мрія багатьох злюдей), він ніколи ним станете, якщо навколишні не сприймуть його як. А осьв керівництві справа йде зовсім інакше. Менеджер нерідко призначається насвою посаду незалежно від того, сприймають його підлеглі відповіднимцій ролі чи ні.

Коротше кажучи, керівництво, менеджмент є соціальний за своєюсуті феномен, а лідерство - психологічний. І в цьому - основнавідмінність між ними, хоча в той же час є й чимало спільного.

По-перше, і керівництво, і лідерство є засобом координації,організації відносин членів соціальної групи, засобом керування ними.
Тільки один з цих феноменів «працює», як уже говорилося, в системіформальних, офіційних відносин, а інший - в системі відносиннеформальних, неофіційних.

По-друге, обидва феномена реалізують процеси соціального впливу в групі
(колективі). Але в одному випадку (керівництво) цей вплив йде головнимчином по офіційних каналах, тоді як в іншому (лідерство) - занеофіційним.

По-третє, обом феноменам властивий момент відомої субординаціївідносин. Причому в керівництві він виступає досить виразно ізакріплений посадовими інструкціями, а у лідерстві його присутність набагатоменш помітно і вже заздалегідь ніяк не окреслено.

І зовсім не випадково тому, що нерідко лідерство здатне переходитив керівництво, а керівник стає лідером і т.д. Прикладів такогороду трансформацій у минуле та сьогодення велика кількість. У наш же часхороший керівник організації - це людина, яка одночасноє лідером і ефективно управляє своїми підлеглими.
Таким чином, необхідно ще раз сказати що відмінність поняття лідера відменеджера досить велика. Менеджер, як правило, завжди лідер. Лідер жене зобов'язаний бути менеджером. Лідерство зустрічається як у формальнихвідносинах, так і не в формальних ... чого не можна сказати про менеджмент.

6.СТІЛІ КЕРІВНИЦТВА

Слово "стиль" грецького походження. Спочатку воно означалострижень для писання на воскової дошці, а пізніше вживалося в значенні
"Почерк". Звідси можна вважати, що стиль керівництва - свого роду
"Почерк" в діях менеджера

Стиль керівництва (грец. Stil) - Типовий вид поведінки керівника ввідношенні з підлеглими в процесі досягнення поставленої мети

Найбільш раннім підходом до оцінки стилю управління був поглядзаснований на оцінці особистих якостей. Згідно з позиції особистих якостей,також відомої під назвою теорії великих людей, кращі з керівниківволодіють певним набором спільних для всіх них особистих якостей (рівеньінтелекту, знання, вражаюча зовнішність, чесність, здоровий глузд,ініціативність, соціальний і економічний висока ступіньвпевненості в собі). Тому, якщо можна виявити в себе ці якості, томожливо їх розвиток дозволяє в майбутньому стати хорошим керівником.

Проте вивчення лише особистих якостей продовжує дало суперечливірезультати. Виявилося, що "людина не стає керівником тількизавдяки тому, що володіє деяким набором особистих властивостей ", а
"Структура особистих якостей керівника повинна співвідноситися з особистимиякостями, діяльністю та завданнями його підлеглих ".

Надалі виник інший, поведінковий підхід, який створив основудля більш точного визначення: стиль управління це відносно стійкасистема способів, методів і форм практичної діяльності менеджера,звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих,націлена на вплив і спонукання їх до досягнення цілей організації.
Ступінь, до якої керівник делегує свої повноваження, типи влади,використовувані ним, і його турбота, перш за все, про людські відносини абопро виконання завдання відображає стиль керівництва, що характеризує даноголідера.

Але й такий підхід виявився не повним. Подальші дослідження показали,що в ефективності керівництва значну роль відіграють ситуаційніфактори, які, наприклад, включають потреби і особисті якостіпідлеглих, характер завдання, вимоги і вплив середовища, наявну вкерівника інформацію. На практиці це означає, що керівник-лідерповинен по-різному вести в різних ситуаціях.

Таким чином представники поведінкової школи виробили підхід довизначення значущих факторів ефективного керівництва: підхід з позиції:особистісних якостей;особливостей поведінки людини в організації;конкретної ситуації.

Згідно поведінкового підходу до керівництва, за способом і методомпротношенія до підлеглих, кожна організація представляє собою унікальнукомбінацію індивідів, цілей і завдань. А кожен керуючий - це унікальнаособистість, що володіє рядом здібностей. Тому стиль керівництва повиненбути співвіднесена з якоюсь позицією керівника. За класифікацією Курта
Левіна (Patterns of Aggressive Behaviour in Experimentally Created Social
Climates, NY, 1939) стиль є одновимірним і може бути авторитарним,демократичним або ліберальним (Мал. a).

Стилі керівництва

Авторитарний Демократичний Ліберальний

Рис. a

Було встановлено, що автократичне керівництво забезпечувало більшевисоку продуктивність діяльності, але більш низький ступіньзадоволеності, ніж демократична. Дослідження Левіна дало основу дляпошуків іншим вченим методів підвищення продуктивності праці і високоїступеня задоволеності.

Дуглас МакГрегор розробив теорію лідерства, виділивши керівниківдвох типів «X», «Y». Відповідно до теорії "Х":

Люди з самого початку не люблять трудиться і при будь-якій можливості уникаютьроботи.

У людей немає честолюбства, і вони намагаються позбавитися від відповідальності,віддаючи перевагу, щоб ними керували.

Більше всього люди хочуть захищеності.

Щоб змусити людей працювати, необхідно використовувати примус,контроль і загрозу покарання.

Лідер такого типу володіючи достатньою владою, нав'язує свою волювиконавцям, одноосібно приймає і скасовує рішення, не дає можливостіпроявити ініціативу підлеглих, категоричний, часто різкий з людьми. Завждинаказує, розпоряджається, наставляє, але ніколи не просить. Основнезміст його управлінської діяльності складається з наказів і команд.
Все нове сприймається таким керівником з обережністю, або взагалі несприймається, в управлінській роботі він практично користується одними ітими ж методами. Таким чином, вся влада зосереджується в рукахтакого керівника, що отримав назву автократа. Навіть розміщенняспівробітників в процесі проведення наради орієнтовано на постійнийконтроль їх діяльності (Рис b 1.). Це створює напружену обстановку,підлеглі в цьому випадку свідомо чи інтуїтивно прагнуть уникатитісного контакту з таким керівником.

Як правило, керівник стає автократів тоді, коли він посвоїм діловим якостям стоїть нижче підлеглих, якими керує, абоякщо його підлеглі мають занадто низьку загальну і професійнукультуру. Такий стиль керівництва не стимулює ініціативу підлеглих,що робить неможливим підвищення ефективності роботи організації. Цейкерівник нав'язує неухильне дотримання великої кількостіправил, які жорстко регламентують поведінку співробітника.

Місце розташування керівника-автократа (а) і керівника-демократа
(б) при проведенні ділових переговорів.

Рис. b

Подання демократичного керівника МакГрегор назвав теорієюкерівника "Y", її зміст зводиться до наступних позиціях:

Праця - процес природний. Якщо