Менеджмент людських ресурсів на підприємстві

Всеросійський заочний фінансово-економічний інститут

Курсова робота

За дисципліни "Менеджмент"

За темою "Менеджмент людських ресурсів на підприємстві"

ПЛАН:

Список використаної літератури:

1. Бізюкова І.В. Кадри управління: підбір і оцінка. - М.: изд-во

"Економіка", 1998.

2. Фатхутдінов Р.А. Розробка управлінського рішення. - М.: ЗАТ "Бізнес-школа" Интел-Синтез ", 1998.

3. Розанова В. А. Психологія управління. - М.: ЗАТ" Бізнес-школа "Интел-

Синтез ", 1998.

4. Литвинцева Н.А. Психологічні аспекти підбору і перевірки персоналу. -

М.: ЗАТ "Бізнес-школа" Интел-Синтез ", 1997.

5. Шекшня С. В. Управління персоналом сучасної організації. - М.: ЗАО

"Бізнес-школа" Интел-Синтез ", 1998.

6. Глухов В.В. Менеджмент. - СПб.: Спеціальна література, 1999.

7. Горфинкель В.Я., Купряков Е.М. Економіка підприємства. - М.: Юнити, 1996.

8. Дорошева М.В. Чи потрібні Вам такі співробітники? - М.: ЗАТ "Бізнес-школа

" Інтел-Синтез ", 1997.

9. Книга працівника кадрової служби/Под ред. Е. В. Охотського, В.М .

Анісімова. - М.: "Видавництво" Економіка ", 1998.

10. Прокушев Е. Ф. Менеджмент первинного рівня. - М.:" Дашков и К ", 1999.

11. Румянцева З.П. та ін Менеджмент організації. - М.: ИНФРА-М, 1997.

12. Старобінскій Е. Е. Як управляти персоналом. - М.: ЗАТ "Бізнес-школа" Интел-Синтез ", 1998.

13. Управління персоналом організації/Під ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА- < p> М, 1999.

14. Управління персоналом/Под ред. А.Я Кибанова і Л. В. Івановської. - М.:

ПРИОР, 1999.

15. Управління персоналом/Под ред. Б. Ю. Сербиновский і С. І. Самигіна. М.:

"Издательство Приор", 1999.

16. Шипунов В.Г., Кішкель Е. Н. Основи управлінської діяльності. - М.:

Вища школа, 1999.

1. ВСТУП

Менеджмент в загальному вигляді можна визначити як систему економічногоуправління виробництвом, яка включає сукупність принципів, методів,форм і прийомів управління. До менеджменту відносяться теорія управління іпрактичні зразки ефективного керівництва, під яким розумієтьсямистецтво управління.

Стратегія функціонування і розвитку будь-якого підприємства
(організації) немислима без звернення до персоналу. Для того щобзабезпечити ефективне функціонування підприємства, на ньому має бутисформована сильна команда, здатна підтримувати його високийпрофесійний авторитет.

До останнього часу саме поняття "управління персоналом" внашій управлінській практиці було відсутнє. Правда, система управліннякожної організації мала функціональну підсистему управління кадрами ісоціальним розвитком колективу, але більшу частину обсягу робіт зуправління кадрами виконували лінійні керівники підрозділів.

Основним структурним підрозділом по управлінню кадрами ворганізації є відділ кадрів, на який покладено функції з прийому тазвільнення кадрів, а також з організації навчання, підвищення кваліфікаціїі перепідготовки кадрів. Для виконання останніх функцій нерідко створюютьсявідділи підготовки кадрів або відділи технічного навчання.

Відділи кадрів не є ні методичним, ні інформаційним, нікоординуючим центром кадрової роботи. Вони структурно роз'єднані з відділамиорганізації праці та заробітної плати, відділами охорони праці і технікибезпеки, юридичними відділами та іншими підрозділами, яківиконують функції управління кадрами. Для вирішення соціальних проблем уорганізаціях створюються служби соціального дослідження та обслуговування.

Служби управління персоналом, як правило, мають низькийорганізаційний статус, є слабкими в професійному відношенні. УЧерез це вони не виконують цілий ряд задач по управлінню персоналом ізабезпечення нормальних умов його роботи. Найважливіші в їх числі: соціально -психологічна діагностика; аналіз і регулювання групових і особистихвзаємин, відносин керівництва; управління виробничими ісоціальними конфліктами і стресами; інформаційне забезпечення системикадрового управління; управління зайнятістю; оцінка і підбір кандидатів навакантні посади; аналіз кадрового потенціалу і потреби в персоналі;маркетинг кадрів; планування і контроль ділової кар'єри; професійната соціально-психологічна адаптація працівників; управління трудовоїмотивацією; правові питання трудових відносин; психофізіологія,ергономіка і естетика праці.

Якщо в умовах командно-адміністративної системи ці завданнярозглядалися як другорядні, то при переході до ринку вони висунулисяна перший план, і в їх рішенні зацікавлена кожна організація.

Таким чином, з огляду на вищевикладене, вважаємо, що дослідженняролі людського фактора в управлінні, аналіз кадрової політики, а такожстилю, методів управління та ролі лідерства на конкретному підприємствіє досить актуальним і вимагає свого розгляду.

2. Роль людського фактора в управлінні

Коріння управління персоналом йдуть глибоко в історію людськогосуспільства. Ще перші представники людства, об'єднані в родовігромади, щодня вирішували проблеми використання власних, вельмиобмежених фізичних та інтелектуальних ресурсів, стикалися зпитаннями розподілу праці, трудової мотивації і дисципліни. У Бібліїміститься чимало прикладів управління людьми - досить згадати Мойсея,вирішував (з Божою допомогою) питання організації, розподілу істимулювання праці при переході ізраїльтян з Єгипту в Країну
Обітованої.

У середні століття більшість організацій використовувало працю невеликогочисла людей (мабуть, єдиним винятком була армія), протягомбагатьох років і навіть століть виконували одні й ті ж операції. Управлінняперсоналом було одним з напрямків діяльності керівникаорганізації, найчастіше її власника, який приймав рішення щодосвоїх співробітників на основі здорового глузду і досвіду. При всій зовнішнійневигадливість цієї діяльності епоха середньовіччя дає цікавіприклади планування та розвитку професійної кар'єри
(західноєвропейські цехи з детально розробленою внутрішньої ієрархією ікритеріями просування в її рамках), стимулювання праці (перші планиучасті найманих робітників у прибутку), професійного навчання (цеховішколи, система учнівства).

Промислова революція XIX століття змінила характер економічнихорганізацій - на зміну майстерним прийшли фабрики, що використовують спільнуроботу значної кількості людей. Змінився і характер праці - на змінукваліфікованому праці ремісника прийшов механічний ібеззмістовний працю пролетаря. Зростання масштабів економічних організаційі посилення невдоволення умовами праці більшості їх працівниківпоступово змушували керівників цих організацій наймати фахівців,займаються виключно відносинами з робітниками. В Англії їх називали
Секретарями благополуччя, у США і у Франції - Громадськими секретарями.
Вони влаштовували школи та лікарні для робітників, контролювали умови праці.

Істотні зміни в управлінні людськими ресурсами відбулися впромислово розвинених країнах в 20-30-і роки XX століття. Три найважливіших факторазумовили ці зміни - поява та поширення «науковоїорганізації праці », розвиток профспілкового руху та активне втручаннядержави у відносини між працівниками та роботодавцями.

Теорія «наукової організації праці» або точніше «наукового управління»,основи якої були закладені на початку XX століття в роботах Фредеріка Тейлора
(США), а згодом розвинені багатьма вченими, здійснила «тиху революцію»в управлінні організацією в цілому і людськими ресурсами зокрема.
Теорія «наукового управління» стверджувала, що існують оптимальні іуніверсальні для всіх підприємств методи управління та організації праці,що дозволяють значно підвищити його продуктивність. Розробити ціметоди пропонувалося на основі використання досягнень науки (математики,фізики, психології), проведення експериментів. У міру поширення ідей
«Наукового управління» на багатьох підприємствах з'явилися представники новоїпрофесії - інженери, що займаються вивченням і оптимізацією робочихметодів.

Розвиток машинного виробництва, який об'єднав маси робітників у рамкахпромислових підприємств і зробив їх працю механічним і одноманітним,сприяло бурхливому зростанню професійних спілок у всіх індустріальнихкраїнах. До початку 30-х років XX століття укладення колективних договорівміж профспілками і роботодавцями перетворилося на загальноприйняту практику підусіх промислово розвинених країнах. Значно ускладнилися відносини зоб'єднаними в профспілки працівниками, зажадали від багатьох організаційстворення спеціальних посад директорів або адміністраторів, у функціїяких входило ведення переговорів з профспілками, розбір їх претензій,представництво інтересів організації у випадку судового процесу.

Різке соціальне розшарування суспільства в індустріально розвинених країнахв перші десятиліття XX століття супроводжувалося посиленням впливусоціалістичних і комуністичних партій, а також радикальних профспілок,що змусило уряди цих країн активно включитися в регулюваннявідносин між робітниками і роботодавцями. Втручання державипривело до створення національних систем соціального страхування, компенсаціїз безробіття, встановлення мінімальної заробітної плати, обмеження іскорочення тривалості робочого дня. В результаті цього організаціїпочали створювати спеціальні відділи, які займаються дотриманням контролю затрудовим законодавством, здійснюють взаємодію здержавними органами. Вони, як правило, називалися відділами кадрів.

У 50-70-і роки за індустріально розвинутим прокотилася черговазаконодавча хвиля, значно ускладнила державнерегулювання трудових відносин. Нові закони були спрямовані проти всіхвидів дискримінації на робочому місці, посилювали соціальні гарантії найманимробітникам, встановлювали детально розроблені стандарти охорони праці танавколишнього середовища.

Виникнувши в 20-30-і роки XX століття спеціалізовані відділи зуправління людськими ресурсами довгий час грали підлеглу роль,виконуючи в основному рутинну роботу, пов'язану з веденням документів,розбором конфліктів, присутністю в судах, виплатою заробітної плати і т. ін
Їх функції розглядалися як суто технічні, допоміжні длякерівництва компанії. Усі рішення, пов'язані з управлінням людьми,приймалися вищими керівниками без участі співробітників відділів кадрів.

У роки Другої світової війни перед відділами кадрів промисловихпідприємств (перш за все в США і Великобританії) було поставлено завдання --в найближчі терміни прийняти на роботу і навчити сотні тисяч нових співробітниківвсіх професій, щоб замінити призваних у армію. Це завдання було успішновирішена, і з тих пір питання підбору і підготовки кадрів стали найважливішимнапрямком діяльності відділів з управління людськими ресурсами.

Під час війни подальший розвиток отримало зародився на початку століття
«Управління продуктивністю», що складалося в розробці оптимальнихробочих методів та плануванні чисельності робітників на основі економічнихпоказників (вартість виробленої в одиницю часу продукції, прибуток).

Ще наприкінці 20-х років американські вчені Е. Мейо і Ф. Роезлізбергервисунули концепцію «людських відносин», стверджує, щопродуктивність праці залежить не тільки і не стільки від методіворганізації виробництва, скільки від того, як керівники ставляться довиконавцям, тобто від людського, а не механічного чинника.

У 1960 році Девід МакГрегор опублікував книгу «Людська сторонапідприємства », в якій піддав критиці основні положення теорії« науковогоуправління ». МакГрегор стверджував, що проповідує нею детальні процедуриі правила, всеохоплююче поділ праці і концентрація функції прийняттярішень на верхніх поверхах організації вбивають творчість, обмежуютьсамостійність працівників і гальмують їх розвиток, створюють антагонізмміж робітниками та їхніми керівниками, що негативно позначається напродуктивності. Роботи МакГрегора та інших теоретиків управліннямали значний вплив як на практику управління, так і напідготовку майбутніх керівників. У 60-70-і роки американські школи бізнесурозширили програми за рахунок включення в них дисциплін, пов'язаних злюдськими ресурсами: індустріальної психології, організаційногоповедінки, управління персоналом. У результаті в економіку почали приходитикерівники, які усвідомили необхідність і важливість управління людськимиресурсами.

На сьогоднішній день основу менеджменту складає людський фактор,укладений у знанні суб'єктом управління своєї справи, в умінніорганізувати власну працю і роботу колективу, у зацікавленості, досаморозвитку та творчої діяльності. Центральною фігурою менеджментувиступає професіонал - керуючий, здатний бачити перспективи розвиткусправи, якою він займається, який уміє швидко оцінювати реальну ситуацію,знаходить оптимальне рішення для досягнення поставленої мети. У ційзв'язку менеджер повинен мати певний професійними й особистимиякостями: високою компетентністю, гнучкістю мислення, уміння йти наризик, напористістю, умінням реалізувати намічені плани, бути лідером уколективі.

Основою людського фактора є особистість - психологічнийвигляд людини, як дієздатного члена суспільства, що усвідомлює свою роль усуспільстві. У зв'язку з цим створюється функціональна структура:

Л И Ч Н О С Т Ь

психологічний спрямованість спеціальний соціально -психо-досвід особистостідосвід логічні процеси

Менеджменту в управління персоналом та вирішення соціальних проблемколективу необхідно керуватися цією схемою, для того щоб:зацікавити кожного працівника в підвищенні своєї кваліфікації, постійноїнавчанні та оволодіння новими знаннями і сферами діяльності;здійснювати індивідуальний підхід до кожного члена колективу, що дозволяємаксимально використовувати його потенціал;орієнтуватися на здоровий психологічний клімат у колективі.

Основу концепції управління персоналом організації в данийчас складають зростаюча роль особистості працівника, знання йогомотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти відповідноз завданнями, які стоять перед організацією.

Зміни в економічній і політичній системах у нашійкраїні одночасно несуть як великі можливості, так і серйозні загрозидля кожної особистості, стійкості її існування, вносять значнуступінь невизначеності в життя практично кожної людини. Управлінняперсоналом в такій ситуації набуває особливого значення, оскількидозволяє реалізувати, узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда дозовнішніх умов, обліку особистогофактора в побудові системи управління персоналоморганізації.

Укрупнення можна виділити три фактори, що впливаютьна людей в організації.

Перший - ієрархічна структура організації, де основнийзасіб впливу - це відносини влади - підпорядкування, тиск налюдину зверху, за допомогою примусу, контролю над розподіломматеріальних благ.

Другий - культура, тобто що виробляються суспільством,організацією, групою людей спільні цінності, соціальні норми,установки поведінки, які регламентують дії особистості, змушуютьіндивіда вести себе так, а не інакше без видимого примусу.

Третій - ринок - мережа рівноправних відносин, заснованих накупівлі - продажу продукції та послуг, відносинах власності, рівновазіінтересів продавця і покупця.

Ці фактори впливу - поняття достатньо складні і напракт?? ке рідко реалізуються окремо. Якому з них віддається пріоритет,такий і вигляд економічної ситуації в організації.

При переході до ринку відбувається повільний відхід відієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу,практично необмеженої виконавчої влади до ринковихвзаємин, відносин власності, що базуються на економічнихметодах. Тому необхідна розробка принципово нових підходів допріоритету цінностей. Головне усередині організації - працівники, а замежами - споживачі продукції. Необхідно повернути свідомістьпрацюючого до споживача, а не до начальника: до прибутку, а не домарнотратства; до ініціатора, а не до бездумного виконавцю. Перейти досоціальних норм, що базуються на здоровому економічному сенсі, не забуваючипро моральність. Ієрархія відійде на другий план, поступаючись місцем культурі іринку.

Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базітрадиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітноїплати, відділу охорони праці і техніки безпеки та ін Завдання нових службполягають у реалізації кадрової політики і координації діяльності зуправління трудовими ресурсами в організації. У зв'язку з цим вони починаютьрозширювати коло своїх функцій і від чисто кадрових питань переходять дорозробки систем стимулювання трудової діяльності, управлінняпрофесійним просуванням, попередження конфліктів, вивчення ринкутрудових ресурсів та ін

Безумовно, структура служби управління персоналом в чомувизначається характером і розмірами організацій, особливостями продукції, що випускаєтьсяпродукції. У дрібних і середніх організаціях багато функцій з управлінняперсоналом виконують переважно лінійні керівники, а у великихформуються самостійні структурні підрозділи з реалізаціїфункцій.

У ряді організацій формуються структури управління персоналом,об'єднують під єдиним керівництвом заступника директора з управлінняперсоналом всі підрозділи, що мають відношення до роботи з кадрами.

Залежно від розмірів організацій склад підрозділів будезмінюватися: у дрібних організаціях один підрозділ може виконувати функціїдекількох підсистем, а в крупних функції кожної підсистеми, як правило,виконує окремий підрозділ.

Узагальнення досвіду вітчизняних і закордонних організацій дозволяєсформувати головну мету системи управління персоналом: забезпеченнякадрами, організація їх ефективного використання, професійного ісоціального розвитку. Відповідно до цих цілей формується системауправління персоналом організації. У якості бази для її побудовивикористовуються принципи, тобто правила і методи, розроблені наукою іапробовані практикою. Система управління персоналом конкретногопідприємства (організації) зазвичай реалізується на основі розробки концепціїкадрової політики підприємства.
Кадрова політика організації обгрунтовує необхідність використання напрактиці тих чи інших конкретних методів набору, розстановки івикористання кадрів, але не займається детальним аналізом їх змісту таспецифікою проведення практичної роботи з кадрами.

Говорячи про кадрову політику, не можна ототожнювати її з керуваннямперсоналом. Поняття «управління персоналом» і «політика» самі по собідалеко не тотожні, «Управління» - термін набагато ширший, однієюзі складових якого є політика, у цьому випадку кадроваполітика.

З урахуванням сказаного, кадрову політику можна визначити яксистему цілей, принципів і випливають з них форм, методів та критеріївроботи з кадрами, які розповсюджуються на всі категорії працівників.

Кадрова політика організації - це цілісна стратегія роботи зперсоналом, що поєднує різні елементи і форми кадрової роботи,що має на меті створення високопродуктивного і високопрофесійного,згуртованого, відповідального колективу, здатного гнучко реагувати назміни зовнішнього і внутрішнього середовища.

Основним змістом кадрової політики є:
• по-перше, забезпечення робочою силою високої якості, включаючипланування, добір і наймання, вивільнення (вихід на пенсію, звільнення),аналіз плинності кадрів та ін;
• по-друге, розвиток працівників, профорієнтація і перепідготовка,проведення атестацій і оцінки рівня кваліфікації, організація просуванняпо службі;
• по-третє, вдосконалення організації та стимулювання праці,забезпечення техніки безпеки, соціальні виплати.

Основні цілі кадрової політики повинні відповідати місії організації іповністю відповідати концепції її розвитку. Сама ж концепція розвитку маєохоплювати різні напрямки діяльності організації тавизначати завдання керівництва з урахуванням аналізу реальної ситуації,що складається на фірмі і на ринку.

3. КАДРОВА ПОЛІТИКА НА ПІДПРИЄМСТВІ

3.1. Коротка організаційно-економічна характеристика підприємства

Російське підприємство "Стела" було створено 18.05.93 р. якакціонерне товариство (АТ) закритого типу (N 3462 від 18.05.93.
Реєстраційна палата Мерії Санкт-Петербурга). В результаті прийняттянового ЦК РФ АТЗТ "Стелла" пройшло перереєстрацію і в результаті цьогопридбало нову назву ЗАТ "Стелла", відповідне ГК РФ.

В даний час АТ "Стелла" має наступні структурніпідрозділи: видавництво; друкарня; відділ управління; службумаркетингу та збуту; бухгалтерію.

На початку 1995 року за контрактом з австрійською фірмою "Брюдер Хенн" було поставлено і змонтовано видавнича і друкарське обладнання насуму 1 млн.300 тис. DM:

- друкована двухкрасочная машина "Роланд";

- видавнича комп'ютерна система з комплектом кольороподілу;

- обладнання для виготовлення фото і друкованих форм;

- оздоблювальне обладнання.

Рівень якості продукції, виробленої на даному обладнанні,порівняємо з аналогічним виробництвом в розвинених країнах світу.

Статутний фонд АТ "Стелла" на момент заснування становив 50 млн.руб., балансова вартість майна на момент приватизації (грудень 1993року) - 1,6 млн. руб.

Основна продукція АТ «Стела» - це високоякісні кольоровіхудожні альбоми, журнали, буклети, рекламнівидання, барвисті дитячі книги.

В даний час ЗАТ "Стелла" функціонує з наступнимскладом фахівців:
Адміністративно-управлінський апарат: генеральний директор - 1 чол. комерційний директор - 1 чол. секретар-референт - 1 чол. головний бухгалтер - 1 чол. бухгалтер - 2 чол. інженер-економіст - 2 чол. начальник служби маркетингу і збуту - 1 чол. маркетолог - 3 чол. спеціаліст з реклами - 1 чол. менеджер зі збуту - 4 чол. юрист - 1 чол. начальник служби управління персоналом - 1 чол. спеціаліст з кадрів - 2 чол.
Видавництво: директор - 1 чол. заст. директора - 1 чол. техн. редактор - коректор - 1 чол. художній редактор - 1 чол. керівник видавничої системи - 1 чол. художник-дизайнер - 1 чол. оператор з комп'ютерної мережі - 1 чол.
Друкарня: директор (він же технолог) - 1 чол. головний інженер - 1 чол. заготівельники - 1 чол. друкар (2 бригади по 2 чол.) - 4 чол. отделочник - 2 чол. технолог обробного виробництва - 1 чол. копіювальник друкованих форм - 1 чол. фотограф - 1 чол. монтажник - 1 чол. водій - 2 чол. прибиральниця - 1 чол.

РАЗОМ: 44 чол.

Дану структуру можна використати як базову при збільшенні ЗАТ
"Стелла" у міру зростання обсягів виробництва.

Аналіз складу працюючих показав, що на даний моментфахівців, які раніше працювали в поліграфії - 70%, в інших галузяхнародного господарства - 30%.

Дану пропорцію можна зберегти і надалі, оскількивона дозволить здійснювати нормальний виробничий процес в поліграфії.

По більшості замовлень друковані роботи ведуться в 2-х змінномурежимі, інші служби працюють в одну зміну.

З огляду на замкнений виробничий цикл виробництва, можливорозширення функцій працюючих, що дозволить забезпечити мобільність роботиз кадрами і взаємозамінність персоналу на технологічних операціях.

При організації матеріального стимулювання праці працівниківпідприємства враховуються наступні фактори:

- рівень оплати праці на аналогічних роботах інших підприємств;

- система оплати праці на аналогічних роботах інших підприємств;

- рівень кваліфікації на роботах, пов'язаних з художньоючастиною продукції;

- фактор часу виконання замовлення;

- фактор безперебійної роботи обладнання і техніки,забезпечує виробничий процес.

Було прийнято за доцільне розробити комбіновану системуоплати праці:

- почасово-преміальну на роботах з обслуговування устаткування і техніки;

- відрядно-преміальну на роботах, де можливий нормуванняпраці;

- окладних-преміальну для ІТП та інших категорій працюючих.

2. Концепція кадрової політики АТ «Стела»

Розвиток АТ «Стела» постійно вимагає реалізації безлічі функційз управління персоналом: планування потреби в співробітниках, набір,адаптація нових співробітників в організації, просування перспективнихспівробітників, звільнення у зв'язку з професійною непридатністю або завіком і так далі.

3.2.1. Підбір і прийом на роботу

На підставі порівняння плану по людських ресурсах з чисельністюперсоналу, який вже працює в організації, служба управління персоналомвизначає вакантні робочі місця, які необхідно заповнити. Якщотакі місця існують, починається процес прийому на роботу, що складається здекількох стадій: деталізації вимог до вакантних робочих місць і докандидату на його заняття, підбору кандидатів, відбору кандидатів та прийняття нароботу.

Потреби організації в особі

Підбір кандидатів

Ні Відбір кандидатів

Відповідність вимогам

Та

Прийом на роботу

Прийом на роботу починається з детального визначення того, хто потрібенорганізації. В основі цього процесу в АТ «Стела» лежить підготовкапосадової інструкції, тобто документа, що описує основні функціїспівробітника, що займає дане робоче місце. Посадова інструкціяготується службою управління персоналом спільно з начальникомпідрозділу, в якому існує вакантна посада: начальник службиуправління персоналом вносить своє знання процесу створення посадовийінструкції, а начальник підрозділу - вимоги до конкретного робочогомісця.

Для полегшення підбору кандидатів в АТ «Стела» створенакваліфікаційна карта, яка описує основні характеристики, якимиповинен володіти співробітник для успішної роботи на даній посаді. Картаготується начальником підрозділу і працівниками служби управлінняперсоналом на основі посадової інструкції і являє собою набіркваліфікаційних характеристик (загальна освіта, спеціальна освіта,спеціальні навички - знання іноземних мов, володіння комп'ютером,вміння малювати і т.д.), які повинен мати «ідеальний» співробітник,що займає цю посаду. Використання кваліфікаційної карти даєможливість структурованої оцінки кандидатів (по кожній характеристиці)і порівняння кандидатів між собою.

Визначивши вимоги до кандидата, співробітники служби управлінняперсоналом приступають до залучення кандидатів, використовуючи кількаметодів:
1. Пошук всередині організації. Перш ніж вийти на ринок праці, спочатку пробують шукати серед своїх співробітників, розміщуючи оголошення про вакантне місце на стендах фірми, звертаючись до начальників підрозділів з проханням висунути кандидатів і аналіз особистих справ з метою підбору співробітників з необхідними характеристиками.
2. Оголошення в засобах масової інформації. Для залучення кандидатів

АТ «Стела» розміщує оголошення в спеціалізованих газетах та рубриках:

«Діловий Петербург», «Робота», «Вакансія». Перевагою даного методу є широке охоплення населення при відносно низьких початкових витратах. А недоліком є зворотний бік переваги: величезний наплив кандидатів, більшість з яких не володіє необхідними характеристиками.
3. Виїзд до інститутів та інші навчальні заклади. Співробітники служби управління персоналом часто використовують цей метод для залучення «свіжої крові» - молодих спеціалістів.
4. Приватні агентства по підбору персоналу. Звернувшись в одне з приватних агентств ( »Балтика», «Персонал» та ін) співробітники служби управління персоналом полегшують собі роботу за первісним відбору кандидатів, розглядаючи лише кандидатури, запропоновані фахівцями агентства.

Але не існує універсального методу підбору кандидатів, томуспівробітники служби управління персоналом використовують різні методи взалежно від вакантної посади.

Підбір кандидатів є основою для наступного етапу - відборумайбутніх співробітників організації, що починається з аналізу спискукандидатів з точки зору їх відповідності вимогам організації до майбутніхспівробітникам.

Завдання первинного відбору полягає у визначенні обмеженого числакандидатів, з якими організація могла б працювати індивідуально. На цьомуетапі співробітники служби управління персоналом проводять індивідуальніспівбесіди з відібраними кандидатами. Мета цих співбесідполягає в оцінці ступеня відповідності кандидата портрету «ідеального»співробітника, його здатності виконувати вимоги посадової інструкції,здатності адаптуватися в організації і т.д.

На основі співбесід (зі співробітником служби управління персоналом, апотім з начальником підрозділу) обирають кандидата, який найбільшпідходить для цієї посади.

Після цього обраного працівника приймають на роботу з випробувальнимстроком (від 1 до 3-х місяців), даючи можливість керівництву оцінитикандидата безпосередньо на робочому місці без прийняття на себезобов'язань за його постійного працевлаштування. Якщо після закінченнявипробувального терміну у керівництва немає претензій до нового співробітника, вінприймається на постійну роботу.

3.2.2. Вибір і проведення програм навчання персоналу

Система підвищення кваліфікації персоналу - важлива умова збереженняконкурентоспроможності організації. Навіть за найвищу якість товару абопослуги, що виробляються компанією, для досягнення успіху необхідно, щоб усіланки компанії працювали швидко, злагоджено і професійно. Особливо цеактуально в умовах швидко мінливого зовнішнього оточення організації,неможливість прогнозувати його розвиток на довгостроковий період.

Все це вимагає високого рівня кваліфікації персоналу організації,вміння людей, особливо керівників, приймати правильні рішення, чітковзаємодіяти один з одним з використанням найсучасніших знань урізних областях організаційної діяльності. Не випадково визнано, щовисококваліфіковані кадри є найціннішим капіталом будь-якоїорганізації.

Програми підвищення кваліфікації складаються для співробітниківрізних рівнів ієрархії:
- рядових співробітників організації;
- керівників середньої ланки;
- керівників вищої ланки.

Мета:
. захоплення виробництва товарів або послуг за рахунок інтенсивного (а не екстенсивного) шляхи розвитку організації;
. збільшення якості роботи;
. підвищення рівня регулярного менеджменту організації.

Програми підвищення кваліфікації складаються з урахуванням специфікикожного співробітника і області його професійної діяльності і можуть бутирозроблені для:
- типових робочих місць (наприклад, менеджери з продажів і менеджери з ведення договорів відділу збуту);
- груп співробітників (наприклад, відділ збуту в цілому);
- персонально.

Програми підвищення кваліфікації можуть зачіпати такі області:управління персоналом, time-management, team-building, управлінняпроектами, зовнішнє середовище організації, управління діяльністю, системнийаналіз (основи системного управління організацією, аналіз проблем і такдалі.

Програми підвищення кваліфікації розробляються з урахуванням результатіватестацій персоналу і служать одним з інструментів реалізації кадровоїполітики АТ «Стелла».

Методи: курс лекцій з різних дисциплін; тренінги, семінари; індивідуальне консультування.

Результати: підвищення ефективності роботи персоналу; підвищенняякості продукції; поліпшення організаційної культури на основі більшкваліфікованого підходу до вирішення організаційних проблем;підвищеннярівня регулярного менеджменту; стабілізації кадрового складу на основінадання; організацією можливості професійного, кар'єрного іособистого зростання співробітникам.

3.2.3. Атестація персоналу

В АТ «Стела» періодично оцінюють своїх співробітників з метоюпідвищення ефективності їх роботи і визначення потребпрофесійного розвитку. Регулярна і систематична оцінка персоналупозитивно позначається на мотивації співробітників, їх професійномурозвиток і зростання. Одночасно результати оцінки є важливим елементомуправління людськими ресурсами, оскільки являють можливістьприймати обгрунтовані рішення щодо винагороди, просування,звільнення і розвитку співробітників.

Одним зі способів оцінки персоналу, що використовуються в АТ «Стела»,є атестація. Атестація є процес оцінкиефективності виконання співробітниками своїх посадових обов'язків,що здійснюється безпосереднім начальником.

У центрі атестаційного процесу знаходиться атестаційнуспівбесіда - зустріч начальника з атестуються, співробітником, у ходіякої відбувається обговорення результатів роботи співробітника за минулийперіод, дається оцінка цієї роботи як начальником, так і самим співробітником,затверджується план роботи співробітника на наступний рік і на перспективу.
Дане співбесіду грає важливу роль в атестаційному процесі, томувоно вимагає ретельної підготовки як від співробітника, так і від начальника.

Начальник повинен завчасно визначити дату співбесіди іповідомити її співробітнику, надавши йому можливість ретельно підготуватисядо атестації. Також важливо виділити достатню для проведення співбесідичас (не менше години), вибрати підходяще приміщення, яке б виключалоприсутність третіх осіб, телефонні дзвінки, шум та інші відволікаючіфактори. Бажано не переносити дату співбесіди, тому що це негативнопозначається на стані наказом Міністерства освіти України.

З самого початку співбесіди начальник повинен встановити контакт зспівробітником для доброзичливого діалогу. Цього можна досягти за рахунок тонувітання, питань на нейтральну тему, демонстрації уваги до відповідейспівробітника, посмішки, невимушеної пози. Начальник повинен пояснити, щометою співбесіди є поліпшення результатів його роботи, постійнодемонструючи співробітнику зацікавленість в його розвитку і готовністьнадати допомогу.

Атестацію рекомендується почати з обговорення досягнень співробітника,зосередитися на позитивних результатах. Під час обговорення недоліківначальник повинен бути гранично конкретним, використовувати реальні факти,уникати характеристики особистих якостей співробітника, сконцентруватися напосадові обов'язки. Виносячи загальну оцінку, начальник повинен ретельнообгрунтувати її, надати співробітнику можливість висловити власнудумку, проте не допустити перетворення атестації в словесну перепалку.
Закінчити атестації